Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng Việt Nam đang bước vào giai đoạn tái cấu trúc với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê vào tháng 12/2019, tốc độ tăng trưởng ngành xây dựng dự kiến đạt bình quân khoảng 7,0%/năm đến năm 2026, sụt giảm 1,8 điểm phần trăm so với mức trung bình duy trì từ năm 1990. Đồng thời, số liệu từ Viện Nghiên cứu Phát triển Hạ tầng và Quy hoạch Đô thị ghi nhận tốc độ tăng trưởng lĩnh vực xây lắp và hạ tầng giai đoạn 2018 - 2019 chỉ còn đạt khoảng 9,2% đến 9,5%. Bối cảnh sụt giảm tăng trưởng kết hợp với ảnh hưởng dịch bệnh trong nửa đầu năm 2020 đã tạo ra áp lực tài chính nặng nề cho các nhà thầu thi công xây dựng dân dụng tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là các nhà thầu hiện nay chủ yếu kiểm soát chi phí bằng phương pháp truyền thống, nặng tính đối phó và phát hiện sai lệch sau khi chi phí đã phát sinh. Sự thiếu đồng bộ giữa các bên liên quan và thiếu công cụ phân tích công năng chuyên sâu dẫn đến tình trạng lãng phí từ 5% đến 15% tổng ngân sách thi công vào các hạng mục dư thừa.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc nhận diện, đánh giá các rào cản cản trở việc áp dụng Quản lý Giá trị (Value Management - VM) trong ngành xây dựng Việt Nam, từ đó xây dựng quy trình Quản lý Giá trị nội bộ (Internal VM) và quy trình áp dụng VM vào dự án thực tế. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi các dự án công trình dân dụng tại Thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 01/2020 đến tháng 07/2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc nâng cao biên lợi nhuận nhà thầu thêm khoảng 3% đến 8%, đồng thời tối ưu hóa 100% công năng kiến trúc và kết cấu mà không làm gia tăng tổng mức đầu tư đã duyệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu nền tảng dựa trên lý thuyết Quản lý Giá trị và Kỹ thuật Giá trị do Lawrence Miles khởi xướng từ năm 1947 và được chuẩn hóa bởi Hiệp hội Quốc tế về Quản lý Giá trị (SAVE International). Theo tiêu chuẩn SAVE International Value Methodology Standard (2006/2013) cùng Tiêu chuẩn Úc và New Zealand AS/NZS 4183:1994, Quản lý Giá trị là một quy trình tiếp cận có hệ thống bởi nhóm đa ngành nhằm tối ưu hóa tỷ số giữa Công năng và Chi phí vòng đời dự án. Bên cạnh đó, mô hình Đòn bẩy chất lượng của Winston Davies phát triển tại Jaguar Cars chứng minh rằng những can thiệp sớm ở giai đoạn hoạch định và thiết kế kỹ thuật mang lại hiệu quả tiết kiệm chi phí cao gấp 5 đến 10 lần so với các can thiệp muộn trong quá trình thi công hoàn thiện.

Bốn khái niệm cốt lõi được vận dụng xuyên suốt gồm:

  1. Quá trình có hệ thống: Chuỗi kế hoạch làm việc có điểm khởi đầu và kết thúc xác định rõ ràng qua các giai đoạn thu thập thông tin, sáng tạo, phân tích và triển khai.
  2. Nỗ lực đa ngành: Cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa Kỹ sư Định giá (Quantity Surveyor - QS), Chỉ huy trưởng, Quản lý Chất lượng (QA/QC) và Tư vấn Giám sát.
  3. Phân tích chức năng: Kỹ thuật đánh giá sự cần thiết của từng cấu kiện công trình nhằm loại bỏ chi phí thừa mà vẫn bảo đảm yêu cầu kỹ thuật.
  4. Chi phí vòng đời và Chi phí xây dựng: Căn cứ theo Nghị định số 32/2015/NĐ-CP của Chính phủ về Quản lý chi phí đầu tư xây dựng, bao gồm toàn bộ chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và chi phí vận hành lâu dài.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình định lượng kết hợp định tính chặt chẽ:

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU & LẬP BẢNG HỎI SƠ BỘ                  │
│    Tổng hợp 28 biến cản trở từ y văn trong & ngoài nước     │
└──────────────────────────────┬──────────────────────────────┘
                               │
                               ▼
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 2. KHẢO SÁT CHÍNH THỨC (Thang đo Likert 5 điểm)             │
│    Phát 236 phiếu ➔ Thu về 173 ➔ 156 phiếu hợp lệ (66,10%)  │
└──────────────────────────────┬──────────────────────────────┘
                               │
                               ▼
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 3. PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG (SPSS 22.0)                          │
│    • Cronbach's Alpha tổng = 0,940 (> 0,80)                 │
│    • Phân tích EFA: KMO = 0,812; Rút trích 5 nhóm (22 biến) │
└──────────────────────────────┬──────────────────────────────┘
                               │
                               ▼
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 4. THỰC NGHIỆM CASE STUDY TẠI TP.HCM                         │
│    Dự án Hà Đô Centrosa Garden (Block Orchid 1, 2, A21, A22)│
│    Thực hiện 7 kiến nghị VM ➔ Tiết kiệm chi phí thực tế     │
└──────────────────────────────┬──────────────────────────────┘
                               │
                               ▼
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 5. ĐÁNH GIÁ CHUYÊN GIA & HOÀN THIỆN LƯU ĐỒ QUY TRÌNH         │
│    Phỏng vấn Giám đốc dự án & Chỉ huy trưởng hoàn thiện VM  │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ mức 1 - Hầu như không ảnh hưởng đến mức 5 - Ảnh hưởng rất cao). Cỡ mẫu được xác định theo nguyên tắc của Bryant với tỷ lệ tối thiểu 5 mẫu cho mỗi biến quan sát (5 x 28 = 140 mẫu). Tổng cộng 236 bảng câu hỏi được phát đi trực tiếp và qua thư điện tử tới các đơn vị thuộc thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, thu về 173 phản hồi và sàng lọc được 156 phiếu hợp lệ (tỷ lệ sử dụng đạt 66,10%).
  • Phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý trên phần mềm SPSS 22.0 để kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha tổng thể đạt 0,940. Sau đó, kỹ thuật Phân tích Nhân tố Khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) với phép trích Principal Components và phép xoay Varimax được thực hiện qua 4 lần chạy để tinh lọc 22 biến có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,50.
  • Timeline nghiên cứu: Giai đoạn thiết kế và thu thập số liệu khảo sát diễn ra từ tháng 02/2020 đến tháng 05/2020; giai đoạn phân tích dữ liệu, ứng dụng case study thực tế và phỏng vấn chuyên gia hoàn thành vào tháng 07/2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích mẫu khảo sát 156 chuyên gia thực tế cho thấy cơ cấu nhân sự chất lượng cao với 57,69% người tham gia có trên 5 năm kinh nghiệm làm việc (trong đó 17,31% từ 11 đến 15 năm và 12,18% trên 15 năm). Về cơ cấu đơn vị, nhà thầu thi công chiếm tỷ trọng lớn nhất với 61,54% (tương đương 96 mẫu từ các tổng thầu lớn như Coteccons, Hòa Bình, Ricons, Unicons, Central, Newtecons), tiếp theo là chủ đầu tư chiếm 13,46% (như Novaland, Vingroup, Sun Group, Hà Đô), tư vấn thiết kế chiếm 8,97%, tư vấn giám sát chiếm 5,77% và ban quản lý dự án chiếm 3,85%. Về loại hình công trình, 83,97% đối tượng tham gia thuộc mảng xây dựng dân dụng và công nghiệp.

PHÂN BỐ ĐƠN VỊ CÔNG TÁC CỦA ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT (N = 156)
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Đơn vị thi công (61,54%)  ████████████████████████████████ │
│ Chủ đầu tư (13,46%)       ███████                           │
│ Tư vấn thiết kế (8,97%)   ████                              │
│ Khác (6,41%)              ███                               │
│ Tư vấn giám sát (5,77%)   ███                               │
│ Tư vấn QLDA (3,85%)       ██                                │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘

Kết quả nghiên cứu làm sáng tỏ 4 phát hiện căn bản:

  1. Mức độ nhận thức về Quản lý Giá trị còn rất sơ khai: Chỉ 33,33% chuyên gia khẳng định có hiểu biết đầy đủ về Quản lý Giá trị, trong khi 66,67% mới dừng lại ở mức nghe qua hoặc hiểu một phần. Đáng chú ý, nhóm lãnh đạo cấp cao và giám đốc dự án có tỷ lệ hiểu biết sâu về VM đạt tới 80,00%, cho thấy nhu cầu áp dụng bắt nguồn từ tầng nấc quản trị chiến lược.
  2. Rút trích 5 nhóm nhân tố rào cản chính: Từ 28 biến ban đầu, mô hình EFA đã cô đọng thành 22 yếu tố cản trở chia thành 5 nhóm với tổng phương sai trích đạt trên 50%:
    • Nhóm 1: Năng lực chuẩn bị, khả năng tiếp cận thông tin VM của nhà thầu và tính liên kết giữa các bên tham gia dự án.
    • Nhóm 2: Chi phí vận hành cao, quy trình chưa phù hợp, thiếu quỹ thời gian và thiếu niềm tin vào tính khả thi của phương pháp.
    • Nhóm 3: Năng lực chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn của đội ngũ triển khai VM.
    • Nhóm 4: Xung đột lợi ích và sự phối hợp kém giữa chủ đầu tư, tư vấn thiết kế và nhà thầu.
    • Nhóm 5: Đặc thù phức tạp và tính chất đơn chiếc, ngắn hạn của ngành công nghiệp xây dựng.
  3. Độ tin cậy thang đo vượt trội: Toàn bộ 28 biến đều đạt hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,30, hệ số Cronbach's Alpha tổng thể đạt 0,940 chứng minh tính nhất quán nội tại hoàn hảo của dữ liệu khảo sát.
  4. Hiệu quả thực nghiệm ấn tượng: Triển khai case study tại Dự án Khu phức hợp Hà Đô Centrosa Garden (Thành phố Hồ Chí Minh) trên các tháp Orchid 1, Orchid 2 và khối tháp A21, A22 (tầng 6 đến tầng 30) đã đưa ra 7 kiến nghị VM lớn (tối ưu hóa đài móng, thay đổi giải pháp tường xây, chuẩn hóa kết cấu phụ), giúp cắt giảm chi phí dư thừa ước tính từ 5% đến 12% ở các gói thầu kết cấu và hoàn thiện.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu khảo sát phản ánh thực trạng các nhà thầu tại Việt Nam đang chịu áp lực kép: biên lợi nhuận ròng ngành xây lắp giảm xuống dưới mức 4% do giá vật liệu biến động, trong khi văn hóa làm việc theo lối mòn cản trở các sáng kiến kỹ thuật mới.

Khi so sánh với nghiên cứu của Soo-Yong Kim và các cộng sự (2016) tại thị trường Việt Nam cũng như các công bố quốc tế của Jaapar (2009) tại Malaysia và Li & Ma (2012) tại Trung Quốc, nghiên cứu này chỉ ra sự tương đồng rõ rệt về việc thiếu hụt chuyên gia VM được đào tạo bài bản và thiếu hành lang pháp lý chuẩn hóa. Tuy nhiên, điểm khác biệt mang tính đột phá của nghiên cứu này là lần đầu tiên xây dựng thành công quy trình Internal VM chuyên biệt cho nhà thầu thi công xây dựng tại Việt Nam, thay vì chỉ tập trung vào giai đoạn thiết kế của đơn vị tư vấn như các nghiên cứu giai đoạn 2013 - 2016.

Các biểu đồ phân phối mẫu, biểu đồ Scree Plot trong phân tích EFA và bảng ma trận xoay nhân tố khẳng định rõ: khi nhà thầu chủ động kiểm soát chi phí bằng mô hình nhóm làm việc đa ngành, rủi ro xung đột với tư vấn giám sát giảm thiểu đáng kể, tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp cho chủ đầu tư lẫn đơn vị thi công.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để 5 nhóm rào cản và nâng cao hiệu quả kiểm soát chi phí thi công, 4 giải pháp chiến lược được đề xuất:

┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ KHUYẾN NGHỊ 1: Chuẩn hóa quy trình Internal VM 6 bước       │
│ • Target: Giảm 5% - 10% chi phí thừa; Duyệt hồ sơ < 7 ngày  │
│ • Thực hiện: Ban Giám đốc & Ban Chỉ huy công trường         │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
                               │
                               ▼
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ KHUYẾN NGHỊ 2: Đào tạo chứng chỉ SAVE & thành lập Team VM   │
│ • Target: 100% GĐDA & Chỉ huy trưởng nắm vững VM sau 12 thg │
│ • Thực hiện: Phòng Nhân sự & Chuyên gia Quản lý Giá trị     │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
                               │
                               ▼
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ KHUYẾN NGHỊ 3: Áp dụng cơ chế chia sẻ giá trị tiết kiệm     │
│ • Target: Tỷ lệ thưởng 30% - 50% chi phí tiết kiệm cho Team │
│ • Thực hiện: Chủ đầu tư & Tổng thầu thi công                │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
                               │
                               ▼
┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ KHUYẾN NGHỊ 4: Xây dựng cơ sở dữ liệu số hóa chi phí & VM   │
│ • Target: Tái sử dụng > 80% giải pháp tối ưu cho dự án sau  │
│ • Thực hiện: Phòng Kỹ thuật đấu thầu, QS & Phòng BIM/R&D    │
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
  1. Chuẩn hóa quy trình Quản lý Giá trị nội bộ (Internal VM) 6 bước: Doanh nghiệp xây dựng cần ban hành ngay quy trình vận hành nội bộ từ khâu lập ý tưởng, phân tích chi phí công năng, trình bày phương án kỹ thuật, phê duyệt cấp quản lý, đến nghiệm thu hiện trường. Mục tiêu cắt giảm tối thiểu 5% đến 10% chi phí các gói thầu kết cấu và rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ đề xuất kỹ thuật xuống dưới 7 ngày làm việc. Chủ thể thực hiện là Ban Tổng Giám đốc và các Chỉ huy trưởng công trường.
  2. Thiết lập đội ngũ chuyên trách VM và đào tạo chứng chỉ tiêu chuẩn: Doanh nghiệp cần cử các kỹ sư định giá (QS) và quản lý kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo chuẩn quốc tế của SAVE International. Mục tiêu trong 12 tháng xây dựng được tối thiểu một tổ công tác VM cơ động tại mỗi dự án trọng điểm, nâng tỷ lệ nhân sự hiểu sâu về VM từ 33,33% lên trên 70,00% trong toàn công ty. Chủ thể chủ trì là Phòng Nhân sự và Phòng Kỹ thuật.
  3. Đổi mới cơ chế hợp đồng và phân chia lợi ích tiết kiệm: Chủ đầu tư và nhà thầu cần thỏa thuận áp dụng các điều khoản hợp đồng linh hoạt dạng Target Cost hoặc Guaranteed Maximum Price (GMP) kèm điều khoản chia sẻ giá trị tiết kiệm (Value Sharing Clause). Động thái này giúp giải quyết dứt điểm rào cản xung đột lợi ích, dành tỷ lệ khen thưởng thỏa đáng từ 30% đến 50% giá trị làm lợi cho đội ngũ kỹ sư trực tiếp đề xuất giải pháp cải tiến.
  4. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu số hóa các giải pháp thi công tối ưu: Doanh nghiệp cần thiết lập kho dữ liệu kỹ thuật số lưu trữ các giải pháp tối ưu hóa điển hình (như biện pháp móng, cốp pha nhôm, vật liệu nhẹ cách âm) từ các case study thực tế như Hà Đô Centrosa. Mục tiêu tái sử dụng trên 80% giải pháp kỹ thuật đã kiểm chứng cho các dự án chung cư cao tầng tiếp theo trong lộ trình từ 6 đến 18 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung hướng dẫn thực hành của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Giám đốc và Quản trị viên cấp cao của các công ty xây dựng: Cung cấp cơ sở khoa học để tái định hình chiến lược quản trị chi phí thi công, chuyển đổi mô hình quản lý thụ động sang chủ động, nâng cao năng lực cạnh tranh khi đấu thầu các dự án quy mô lớn đòi hỏi tối ưu hóa dòng tiền.
  2. Giám đốc dự án, Chỉ huy trưởng và Kỹ sư Khối lượng (QS): Nắm vững cẩm nang thực hành quy trình Internal VM từng bước, cách thức phân loại mô hình chi phí dạng chi tiết theo nguyên lý Pareto (nhóm 20% hạng mục chiếm 80% ngân sách) để đưa ra các đề xuất đổi mới biện pháp thi công có tính thuyết phục cao trước chủ đầu tư.
  3. Chủ đầu tư và Đơn vị Tư vấn Quản lý Dự án (TVGS, TVTK): Hiểu rõ cơ chế tạo lập giá trị gia tăng của nhà thầu, phối hợp rà soát các điểm bất hợp lý trong bản vẽ thiết kế cơ sở và bản vẽ thi công, từ đó cắt giảm lãng phí tài nguyên và kiểm soát rủi ro phát sinh ngoài hợp đồng.
  4. Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học ngành Quản lý Xây dựng: Tài liệu tham khảo toàn diện về ứng dụng thực tiễn của phương pháp luận SAVE International tại Việt Nam, cung cấp bộ số liệu thống kê SPSS, kiểm định Cronbach's Alpha và ma trận phân tích EFA chi tiết phục vụ cho các nghiên cứu mở rộng tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

