Quản lý Dự án: Cẩm nang cho Quản lý Chức năng của Kerzner & Saladis

Nắm vững kiến thức quản lý dự án cốt lõi từ Kerzner. Hướng dẫn thiết yếu cho quản lý chức năng để điều hành dự án thành công.

• Tác giả: Harold Kerzner
• Người hướng dẫn: E. LaVerne Johnson, Founder, President & CEO, IIL
• Trường học: International Institute for Learning, Inc.
• Chuyên ngành: Project Management
• Đề tài: What Functional Managers Need to Know about Project Management
• Loại tài liệu: Book
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hoboken

Tóm tắt

I. Tổng quan về vai trò quản lý chức năng trong quản lý dự án

Quản lý chức năng là những người đứng đầu các bộ phận chuyên môn như kỹ thuật, marketing, tài chính hay nhân sự. Họ chịu trách nhiệm chính về hoạt động hàng ngày và phát triển năng lực chuyên môn của đơn vị mình. Trong bối cảnh dự án ngày càng phức tạp, quản lý chức năng đóng vai trò then chốt trong việc cung cấp nguồn lực, kiến thức chuyên sâu và đảm bảo sự liên kết giữa mục tiêu dự án và mục tiêu tổ chức. Hiểu biết về quản lý dự án không còn là lựa chọn mà trở thành yêu cầu bắt buộc. Kiến thức này giúp họ lập kế hoạch nguồn lực chính xác, đánh giá rủi ro kỹ thuật và hỗ trợ dự án đạt kết quả chất lượng. Sự tham gia chủ động của quản lý chức năng là yếu tố quyết định sự thành công của dự án.

1.1. Định nghĩa và phạm vi trách nhiệm

Quản lý chức năng là người chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của một bộ phận chuyên môn. Phạm vi trách nhiệm bao gồm quản lý nhân sự, phát triển kỹ năng, đảm bảo chất lượng công việc chuyên môn và đạt các chỉ số hiệu suất của bộ phận. Họ là cầu nối giữa chiến lược cấp cao và thực thi cấp cơ sở. Trong quản lý dự án, họ cung cấp nhân sự có năng lực, phê duyệt các giải pháp kỹ thuật và giám sát chất lượng sản phẩm bàn giao từ phía bộ phận mình.

1.2. Tầm quan trọng của kiến thức quản lý dự án

Kiến thức quản lý dự án giúp quản lý chức năng hiểu rõ quy trình, công cụ và ngôn ngữ chung. Điều này tạo điều kiện cho sự hợp tác hiệu quả với quản lý dự án. Họ có thể đánh giá chính xác thời gian, chi phí và rủi ro cho các công việc thuộc chuyên môn. Quản lý cũng biết cách bảo vệ quyền lợi của bộ phận mình trong dự án mà không gây xung đột. Năng lực này giảm thiểu hiểu lầm, tăng cường sự tin tưởng và đảm bảo nguồn lực được phân bổ hợp lý.

II. Thách thức của quản lý chức năng trong môi trường dự án

Môi trường dự án đặt ra nhiều thách thức đặc thù cho quản lý chức năng. Một trong những khó khăn lớn nhất là xung đột ưu tiên giữa công việc thường xuyên của bộ phận và yêu cầu đột xuất từ dự án. Quản lý phải cân đối nguồn lực hạn chế, bao gồm cả nhân sự và thời gian, để không ảnh hưởng đến hoạt động cốt lõi. Thách thức khác là sự khác biệt trong văn hóa làm việc. Bộ phận chức năng thường ưu tiên sự ổn định và quy trình, trong khi dự án đòi hỏi linh hoạt và tốc độ. Việc đánh giá hiệu quả công việc trong dự án cũng phức tạp hơn so với công việc thường xuyên. Những thách thức này đòi hỏi quản lý chức năng phải có kỹ năng đàm phán, lập kế hoạch và quản lý thay đổi xuất sắc.

