Mở đầu, giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương hai: Trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự cam kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự cam kết với tổ chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Chương ba: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra. Chương bốn: Trình bày các kết quả nghiên cứu.
Kiểm tra các giả thuyết và mô hình đã nêu ra. Chương năm: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. 123doc 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. Cam kết với tổ chức Cam kết tổ chức của nhân viên đã được kiểm định rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu ở các nước trên thế giới chẳng hạn như: Meyer và Allen (1990, 1993, 1996); Trần Kim Dung & Abraham,(2005); Sự cam kết với tổ chức được định nghĩa là: một trạng thái tâm lý (a) đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và (b) có ý nghĩa đối với các quyết định tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức (Meyer, Allen, và Smith, 1993).
Sự cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, nhưng hầu hết các mô hình bao gồm một chiều hướng phản ánh một cảm xúc đối với các tổ chức (Meyer và Herscovitch, 2001), như các thành phần trong cam kết của tổ chức được xác định là cảm xúc, sự tồn tại, và quy tắc cam kết bởi Meyer và Allen (1991). Sự cam kết với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống như nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ ước là thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer 1990). Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau. Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết với tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.
Đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng. Theo Kehoe và Wright (2013), cam kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức. 123doc 6 Theo đó, gắn kết bao gồm sự nhất quán, sự nỗ lực và lòng trung thành. Khái niệm này đề cập đến một mối quan hệ tích cực với các tổ chức mà họ sẵn sàng đầu tư nỗ lực đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức.
Do đó, sự gắn kết không chỉ bắt nguồn từ niềm tin và lời nói nhân viên, mà còn từ hành động thiết thực trong công việc. Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống” Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau: Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên. Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên. Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó.
Từ góc độ lý thuyết quá trình, khi môi trường làm việc đẩy mạnh sự hợp tác với người lao động qua làm việc theo nhóm, đào tạo, và hiệu quả giao tiếp, các tương tác xã hội sẽ cung cấp cơ hội liên kết người lao động và tăng tính xác định và cam kết với tổ chức. Hai mươi hạng mục được lựa chọn từ các nghiên cứu để đo lường cho năm nguồn nhân lực hiệu suất cao, trong đó chúng phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội. Phần thực hành của lý thuyết trên thường được gọi là "phần kĩ năng mềm" hay "phần phát triển" được thiết kế để thúc đẩy phúc lợi cho nhân viên và củng cố cam kết (Gould-Williams, 2007) Cần cẩn thận tránh việc nhân viên quá chú trọng đến thúc đẩy kinh tế mà không quan tâm đến các vấn đề xã hội (như tiền lương và việc trả lương theo chất lượng). Phần thực hành bao gồm (1) đào tạo và phát triển, (2) ổn định việc làm, (3) tự thiết kế công việc, (4) giao tiếp, và (5) sự thăng tiến.
Mô hình thử nghiệm bao 123doc 7 gồm, "Tổ chức cung cấp các cơ hội cho việc đào tạo và phát triển nhân viên"; "Các nhân viên trong công việc này có thể mong muốn ở lại với tổ chức theo mong muốn" (để ổn định việc làm); "Tổ chức cho phép lên kế hoạch làm việc" (hay tự thiết kế công việc); "cổ vũ động viên nhân viên" (hay giao tiếp) ; và "có cơ hội được thăng chức" (hay sự thăng cấp). Do đó, chúng ta có thể mong đợi động lực phụng sự công có tác động trực tiếp và tích cực liên quan đến việc làm hài lòng của công chức, cam kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức. Cam kết với tổ chức của nhân viên, như đã nêu trong các giả thuyết trên. Quản trị nguồn nhân lực 2.
Nguồn nhân lực Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Nicholas Henry, Tr.256), Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức (George T.Milkovich và John W.9) Nguồn nhân lực (hurman resourses) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý cơ sở hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Wright. 123doc 8 Tùy thuộc vào cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau có những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là khả năng lao động của con người trên số lượng, cơ cấu (trình độ đào tạo và ngành nghề, cơ cấu theo vùng, theo cơ cấu ngành) và chất lượng, bao gồm cả phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể chất, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hoặc ngành, và khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động quốc gia và quốc tế (Phan Văn Kha 2007). Nhìn chung, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau bởi một số mục tiêu nhất định. Quản trị nguồn nhân lực Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là: - Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học trên cơ sở quản lý con người dựa trên niềm tin, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự, sự thành công lâu dài tốt nhất của tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp bằng cách sử dụng người lao động có hiệu quả để tăng lợi thế cạnh tranh của mình, việc sử dụng những kinh nghiệm và sự khéo léo để đạt được mục tiêu này.
Mục tiêu đặt ra đối với mục đích lựa chọn, quản trị nguồn nhân lực là những năng lực, tính linh hoạt và sự cống hiến cho công việc, quản lý hoạt động và các khen thưởng khuyến khích hoạt động cũng như khả năng của họ để phát triển (Price. 123doc 9 Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Wright.M và các cộng sự (1994). Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế công việc tự trị, sự giao tiếp và sự thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được phú lợi và tăng cường cam kết. Những hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân viên đóng góp khả năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức.