Quản Lý Mối Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

Khám phá cách quản lý mối quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh TP Hồ Chí Minh hiệu quả và bền vững.

• Tác giả: Mai Thị Xuân Minh
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Phú Quốc
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Quản Lý Mối Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH VÀ BIỂU HIỆN NHỮNG TỒN TẠI TRONG MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
• 1.2. Lịch sử hình thành
• 1.3. Mạng lưới và nhân sự
• 1.4. Vị trí của chi nhánh TPHCM trong hệ thống Vietcombank
• 1.5. Giới thiệu về cách thức quản lý hồ sơ khách hàng cá nhân (CIF) tại VCB CN TPHCM
• 1.5.1. Hồ sơ CIF
• 1.5.2. Quản lý hồ sơ CIF
• 1.6. Biểu hiện những vẫn đề tồn tại trong mối quan hệ khách hàng
• 1.6.1. Số lượng trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ cao nhất trong hệ thống
• 1.6.2. Thông tin khách hàng chậm cập nhật và chưa chính xác
• 1.6.3. Nhân viên ngân hàng quên kích hoạt thẻ cho khách hàng
• 1.6.4. Đánh giá chỉ số hài lòng của khách hàng cá nhân tại chi nhánh tương đối thấp
• 1.6.4.1. Chỉ số NPS của chi nhánh thấp
• 1.6.4.2. Thời gian giao dịch là điểm khách hàng không hài lòng nhất
• 1.6.5. Ứng dụng quản lý mối quan hệ, định danh khách hàng miniCRM tại chi nhánh chưa đạt hiệu quả
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHÁCH HÀNG VÀ NGÂN HÀNG TMCP CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
• 2.1. Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng và tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng trong hoạt động ngân hàng
• 2.1.1. Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng
• 2.1.2. Tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng
• 2.2. Xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh
• 2.2.1. Thủ tục, quy trình quản lý thông tin khách hàng rườm rà, mất thời gian
• 2.2.2. Ngân hàng chưa có mối liên kết mạnh mẽ trong quan hệ khách hàng
• 2.2.3. Nhân viên ngân hàng chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
• 3.1. Các nguyên nhân tác động đến mối quan hệ khách hàng
• 3.1.1. Nguồn nhân lực
• 3.1.1.1. Thái độ nhân viên
• 3.1.1.2. Năng lực nhân viên
• 3.1.2. Sự tương tác thông tin với khách hàng
• 3.1.2.1. Kỹ năng giao tiếp của nhân viên
• 3.1.2.2. Cập nhật tin tức tích cực hoặc thông tin quan trọng cho khách hàng
• 3.1.2.3. Kênh thông tin phản hồi hiệu quả
• 3.1.3. Công nghệ thông tin
• 3.1.4. Các yếu tố nhân khẩu học
• 3.2. Xác định nguyên nhân
• 3.2.1. Nguyên nhân về nguồn nhân lực
• 3.2.1.1. Giao dịch viên có điểm chất lượng phục vụ tương đối thấp
• 3.2.1.2. Nguyên tắc hóa vấn đề của nhân viên ngân hàng thay vì phát huy năng lực chuyên môn và kỹ năng chăm sóc khách hàng
• 3.2.2. Phân bổ nhân sự chưa hợp lý kéo dài thời gian giao dịch
• 3.2.3. Nguyên nhân công nghệ
• 3.2.3.1. Quy trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà
• 3.2.3.2. Khai thác cơ sở dữ liệu, thông tin khách hàng chưa hiệu quả
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
• 4.1. Tập trung vào nhân lực
• 4.1.1. Tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ chi nhánh từ nhân viên
• 4.1.1.1. Triển khai và mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” – “Khách hàng bí mật trung thành” tại chi nhánh
• 4.1.1.2. Tạo hotline và hộp mail phản hồi tiếp nhận phản hồi của khách hàng nhanh chóng
• 4.1.1.3. Nhân viên chủ động cung cấp số điện thoại cho khách hàng khi hoàn tất giao dịch
• 4.1.2. Lãnh đạo thường xuyên truyền đạt thông điệp về mối quan hệ khách hàng
• 4.1.2.1. Truyền đạt các thông điệp tích cực về khách hàng
• 4.1.2.2. Ra soát quy trình thông tin, tác nghiệp – phân bổ công việc hợp lý
• 4.1.2.3. Tập trung đào tạo ý thức duy trì mối quan hệ khách hàng
• 4.2. Tập trung vào phát triển công nghệ
• 4.2.1. Thu thập và cung cấp thông tin thường xuyên từ hệ thống dữ liệu
• 4.2.2. Phát triển ý tưởng ứng dụng Sharepoint - xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ khách hàng bằng dữ liệu điện tử
• 4.2.2.1. Chương trình lưu trữ hồ sơ điện tử Sharepoint
• 4.2.2.2. Nguyên tắc xử lý của chương trình
• 4.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG – CHI NHÁNH TPHCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2020
• 5.1. Kế hoạch thực hiện
• 5.2. Kế hoạch phân công chi tiết chương trình quản lý mối quan hệ khách hàng miniCRM
• 5.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Lý Mối Quan Hệ Khách Hàng Tại Vietcombank

Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) là yếu tố then chốt trong hoạt động của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank). CRM không chỉ là việc thu thập và lưu trữ dữ liệu khách hàng mà còn là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững, tạo ra giá trị gia tăng cho cả hai bên. Vietcombank nhận thức rõ tầm quan trọng của CRM trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường lợi thế cạnh tranh. Việc triển khai CRM Vietcombank đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, từ giao dịch viên đến bộ phận công nghệ thông tin, nhằm đảm bảo trải nghiệm khách hàng đồng nhất và hiệu quả. Theo báo cáo nội bộ, Vietcombank CN TP HCM đang nỗ lực chuyển dịch cơ cấu hoạt động, tập trung vào bán lẻ, kinh doanh vốn và dịch vụ, trong đó dịch vụ khách hàng được chú trọng hàng đầu. Vietcombank hướng tới việc lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển CRM tại Vietcombank

Quá trình hình thành và phát triển CRM trong ngân hàng nói chung và Vietcombank nói riêng trải qua nhiều giai đoạn. Từ việc quản lý thông tin khách hàng thủ công, Vietcombank dần chuyển sang sử dụng các hệ thống phần mềm CRM cho ngân hàng hiện đại hơn. Chi nhánh TP HCM là một trong những đơn vị tiên phong trong việc ứng dụng các giải pháp công nghệ CRM vào hoạt động, đặc biệt là việc quản lý hồ sơ khách hàng (CIF). Sự phát triển của Digital banking Vietcombank cũng góp phần thúc đẩy quá trình chuyển đổi số ngân hàng và nâng cao hiệu quả CRM.

1.2. Tầm quan trọng của CRM trong ngành ngân hàng Vietcombank

Quản lý quan hệ khách hàng ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, Vietcombank cần tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua việc cung cấp dịch vụ tốt, đáp ứng nhu cầu cá nhân hóa và tạo ra trải nghiệm tích cực. Chiến lược CRM ngân hàng hiệu quả giúp Vietcombank tăng cường sự trung thành của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

II. Phân Tích Vấn Đề Quản Lý Quan Hệ Khách Hàng Vietcombank

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc triển khai CRM, Vietcombank vẫn đối mặt với một số vấn đề và thách thức trong quản lý quan hệ khách hàng. Tình trạng thông tin khách hàng chậm cập nhật, quy trình thủ tục rườm rà và thiếu sự liên kết mạnh mẽ trong quan hệ khách hàng là những tồn tại cần được giải quyết. Ngoài ra, theo luận văn, ứng dụng CRM Vietcombank miniCRM chưa đạt hiệu quả như mong đợi và nhân viên ngân hàng chưa có ý thức cao trong việc duy trì, phát triển mối quan hệ khách hàng. Giải quyết những vấn đề này là yếu tố then chốt để Vietcombank nâng cao hiệu quả CRM ngân hàng và cải thiện trải nghiệm khách hàng ngân hàng Vietcombank.

2.1. Quy trình thủ tục và quản lý thông tin khách hàng rườm rà

Một trong những vấn đề lớn nhất mà Vietcombank đang đối mặt là quy trình thủ tục phức tạp và rườm rà trong quản lý thông tin khách hàng. Điều này không chỉ gây mất thời gian cho khách hàng mà còn tạo ra gánh nặng cho nhân viên ngân hàng. Việc đơn giản hóa quy trình và ứng dụng giải pháp CRM cho ngành ngân hàng có thể giúp Vietcombank cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Vietcombank.

2.2. Thiếu liên kết trong quan hệ khách hàng tại Vietcombank

Sự thiếu liên kết mạnh mẽ trong quan hệ khách hàng là một thách thức khác mà Vietcombank cần vượt qua. Nhiều khách hàng cảm thấy họ chỉ là một con số trong hệ thống và không nhận được sự quan tâm, chăm sóc cá nhân hóa. Vietcombank cần xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng Vietcombank hiệu quả, tạo ra sự tương tác thường xuyên và đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Ví dụ, cung cấp khách hàng ưu tiên Vietcombank dịch vụ tư vấn tài chính chuyên nghiệp, hay chương trình tặng quà sinh nhật.

2.3. Ý thức của nhân viên về duy trì quan hệ khách hàng còn hạn chế

Ý thức của nhân viên về tầm quan trọng của việc duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng còn hạn chế. Điều này có thể xuất phát từ việc thiếu đào tạo, thiếu động lực hoặc thiếu công cụ hỗ trợ. Vietcombank cần đầu tư vào việc đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp, bán hàng ngân hàng và marketing ngân hàng, đồng thời tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần phục vụ khách hàng.

III. Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Lý Mối Quan Hệ Khách Hàng Vietcombank

Để giải quyết những vấn đề trên, Vietcombank cần triển khai các giải pháp đồng bộ và toàn diện trong quản lý quan hệ khách hàng. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện nguồn nhân lực, nâng cấp công nghệ và quy trình, đồng thời tăng cường sự tương tác với khách hàng. Việc áp dụng các phương pháp CRM tiên tiến và phù hợp với đặc thù của ngành ngân hàng sẽ giúp Vietcombank xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

3.1. Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực CRM tại Vietcombank

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong CRM. Vietcombank cần tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt, am hiểu sản phẩm dịch vụ và có tinh thần phục vụ khách hàng cao. Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp coi trọng khách hàng và khuyến khích sự sáng tạo cũng rất quan trọng. Cần xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả CRM (KPIs) rõ ràng và gắn liền với kết quả kinh doanh. Từ đó, giúp đội ngũ nhân viên có động lực hoàn thành công việc, chăm sóc khách hàng tốt hơn.

3.2. Nâng cấp công nghệ và quy trình CRM Vietcombank

Để quản lý dữ liệu khách hàng ngân hàng một cách hiệu quả, Vietcombank cần đầu tư vào các hệ thống công nghệ CRM hiện đại và tích hợp. Các hệ thống này giúp thu thập, lưu trữ, phân tích và sử dụng thông tin khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác. Ngoài ra, việc đơn giản hóa quy trình thủ tục và tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại cũng giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả hoạt động. Ví dụ, áp dụng tự động hóa marketing ngân hàng để gửi email/SMS thông báo về chương trình khuyến mãi, sản phẩm mới đến đúng phân khúc khách hàng Vietcombank.

3.3. Tăng cường tương tác và phản hồi từ khách hàng Vietcombank

Sự tương tác thường xuyên và hiệu quả với khách hàng là yếu tố quan trọng để xây dựng mối quan hệ bền vững. Vietcombank cần tạo ra nhiều kênh tương tác khác nhau, bao gồm cả trực tiếp và trực tuyến, để khách hàng có thể dễ dàng liên hệ và phản hồi. Việc lắng nghe ý kiến của khách hàng và giải quyết khiếu nại một cách nhanh chóng và thỏa đáng cũng giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng Vietcombank và củng cố lòng tin.

IV. Ứng Dụng Thực Tế Đo Lường Hiệu Quả CRM Vietcombank

Việc triển khai CRM không chỉ dừng lại ở việc áp dụng các giải pháp lý thuyết mà còn cần được ứng dụng vào thực tế và đo lường hiệu quả một cách thường xuyên. Vietcombank cần xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả CRM (KPIs) rõ ràng, chẳng hạn như chỉ số NPS, tỷ lệ giữ chân khách hàng và doanh thu từ khách hàng. Dựa trên kết quả đo lường, Vietcombank có thể điều chỉnh chiến lược CRM và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Theo nghiên cứu từ luận văn, việc triển khai chương trình "Khách hàng bí mật" có thể là một giải pháp hiệu quả để đánh giá chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Các chỉ số đo lường hiệu quả CRM tại Vietcombank

Đánh giá CRM Vietcombank cần dựa trên các chỉ số cụ thể, dễ đo lường. Các chỉ số này bao gồm tỷ lệ giữ chân khách hàng, sự hài lòng của khách hàng (NPS), doanh thu từ khách hàng, chi phí CRM và thời gian phản hồi khách hàng. Việc theo dõi các chỉ số này giúp Vietcombank đánh giá hiệu quả CRM và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Việc đo lường phải được thực hiện thường xuyên và có báo cáo cụ thể để ban lãnh đạo nắm bắt và đưa ra quyết định kịp thời.

4.2. Ứng dụng chương trình Khách hàng bí mật tại Vietcombank

Chương trình "Khách hàng bí mật" là một công cụ hiệu quả để đánh giá chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Vietcombank có thể triển khai chương trình này để đánh giá thái độ phục vụ, kỹ năng giao tiếp và kiến thức sản phẩm của nhân viên. Kết quả đánh giá giúp Vietcombank xác định các điểm yếu và cải thiện chất lượng dịch vụ. Việc mở rộng chương trình này thành "Khách hàng bí mật trung thành" cũng giúp xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

4.3. Phân tích dữ liệu khách hàng để cá nhân hóa dịch vụ tại Vietcombank

Phân tích khách hàng ngân hàng là quá trình sử dụng các công cụ và kỹ thuật để khai thác thông tin từ dữ liệu khách hàng. Vietcombank có thể sử dụng phân tích dữ liệu để hiểu rõ hơn về nhu cầu, sở thích và hành vi của khách hàng. Dựa trên thông tin này, Vietcombank có thể phân khúc khách hàng Vietcombank và cung cấp các sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng phân khúc.

V. Triển Vọng Quản Lý Mối Quan Hệ Khách Hàng Vietcombank 2024

Trong bối cảnh chuyển đổi số mạnh mẽ, CRM Vietcombank có nhiều triển vọng phát triển. Việc ứng dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI), học máy (Machine Learning) và Internet of Things (IoT) có thể giúp Vietcombank tự động hóa các quy trình, cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng và dự đoán nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, để tận dụng tối đa tiềm năng của CRM, Vietcombank cần có chiến lược rõ ràng, đầu tư thích đáng và xây dựng đội ngũ nhân lực có kỹ năng phù hợp.

5.1. Ứng dụng AI và Machine Learning trong CRM Vietcombank

AI và Machine Learning có thể giúp Vietcombank tự động hóa các tác vụ như phân tích dữ liệu khách hàng, dự đoán nhu cầu và cung cấp dịch vụ tư vấn tự động. Ví dụ, chatbot có thể trả lời các câu hỏi thường gặp của khách hàng, hệ thống gợi ý sản phẩm có thể đề xuất các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và hệ thống quản lý khiếu nại khách hàng Vietcombank có thể xử lý khiếu nại một cách nhanh chóng và hiệu quả. Việc ứng dụng các công nghệ này giúp nâng cao hiệu quả CRM và giảm chi phí hoạt động.

5.2. Phát triển các kênh tương tác trực tuyến và di động của Vietcombank

Trong thời đại số, khách hàng ngày càng ưa chuộng các kênh tương tác trực tuyến và di động. Vietcombank cần phát triển các ứng dụng di động, trang web và mạng xã hội để cung cấp dịch vụ và tương tác với khách hàng một cách thuận tiện và nhanh chóng. Các kênh này cần được tích hợp với hệ thống CRM để đảm bảo thông tin khách hàng được cập nhật và đồng bộ.

5.3. Tập trung vào trải nghiệm khách hàng đa kênh Omnichannel Vietcombank

Vietcombank cần xây dựng trải nghiệm khách hàng đa kênh (Omnichannel) để đảm bảo khách hàng có trải nghiệm liền mạch và nhất quán trên tất cả các kênh tương tác. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự tích hợp các hệ thống thông tin. Ví dụ, khách hàng có thể bắt đầu giao dịch trên ứng dụng di động và hoàn tất giao dịch tại quầy mà không cần phải cung cấp lại thông tin.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (VCB CN TPHCM) là chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Vietcombank với hơn 956 nhân viên và mạng lưới gồm 17 chi nhánh, 21 phòng giao dịch trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Mỗi năm, chi nhánh này thu hút hơn 30.000 khách hàng mới, đóng góp gần 40% lợi nhuận toàn hệ thống. Tuy nhiên, trong giai đoạn từ tháng 10/2016 đến tháng 7/2017, chi nhánh ghi nhận trung bình 187 trường hợp khách hàng phàn nàn mỗi tháng về thông tin tài khoản chưa chính xác hoặc chậm cập nhật, chiếm khoảng 12% tổng số phàn nàn toàn hệ thống. Chỉ số hài lòng khách hàng (NPS) tại chi nhánh cũng thấp hơn mức trung bình toàn hệ thống, đặc biệt là khu vực dịch vụ khách hàng với điểm NPS chỉ đạt 34 so với mức trung bình 40. Thời gian giao dịch kéo dài và thủ tục rườm rà là những điểm khách hàng không hài lòng nhất.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích nguyên nhân tồn tại trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại VCB CN TPHCM, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng. Phạm vi khảo sát tập trung vào khách hàng giao dịch tại 11 phòng giao dịch và phòng dịch vụ khách hàng cá nhân của chi nhánh trong khoảng thời gian từ tháng 8 đến tháng 9 năm 2017. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện các chỉ số hiệu quả dịch vụ, giảm thiểu phàn nàn và tăng cường sự trung thành của khách hàng, góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của ngân hàng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết quản lý quan hệ khách hàng (CRM) với các khái niệm cốt lõi như: chiến lược CRM, hoạt động CRM, phân tích CRM và phối hợp CRM. CRM được định nghĩa là chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài, gia tăng giá trị khách hàng và lợi nhuận cho tổ chức. Lý thuyết nhấn mạnh vai trò của nhân viên trong việc xây dựng mối quan hệ, bao gồm thái độ và năng lực phục vụ, kỹ năng giao tiếp, cập nhật thông tin và kênh phản hồi hiệu quả. Ngoài ra, yếu tố công nghệ thông tin được xem là công cụ hỗ trợ quan trọng trong việc thu thập, lưu trữ và khai thác dữ liệu khách hàng, giúp nâng cao hiệu quả CRM. Các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn cũng ảnh hưởng đến nhận thức và kỳ vọng của khách hàng về mối quan hệ với ngân hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh và tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn. Cỡ mẫu khảo sát gồm 200 khách hàng giao dịch trực tiếp tại 11 phòng giao dịch và phòng dịch vụ khách hàng cá nhân của VCB CN TPHCM trong giai đoạn từ 01/08/2017 đến 30/09/2017. Đồng thời, phỏng vấn trực tiếp 50 giao dịch viên để thu thập quan điểm về chất lượng dịch vụ và quản lý mối quan hệ khách hàng. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo nội bộ, bản tin trung tâm dịch vụ khách hàng, kết quả khảo sát khách hàng bí mật và dự án NPS do Vietcombank phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Nielsen thực hiện. Phân tích dữ liệu tập trung vào đánh giá các chỉ số phàn nàn, mức độ hài lòng, thời gian giao dịch, hiệu quả ứng dụng công nghệ CRM và các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ khách hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tỷ lệ phàn nàn về thông tin khách hàng cao: Trung bình mỗi tháng có 187 trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản chưa chính xác hoặc chậm cập nhật, trong đó chi nhánh TPHCM chiếm khoảng 12% tổng số phàn nàn toàn hệ thống. Ví dụ, tháng 6/2017 chi nhánh ghi nhận 29 trường hợp phàn nàn về thông tin chưa chính xác.

2. Nhân viên quên kích hoạt thẻ cho khách hàng: Trong giai đoạn khảo sát, chi nhánh TPHCM có 318 trường hợp phàn nàn về việc nhân viên quên kích hoạt thẻ, chiếm 13,2% tổng số phàn nàn trên toàn hệ thống. Số lượng phàn nàn này có xu hướng tăng qua các tháng.

3. Chỉ số hài lòng khách hàng thấp: Chỉ số NPS của chi nhánh chỉ đạt 29 điểm, thấp hơn mức trung bình toàn hệ thống là 40 điểm. Khu vực dịch vụ khách hàng có NPS thấp nhất (34 điểm), trong khi bộ phận tín dụng cá nhân đạt 53 điểm.

4. Thời gian giao dịch kéo dài: Khoảng 12% khách hàng không hài lòng với thời gian giao dịch, đặc biệt vào giờ cao điểm do thủ tục rườm rà và phân bổ nhân sự chưa hợp lý. Mỗi giao dịch viên tại phòng giao dịch trung bình tiếp gần 100 lượt khách mỗi ngày, với thời gian giao dịch trung bình khoảng 4 phút.

5. Ứng dụng miniCRM chưa hiệu quả: Phần mềm quản lý mối quan hệ khách hàng miniCRM được triển khai từ năm 2014 nhưng chưa được sử dụng hiệu quả tại chi nhánh, do phân bổ khách hàng không hợp lý và thiếu sự chủ động của nhân viên trong việc khai thác dữ liệu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến các tồn tại trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại VCB CN TPHCM bao gồm chất lượng phục vụ của nhân viên chưa đạt yêu cầu, thái độ phục vụ thiếu thân thiện và kỹ năng giao tiếp hạn chế. Kết quả chương trình “Khách hàng bí mật” cho thấy chỉ 20,7% giao dịch viên đạt loại “Tốt”, trong khi 44,1% có điểm đánh giá dưới mức trung bình. Việc phân bổ nhân sự chưa hợp lý gây áp lực lớn cho giao dịch viên, làm tăng thời gian chờ đợi và giảm chất lượng phục vụ.

Quy trình công nghệ và thủ tục quản lý thông tin khách hàng còn phức tạp, rườm rà, đặc biệt là việc phân quyền và thay đổi thông tin khách hàng giữa các chi nhánh chưa đồng bộ, gây khó khăn cho khách hàng khi giao dịch tại chi nhánh khác nơi mở tài khoản ban đầu. Việc khai thác dữ liệu khách hàng chưa hiệu quả làm giảm khả năng bán chéo sản phẩm và chăm sóc khách hàng cá nhân hóa.

So với các ngân hàng thương mại khác, chất lượng dịch vụ của VCB CN TPHCM đang ở mức thấp hơn, ảnh hưởng trực tiếp đến sự trung thành và hài lòng của khách hàng. Việc cải thiện mối quan hệ khách hàng không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện số lượng phàn nàn theo tháng, bảng điểm đánh giá chất lượng dịch vụ của giao dịch viên và biểu đồ so sánh chỉ số NPS giữa các khu vực giao dịch.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Triển khai và mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật”: Thực hiện đánh giá thường xuyên và toàn diện chất lượng phục vụ của giao dịch viên tại tất cả các phòng giao dịch và chi nhánh, không chỉ theo đợt ngẫu nhiên. Mục tiêu nâng điểm chất lượng dịch vụ lên mức “Tốt” trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh phối hợp với phòng kiểm soát chất lượng.

2. Thiết lập hotline và hộp thư phản hồi riêng cho từng phòng giao dịch: Tạo kênh tiếp nhận phản hồi nhanh chóng, kịp thời xử lý các phàn nàn của khách hàng, giảm tải cho trung tâm dịch vụ khách hàng chung. Mục tiêu giảm 20% số lượng phàn nàn chưa được xử lý trong 6 tháng đầu triển khai. Chủ thể thực hiện: Phòng chăm sóc khách hàng và công nghệ thông tin.

3. Đào tạo nâng cao nhận thức và kỹ năng giao tiếp cho nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về thái độ phục vụ, kỹ năng giao tiếp, bán chéo sản phẩm và sử dụng hiệu quả phần mềm miniCRM. Mục tiêu 100% nhân viên tuyến đầu được đào tạo trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo.

4. Rà soát và tối ưu quy trình quản lý thông tin khách hàng: Đơn giản hóa thủ tục, phân quyền rõ ràng giữa các chi nhánh, áp dụng công nghệ lưu trữ hồ sơ điện tử (Sharepoint) để cập nhật thông tin nhanh chóng, chính xác. Mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý thay đổi thông tin khách hàng xuống dưới 24 giờ. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và phòng quản lý rủi ro.

5. Phân bổ khách hàng hợp lý theo địa bàn và mức độ giao dịch: Cải tiến chương trình miniCRM để phân chia khách hàng dựa trên địa điểm và tần suất giao dịch thực tế, tăng hiệu quả bán chéo và chăm sóc khách hàng cá nhân. Mục tiêu tăng tỷ lệ bán chéo sản phẩm lên 15% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và công nghệ thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và quản lý chi nhánh: Nhận diện các vấn đề tồn tại trong quản lý mối quan hệ khách hàng, từ đó xây dựng chiến lược cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

2. Phòng chăm sóc khách hàng và nhân viên giao dịch: Hiểu rõ vai trò của thái độ, kỹ năng giao tiếp và ứng dụng công nghệ trong việc duy trì mối quan hệ khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự trung thành của khách hàng.

3. Chuyên gia công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng: Nắm bắt các yêu cầu về hệ thống quản lý thông tin khách hàng, phát triển và tối ưu phần mềm CRM, hỗ trợ quy trình nghiệp vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành tài chính – ngân hàng: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu thực tiễn trong lĩnh vực quản lý quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chỉ số NPS của VCB CN TPHCM lại thấp hơn mức trung bình toàn hệ thống?
   Chỉ số NPS thấp do khách hàng không hài lòng với thời gian giao dịch kéo dài, thủ tục rườm rà và thái độ phục vụ chưa thân thiện của nhân viên. Ví dụ, khu vực dịch vụ khách hàng có NPS chỉ đạt 34 điểm so với mức trung bình 40 điểm toàn hệ thống.

2. Nguyên nhân chính dẫn đến phàn nàn về thông tin khách hàng chưa chính xác là gì?
   Nguyên nhân chủ yếu là do quy trình quản lý thông tin khách hàng phức tạp, phân quyền chưa rõ ràng giữa các chi nhánh và việc cập nhật thông tin chậm trễ. Điều này gây khó khăn trong việc xác minh và xử lý giao dịch nhanh chóng.

3. Ứng dụng miniCRM tại chi nhánh gặp những khó khăn gì?
   MiniCRM chưa được sử dụng hiệu quả do phân bổ khách hàng không hợp lý, thiếu sự chủ động của nhân viên trong khai thác dữ liệu và chưa có quy trình đào tạo bài bản. Kết quả là chương trình không phát huy được tiềm năng bán chéo sản phẩm.

4. Làm thế nào để cải thiện thái độ và kỹ năng giao tiếp của nhân viên?
   Ngân hàng cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ, triển khai chương trình đánh giá chất lượng dịch vụ qua “Khách hàng bí mật” và xây dựng môi trường làm việc khuyến khích, giảm áp lực cho nhân viên để nâng cao tinh thần phục vụ.

5. Giải pháp công nghệ nào giúp rút ngắn thời gian giao dịch và nâng cao hiệu quả quản lý khách hàng?
   Áp dụng hệ thống lưu trữ hồ sơ điện tử Sharepoint, đơn giản hóa quy trình cập nhật thông tin, phân quyền rõ ràng và cải tiến phần mềm miniCRM để phân bổ khách hàng theo địa bàn và tần suất giao dịch thực tế giúp nâng cao hiệu quả quản lý và giảm thời gian giao dịch.

Kết luận

• VCB CN TPHCM là chi nhánh lớn nhất trong hệ thống với mạng lưới rộng và lượng khách hàng tăng trưởng nhanh, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong quản lý mối quan hệ khách hàng.
• Các tồn tại chính bao gồm phàn nàn về thông tin khách hàng chưa chính xác, thái độ phục vụ của nhân viên chưa đạt yêu cầu, thời gian giao dịch kéo dài và ứng dụng công nghệ CRM chưa hiệu quả.
• Nguyên nhân chủ yếu liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực, quy trình công nghệ phức tạp và phân bổ khách hàng chưa hợp lý.
• Đề xuất các giải pháp tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ nhân viên, cải tiến quy trình công nghệ, thiết lập kênh phản hồi nhanh và đào tạo nâng cao nhận thức.
• Kế hoạch thực hiện các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 2018-2020 nhằm nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng, góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của ngân hàng.