2.1. Xung đột ưu tiên và phân bổ nguồn lực

Xung đột ưu tiên xảy ra khi dự án yêu cầu nhân sự giỏi nhất trong khi bộ phận cũng cần họ cho các nhiệm vụ quan trọng. Quản lý chức năng phải đối mặt với áp lực từ cả hai phía. Việc phân bổ nguồn lực không hợp lý dẫn đến quá tải cho nhân viên, giảm chất lượng công việc và tạo ra mâu thuẫn nội bộ. Giải pháp đòi hỏi một quy trình đánh giá và phân bổ minh bạch, dựa trên chiến lược tổng thể của tổ chức.

2.2. Rào cản trong giao tiếp và phối hợp

Rào cản giao tiếp phát sinh từ ngôn ngữ chuyên môn khác nhau giữa các bộ phận và nhóm dự án. Quản lý dự án nói về mốc tiến độ, ngân sách và phạm vi, trong khi quản lý chức năng quan tâm đến tiêu chuẩn kỹ thuật và năng lực chuyên môn. Sự thiếu hiểu biết lẫn nhau dễ dẫn đến kỳ vọng sai lệch và ra quyết định chậm trễ. Việc xây dựng kênh giao tiếp thường xuyên và diễn giải thông tin theo ngữ cảnh chung là vô cùng cần thiết.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả quản lý chức năng trong dự án

Để vượt qua thách thức, quản lý chức năng cần áp dụng các phương pháp có hệ thống. Đầu tiên là xây dựng quy trình phối hợp rõ ràng với văn phòng quản lý dự án (PMO). Quy trình này nên quy định cách thức yêu cầu nguồn lực, quy trình phê duyệt và cơ chế báo cáo. Thứ hai là đầu tư vào đào tạo kỹ năng quản lý dự án cơ bản cho bản thân và đội ngũ chủ chốt. Các chứng chỉ như PMP hoặc CAPM cung cấp nền tảng vững chắc. Thứ ba là tận dụng công cụ quản lý công việc và dự án để tăng tính minh bạch. Các công cụ này giúp theo dõi tiến độ, phân công nhiệm vụ và quản lý tài liệu tập trung. Cuối cùng, văn hóa hợp tác cần được xây dựng thông qua các cuộc họp liên bộ phận định kỳ.

3.1. Thiết lập quy trình phối hợp liên phòng ban

Một quy trình phối hợp hiệu quả bắt đầu bằng việc phân định rõ trách nhiệm giữa quản lý chức năng và quản lý dự án. Nó nên bao gồm mẫu đề nghị nguồn lực, quy trình ưu tiên dự án dựa trên giá trị chiến lược và cơ chế giải quyết xung đột. Việc áp dụng ma trận RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) cho từng dự án là một công cụ hữu ích. Quy trình này phải được ban lãnh đạo phê duyệt và áp dụng thống nhất trong toàn tổ chức.

3.2. Phát triển năng lực quản lý dự án cho đội ngũ

Đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng cốt lõi như quản lý thời gian, đánh giá rủi ro, ước tính công việc và giao tiếp trong dự án. Chương trình có thể bao gồm hội thảo nội bộ, khóa học trực tuyến hoặc khuyến khích nhân viên lấy chứng chỉ chuyên ngành. Việc phát triển năng lực không chỉ giúp cá nhân làm việc hiệu quả hơn mà còn tạo ra một đội ngũ quản lý chức năng có tư duy dự án, sẵn sàng hợp tác và đóng góp giá trị.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tế cho quản lý chức năng

Quản lý dự án không phải là lĩnh vực riêng của các quản lý dự án chuyên trách. Quản lý chức năng là nhân tố không thể thiếu, quyết định chất lượng và sự thành bại của dự án. Việc trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý dự án giúp họ bảo vệ nguồn lực bộ phận, tối ưu hóa đóng góp chuyên môn và đạt được mục tiêu kép: hoàn thành dự án xuất sắc đồng thời duy trì hoạt động bộ phận ổn định. Ứng dụng thực tế bắt đầu từ việc thay đổi tư duy, xem mỗi dự án là cơ hội để phát triển đội ngũ và quy trình. Bước tiếp theo là chủ động tìm kiếm cơ hội hợp tác với quản lý dự án, tham gia vào các giai đoạn lập kế hoạch và giám sát. Sự chủ động này sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho cả cá nhân, bộ phận và toàn bộ tổ chức.