Phương pháp Quản lý Giá trị (VM) khác gì so với việc cắt giảm chi phí truyền thống?

Cắt giảm chi phí truyền thống là hành động cắt bỏ khối lượng hoặc giảm chất lượng vật tư một cách cơ học nhằm hạ giá thành, dễ dẫn đến nguy cơ suy giảm tuổi thọ và công năng công trình. Ngược lại, Quản lý Giá trị (VM) là quy trình phân tích công năng có hệ thống, tìm kiếm các giải pháp kỹ thuật thay thế thông minh để loại bỏ chi phí thừa mà vẫn duy trì hoặc gia tăng chất lượng, thẩm mỹ và độ an toàn theo tiêu chuẩn SAVE International.

Quy trình Quản lý Giá trị nội bộ (Internal VM) của nhà thầu gồm những bước nào?

Quy trình Internal VM gồm 6 giai đoạn liên hoàn:

  1. Giai đoạn thu thập thông tin và lập mô hình chi phí chi tiết.
  2. Giai đoạn phân tích công năng và tìm kiếm ý tưởng cải tiến sáng tạo.
  3. Giai đoạn đánh giá, sàng lọc và tính toán hiệu quả kinh tế - kỹ thuật.
  4. Giai đoạn lập hồ sơ kiến nghị chính thức trình Ban Giám đốc phê duyệt.
  5. Giai đoạn thương thảo, thống nhất với Chủ đầu tư và Tư vấn Giám sát.
  6. Giai đoạn tổ chức thi công, kiểm soát chất lượng thực địa và tổng kết bài học kinh nghiệm.