Các phòng ban liên quan cần phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá và giám sát hiệu quả thường xuyên để đảm bảo tiến độ và chất lượng thực hiện. Đặt khách hàng làm trung tâm là chìa khóa để nâng cao vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững của Vietcombank.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 Chương một của đề tài đã trình bày sơ lược về bối cảnh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và những biển hiện của mối quan hệ khách hàng. Trong đó, giới thiệu sơ lược về lịch sử hình, mạng lưới nhân sự và vị trí của Vietcombank CN TPHCM trong hệ thống VCB. Chương này cũng giới thiệu về cách thức quản lý thông tin khách hàng tại chi nhánh (CIF) và trình bày những biểu hiện tồn tại trong mối quan hệ với khách hàng tại VCB CN TPHCM thông qua các biểu hiện: Số lượng trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ tại chi nhánh cao nhất nhất trong hệ thống: thống kê số trường hợp khách hàng chậm cập nhật thông tin, thông tin chưa chính xác và trường hợp nhân viên quên kích hoạt thẻ cho khách hàng; đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đo lường bằng chỉ số trung thành của khách hàng; và ứng dụng quản lý mối quan hệ - định danh khách hàng (CRM) tại chi nhánh chưa hiệu quả. 18 CHƯƠNG 2 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHÁCH HÀNG VÀ NGÂN HÀNG TMCP CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH 2.1 Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng và tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng trong hoạt động ngân hàng Mục 2.1 tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng và tầm quan trọng của quản lý quan hệ khách hàng trong hoạt động ngân hàng.

Đây là nền tảng để xác định vấn đề nghiên cứu và cho thấy ý nghĩa của vấn đề được xác định.1 Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng Quản lý mối quan hệ với khách hàng hay nói cách khác là quản lý mối quan hệ khách hàng - CRM (Customer Relationship Management) là một cơ sở dữ liệu chứa dữ liệu khách hàng và cho phép các ngân hàng quy mô lớn hiện đại sử dụng thông tin khách hàng để rà soát các dịch vụ, tin nhắn và sự lựa chọn của cách thức liên hệ cho mỗi và mọi khách hàng cá nhân (Payne, 2005; Kotler và Keller, 2014).Một "mối quan hệ" có thể được định nghĩa một cách đơn giản là hai bên đang tiếp xúc với nhau (Forsyth, 2014). Quản lý khách hàng (gọi tắt là CRM) là quá trình mà một nhà cung cấp dịch vụ (ngân hàng) cố gắng duy trì và tăng cường mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng của mình (Swartz&CS,2000). Theo Philip Kotler (2013), CRM sử dụng công nghệ thông tin để thập dữ liệu, sau đó sử dụng để phát triển nhằm tạo ra sự giao tiếp có tính cá nhân với khách hàng. Trong dài hạn, dữ liệu cung cấp có thể được phân tích và điều chỉnh liên tục nhằm gia tăng giá trị, duy trì mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp.

Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các hoạt động kinh doanh được thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày càng thân thiện với khách hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá trị của mỗi khách hàng. Đó là cách tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh hưởng đến hành vi khách hàng thông qua sự giao thiệp nhằm duy trì khách 19 hàng và khả năng sinh lợi của khách hàng. Có rất nhiều quan điểm về CRM, theo Ed Peelen (Customer Relationship Management, 2015) xác định CRM ở những khía cạnh sau: Chiến lược, hoạt động, phân tích và tổng hợp, cụ thể như sau: Chiến lược: CRM là chiến lược kinh doanh lấy khách hàng là cốt lõi nhằm chinh phục và duy trì khách hàng trung thành mang lại lợi ích cho tổ chức. Hoạt động: Tập trung vào việc tự động hóa của khách hàng phải đối mặt với với các quá trình bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng.

Phân tích: Tập trung khai thác thông tin một cách thông minh, linh hoạt dựa trên các dữ liệu về khách hàng liên quan đến các mục địch chiến lược, chiến thuật. Phối hợp: CRM phối hợp với việc áp dụng công nghệ tối ưu với mục định đối đa hóa giá trị công ty, tối tác và khách hàng.2 Tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng Thực hiện tốt mối quan hệ với khách hàng góp phần nâng cao về chất lượng dịch vụ của một công ty. Cụ thể, CRM có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng (Rootman, 2006). Nói cách khác, nếu một ngân hàng có thể cải thiện mối quan hệ với khách hàng, ngân hàng đó sẽ làm tăng chất lượng dịch vụ của mình.

Vì vây, để thu hút và giữ chân khách hàng, ngân hàng cần phải thực hiện thông qua các mối quan hệ với khách hàng. Sự chú trọng và tôn trọng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là thừa nhận giá trị lâu dài của việc xây dựng mối quan hệ (Bruhn, 2003). Kết quả của việc xây dựng mối quan hệ thành công là tăng lòng trung thành của khách hàng (Gummesson, 2002). Mong muốn của ngân hàng để duy trì một khách hàng hài lòng được tìm thấy trong mong muốn của họ để củng cố lòng trung thành của khách hàng, vì nó cuối cùng dẫn đến tăng lợi nhuận (Blomqvist &CS, 2004).

Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăng phần đóng góp của khách hàng (Kutner và Cripps, 1997).Quản lý chất lượng và quan hệ khách hàng (CRM) như một chiến lược cạnh tranh trong ngành ngân hàng.Mục đích chính của chiến lược quản lý là phát triển một lợi thế cạnh tranh. 20 Khi thị trường ngày càng cạnh tranh, sự phát triển của mối quan hệ khách hàng có thể duy trì được xem là một phương pháp của việc tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của CRM trong ngành ngân hàng không thể bị đánh giá thấp.2 Xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh Mục 2.2 xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh chỉ đạt ở mức trung bình, liên quan đến thủ tục, quy trình quản lý thông tin khách hàng rườm rà, mất thời gian; chưa có mối liên kết mạnh mẽ giữa khách hàng và ngân hàng; giao dịch viên, thủ quỹ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng giao dịch tại ngân hàng. Để làm rõ những tồn tại liên quan đến vấn đề nghiên cứu, dựa trên cơ sở lý thuyết trình bày ở mục 2.1 và những biểu hiện thực tế tại chi nhánh đã trình bày ở mục 1.2, tác giả thực hiện khảo sát (trả lời bảng câu hỏi), bằng phương phápphỏng vấn trực tiếp tại quầy 200 khách hàng giao dịch tại 11 PGD thuộc VCB Chi nhánh TPHCM và Phòng dịch vụ khách hàng thể nhân tại Chi nhánh liên quan đến mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng.

Thời gian khảo sát từ tháng đầu tháng 8/2017 đến cuối tháng 9/2017. Đồng thời, tác giả phỏng vấn trực tiếp 50 giao dịch viên thuộc 11 PGD và phòng DVKH. Câu hỏi khảo sát được dựa trên nguyên cứu Rootman &CS (2006).1 Thủ tục, quy trình quản lý thông tin khách hàng rườm rà, mất thời gian Trong số 200 khách hàng được khảo sát tại quầy có 72 khách hàng cho rằng dịch vụ mở tài khoản cá nhân là mất nhiều thời gian giao dịch nhất so với các giao dịch như nộp tiền, chuyển khoản, hoặc rút tiền… tuy nhiên họ đồng ý và hài lòng vì nhân viên ngân hàng giải thích do lần đầu xác lập thông tin tài khoản tại ngân hàng, nên phải điền nhiều thông tin và giấy tờ hơn là những khách hàng giao dịch vãng lai không liên quan đến tài khoản. 51/200 khách hàng không hài lòng vì họ đã có tài khoản tại Vietcombank và mở thêm tài khoản mới mà vẫn tốn nhiều thời gian, 11 người cảm thấy rất không 21 hài lòng vì không được mở thêm tài khoản mới với lý do chữ ký của tài khoản đang sử dụng không đúng khớp với tài khoản mở mới và muốn mở thêm tài khoản mới phải cập nhật thông tin lại ở nơi mở tài khoản ban đầu.

Trong số 200 khách hàng được hỏi này thì có đến 164 người đều cảm thấy rắc rối nếu thay đổi thông cá nhân như CMND vì lo ngại sẽ bất tiện và phức tạp khi giao dịch tại ngân hàng, còn lại 36 khách hàng cho rằng, họ không lo ngại vì đã biết về thủ tục thay đổi thông tin cá nhân tại ngân hàng. Đối với khách hàng cảm thấy không hài lòng nhất khi giao dịch vào giờ cao điểm, mất nhiều thời gian chờ đến lượt và khi đến lượt giao dịch thái độ nhân viên khẩn trương khiến họ cảm thấy không được thoải mái.2 Ngân hàng chưa có mối liên kết mạnh mẽ trong quan hệ khách hàng Dựa vào cơ sở lý thuyết và những biểu hiện của mối quan hệ khách hàng, tác giả khảo sát sát đánh giá mối quan hệ khách hàng giao dịch tại VCB CN TPHCM, thông qua các nhóm câu hỏi liên quan (Phụ lục 1).1: Tổng kết nhóm câu hỏi 10đánh giá mối quan hệ của khách hàng STT Câu hỏi Điểm TB11 1 Quý khách cảm thấy có mỗi liên kết mạnh mẽ với VCB 3,14 2 Quý khách nhận được nhiều lợi ích từ VCB 3,55 3 Quý khách hoàn toàn cam kết, hài lòng với ngân hàng 3,22 Quý khách có niềm tin vào VCB vì ngân hàng sẽ luôn 3,26 4 hành động vì lợi ích của khách hàng. Để đạt mục tiêu dẫn đầu về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của ngân hàng 2020, thì bản thân ngân hàng cần có sự nỗ lực đáng kể. Đây cũng chính là vấn đề của nghiên cứu.3 Nhân viên ngân hàng chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng Bản thân giao dịch viên, thủ quỹ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng giao dịch tại ngân hàng.

Khảo sát nội bộ 50 giao dịch viên tại 11 PGD thuộc chi nhánh TPHCM, tác giả phỏng vấn trực tiếp 50 giao dịch viên về giới thiệu và bán chéo sản dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Trong đó - 39/50 thanh toán viên cho rằng với những khách hàng “khó tính” và “đã phải đợi lâu” để đến lượt giao dịch thì giao dịch viên chỉ cố gắng hoàn thành giao dịch một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Giao dịch viên không thể chào bán thêm dịch vụ.