4.1. Lợi ích của sự hợp tác hiệu quả

Khi quản lý chức năng và quản lý dự án phối hợp nhịp nhàng, tổ chức đạt được nhiều lợi ích thiết thực. Năng suất lao động tăng do nguồn lực được sử dụng đúng người đúng việc. Các xung đột nội bộ giảm, không khí làm việc tích cực hơn. Chất lượng sản phẩm dự án được đảm bảo nhờ sự giám sát chuyên môn chặt chẽ. Hơn nữa, tổ chức xây dựng được năng lực quản lý dự án vững mạnh từ bên trong, giảm sự phụ thuộc vào bên ngoài.

4.2. Các bước hành động cụ thể

Bắt đầu bằng việc tự đánh giá kiến thức quản lý dự án hiện có và xác định lỗ hổng. Tiếp theo, đề xuất với cấp trên về một dự án thí điểm áp dụng quy trình phối hợp mới. Chủ động mời quản lý dự án trao đổi về kỳ vọng và cách làm việc. Tham gia ít nhất một khóa học ngắn hạn về quản lý dự án trong sáu tháng tới. Cuối cùng, chia sẻ kiến thức học được với đội ngũ trong bộ phận để xây dựng năng lực tập thể.

Trích đoạn nội dung tài liệu

What Functional Managers Need to Know about PROJECT MANAGEMENT Harold Kerzner, Ph. Frank Saladis, PMP John Wiley & Sons, Inc. This book is printed on acid-free paper. Copyright © 2009 by International Institute for Learning, Inc., New York, New York.

All rights reserved. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Published simultaneously in Canada No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, except as permitted under Section 107 or 108 of the 1976 United States Copyright Act, without either the prior written permission of the Publisher, or authorization through payment of the appropriate per-copy fee to the Copyright Clearance Center, 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, [phone], fax [phone], or on the web at www. Requests to the Publisher for permission should be addressed to the Permissions Department, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, [phone], fax [phone], or online at www.com/go/permissions. Limit of Liability/Disclaimer of Warranty: While the publisher and the author have used their best efforts in preparing this book, they make no representations or warranties with respect to the accuracy or completeness of the contents of this book and specifically disclaim any implied warranties of merchantability or fitness for a particular purpose.

No warranty may be created or extended by sales representatives or written sales materials. The advice and strategies contained herein may not be suitable for your situation. You should consult with a professional where appropriate. Neither the publisher nor the author shall be liable for any loss of profit or any other commercial damages, including but not limited to special, incidental, consequential, or other damages.8: PhotoDisc/ Getty Images; 2.3: Artville/Getty Images; 2.14: Corbis Digital Stock; 2.5: Imagestate For general information about our other products and services, please contact our Customer Care Department within the United States at [phone], outside the United States at [phone] or fax [phone].

Wiley also publishes its books in a variety of electronic formats. Some content that appears in print may not be available in electronic books. For more information about Wiley products, visit our web site at www. “PMI”, the PMI logo, “OPM3”, “PMP”, “PMBOK” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

For a comprehensive list of PMI marks, contact the PMI Legal Department. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data: Kerzner, Harold. What functional managers need to know about project management / Harold Kerzner, Frank Saladis.4'04--dc22 2009018591 Printed in the United States of America 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 CO NTENTS Preface vii Acknowledgments xi International Institute for Learning, Inc. (IIL) xii Chapter 1: PROJECT MANAGEMENT PRINCIPLES 1 Project Management Humor 2 Project Management 4 Project Necessities 6 Results of Good Planning 8 Project Characteristics 10 The Triple Constraint 12 Resources 14 Types of Project Resources 16 Project Organization 18 Multiple Boss Reporting 20 Project-Driven versus Non-Project-Driven Firms 22 Complexities in Non-Project-Driven Firms 24 Levels of Reporting 26 Low-Level Reporting 28 Why Use Project Management? 30 When to Use Project Management 32 Relationship 34 The Need for Restructuring 36 Improvement Opportunities 38 Resistance to Change 40 iii iv CONTENTS Chapter 2: THE BENEFITS OF PROJECT MANAGEMENT 43 Benefits of Project Management 44 Chapter 3: SOME IMPLEMENTATION COMPLEXITIES 69 The Challenges Facing Project Managers 70 Working with the Technical Prima Donna 72 Early Reasons for Failure 74 Chapter 4: ROLE OF THE MAJOR PLAYERS IN PROJECT MANAGEMENT: THE PROJECT MANAGER 77 The Three-Legged Stool 78 The Project Manager’s Stool 80 Negotiating for Resources 82 The Project Kickoff Meeting 84 Organizing the Project Team 86 Responsibility Assignment Matrix 88 Establishing the Project’s Policies and Procedures 90 Laying Out the Project Workflow and Plan 92 Establishing Performance Targets 94 Obtaining Funding 96 Executing the Plan 98 Acting as the Conductor 100 Putting Out Fires 102 Counseling and Facilitation 104 Encouraging the Team to Focus on Deadlines 106 Monitoring Progress by “Pounding the Pavement” 108 Evaluating Performance 110 Developing Contingency Plans 112 CONTENTS v Briefing the Project Sponsor 114 Reviewing Status with the Team 116 Briefing the Customer 118 Closing Out the Project 120 Project Management Skills 122 Chapter 5: ROLE OF THE MAJOR PLAYERS IN PROJECT MANAGEMENT: THE PROJECT SPONSOR 127 The Need for a Sponsor 128 The Project Sponsor Interface 130 Chapter 6: ROLE OF THE MAJOR PLAYERS IN PROJECT MANAGEMENT: THE FUNCTIONAL MANAGER 133 Classical Management 134 The Functional Manager’s Role 136 Staffing Questions 138 Worker Understanding and Skills 140 Special Requirements 142 Recruitment Policy 144 Degree of Permissiveness 146 The Project Manager’s Recruitment Concerns 148 Management Plan Data 150 Staffing Pattern versus Time 152 Special Issues with Assignments 154 Conflicting Policies and Procedures 156 Asking for a Reference 158 A Summary of Other Special Issues 160 The Functional Manager’s Problems 162 The Functional Manager as a Forecaster 182 vi CONTENTS The Type of Matrix Structure 184 The Functional Manager’s View 186 Working with the Project Managers 188 Expectations of the Assigned Resources 190 Handling Organization Priorities 192 Handling Project-Related Priorities 194 Balancing Workloads 196 Multiproject Planning 198 Changing Resources during the Project 200 The Impact of Scope Changes 202 Risk Management 204 Project Documentation 206 Conflicts 208 Conflict Resolution 210 Talking to Project Managers 212 Project Performance Reports 214 Estimating and Scheduling 216 An Effective Working Relationship 218 Successful Culture 220 Promises Made 222 Non-Financial Awards/Recognition 224 Wall-Mounted Plaques for All to See (Cafeteria Wall) 226 Public Recognition 228 Other Non-Monetary Awards 230 Public Pat on the Back 232 Securing Proprietary Knowledge 234 Wearing Multiple Hats 236 Conclusion 238 Index 241 PREFACE W hen project management first began, the only industries that readily embraced project management as a way of doing business were aerospace, defense, and heavy construction.

These industries were identified as project-driven industries, where each project had a profit target. The prime objective of project management was to generate profits, and the project managers had the responsibility for profit and loss. The survival of the company rested in the hands of the project managers. Project managers were viewed as managing profit centers, and functional manager groups were looked upon as cost centers.

The role of the functional manager was basically to assign resources to projects and to keep their costs as low as possible. If the project was successful, then the project manager could expect to receive a bonus. If the project failed, blame was placed on both the project manager and the functional managers. Functional managers were treated with indifference and often received neither bonuses nor credit for doing their job well.