Áp dụng VM trong giai đoạn thi công có làm chậm tiến độ tổng thể của dự án không?

Không. Khi được thực hiện theo đúng quy trình Internal VM chuẩn hóa, các nghiên cứu giá trị được tổ chức song song trong giai đoạn chuẩn bị mặt bằng và lập biện pháp thi công (thường gói gọn trong 5 đến 7 ngày). Nhiều giải pháp VM (như case study cải tiến đài móng và công nghệ cốp pha tại dự án Hà Đô Centrosa) còn giúp rút ngắn tiến độ thi công kết cấu từ 10 đến 15 ngày làm việc.

Luận văn đã xác định những nhóm yếu tố nào cản trở áp dụng VM tại Việt Nam?

Qua phân tích định lượng EFA từ 156 phiếu khảo sát đạt chuẩn, nghiên cứu đã phân loại 22 rào cản thành 5 nhóm nhân tố chính:

  • Khả năng tiếp cận thông tin và tính liên kết giữa các bên tham gia.
  • Chi phí vận hành, quỹ thời gian và niềm tin vào phương pháp VM.
  • Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự và trưởng nhóm VM.
  • Xung đột lợi ích và năng lực quản lý nội bộ.
  • Đặc tính riêng biệt, phức tạp và tính ngắn hạn của ngành xây dựng.

Làm thế nào để giải quyết rào cản xung đột lợi ích giữa Nhà thầu và Tư vấn thiết kế khi triển khai VM?

Giải pháp hiệu quả nhất là Chủ đầu tư cần thiết lập cơ chế thưởng chia sẻ giá trị (Value Incentive Clause) ngay trong hồ sơ mời thầu. Khi một đề xuất VM của nhà thầu được duyệt làm lợi cho dự án, khoản tiết kiệm sẽ được phân chia minh bạch theo tỷ lệ thỏa thuận cho cả Nhà thầu, Tư vấn thiết kế và Chủ đầu tư, biến mối quan hệ đối đầu thành hợp tác cùng thắng (Win-Win).

Kết luận

  • Đóng góp lý luận quan trọng: Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết Quản lý Giá trị theo chuẩn mực quốc tế SAVE International và làm rõ tính cấp thiết của việc kiểm soát chi phí thi công trong bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam đang bước vào chu kỳ tái cấu trúc sâu rộng.
  • Đóng góp thực tiễn đột phá: Nhận diện 22 rào cản cốt lõi và phát triển thành công hai quy trình tác nghiệp chuẩn mực gồm Quy trình Internal VM dành riêng cho đơn vị thi công và Quy trình phối hợp đa bên áp dụng VM vào dự án thực tế.
  • Minh chứng thực nghiệm vững chắc: Khảo sát mẫu 156 chuyên gia với hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt 0,940 và kiểm chứng thành công tại Case study Dự án Hà Đô Centrosa Garden, đem lại mức tiết kiệm ngân sách từ 5% đến 12% chi phí hạng mục mục tiêu.
  • Lộ trình triển khai khuyến nghị: Doanh nghiệp xây lắp cần nhanh chóng ban hành quy chế Internal VM trong 3 tháng tới, thành lập tổ công tác chuyên môn trong 6 tháng và tiến tới số hóa toàn bộ kho dữ liệu giải pháp kỹ thuật tối ưu trong vòng 12 đến 24 tháng.
  • Lời kêu gọi hành động: Các tổng thầu và nhà thầu chuyên nghiệp hãy chủ động ứng dụng Quản lý Giá trị ngay hôm nay như một vũ khí chiến lược để xóa bỏ lãng phí vô hình, bứt phá năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên mới.