Functional managers were not required to understand project management. Their role was to assign resources to projects and often relied on the project managers to provide daily direction to the resources. The reason for this was that project managers at that time were, in almost all cases, engineers with advanced degrees and they possessed a strong knowledge and command of technology, often a greater technical knowledge than the functional managers. Functional managers would basically relinquish any control over the resources once the resources were assigned to the projects.

As project management matured and the projects became more sophisticated, it became extremely difficult for project managers to maintain their technical expertise and continue to possess a command vii viii P R E FA C E of technology. Many were no longer considered to be technical experts. Most project managers today have an understanding of technol- ogy rather than a command of technology. The technical expertise resides in the functional areas.

As a result, the accountability for the success of the project is now viewed by many executives and project sponsors as shared accountability between the project manager and all participating line or functional managers. With shared account- ability, the line managers must now develop a good understanding of project management, which is why more line managers are now seeking project management certifications and credentials such as the Project Management Institute’s PMP® (Project Management Professional) and CAPM® (Certified Associate Project Manager). Today, project managers are expected to focus on and manage proj- ect deliverables rather than people. Management of the assigned resources has become a line function.

Today, the technical knowledge repository of most companies resides in the functional areas. When resources are assigned to a project, the resources continue to receive technical direction from their functional managers. Functional managers are now an integral part of project management and share in the success and failure of each project. Project management is now viewed as a discipline of team leadership and team accountability.

As project management continues to evolve and mature, the rela- tionship between the project manager and functional managers con- tinues to mature and is getting stronger. They must work together, understand each other’s priorities and problems, and resolve issues jointly. When a functional manager encounters a problem when assigning resources, the functional manager goes directly to the project manager for assistance and contingency planning. When a proj- ect manager has a resource-related or technical problem, they go to the functional managers for assistance with the identification of alter- natives.

Senior management may be called upon to assist in problem resolution only as a last resort if the project and functional managers P R E FA C E ix cannot reach an agreement. The success of project management may very well rest upon how well the project manager and functional managers work together. The role of the functional manager has changed significantly. Functional managers now have the power and influence to drive any project to success or failure by the way they provide support for the project.

Therefore, a positive relationship between project manager and functional manager is essential. This need for a strong project manager/functional manager relationship has become appar- ent in the implementation of the majority of today’s projects, and senior management has finally realized the importance of functional management in making project management succeed. Harold Kerzner Frank Saladis International Institute for Learning, Inc. 2009 ACKNOWLEDGMENTS Some of the material in this book has been either extracted or adapted from Harold Kerzner’s Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 10th edition; Advanced Project Management: Best Practices on Implementation, 2nd edition; Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model; Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence, 1st edition (all published by John Wiley & Sons, Inc.

Reproduced by permission of Harold Kerzner and John Wiley & Sons, Inc. We would like to sincerely thank the dedicated people assigned to this project, especially the International Institute for Learning, Inc. (IIL) staff and John Wiley & Sons, Inc. staff for their patience, professionalism, and guidance during the development of this book.

We would also like to thank E. LaVerne Johnson, Founder, President & CEO, IIL, for her vision and continued support of the project management profession, Judith W. Umlas, Senior Vice President, Learning Innovations, IIL, and John Kenneth White, MA, PMP, Senior Consultant, IIL for their diligence and valuable insight. In addition, we would like to acknowledge the many project managers whose ideas, thoughts, and observations inspired us to initiate this project.

—Harold Kerzner, Ph., and Frank Saladis, PMP xi I NTERNATI O N AL I NSTITUTE FO R LE ARN I N G, I N C. ( I I L ) International Institute for Learning, Inc. (IIL) specializes in professional training and comprehensive consulting services that improve the effectiveness and productivity of individuals and organizations. As a recognized global leader, IIL offers comprehensive learning solutions in hard and soft skills for individuals, as well as training in enterprise-wide Project, Program, and Portfolio Management; PRINCE2®,* Lean Six Sigma; Microsoft® Office Project and Project Server,** and Business Analysis.

After you have completed What Functional Managers Need to Know about Project Management, IIL invites you to explore our supplementary course offerings.