Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Tại Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn

Môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn (BĐTTSG). Toàn cầu hóa tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra áp lực cạnh tranh lớn. Việt Nam hội nhập kinh tế, thị trường dịch vụ bưu chính viễn thông trở nên sôi động. Yếu tố độc quyền của VNPT không còn. Các nhà khai thác cạnh tranh thị phần. VNPT tiến tới hạch toán độc lập. BĐTTSG cần ứng phó linh hoạt với môi trường kinh doanh biến động. Cần cách nhìn khoa học, bao quát về môi trường kinh doanh để có giải pháp phù hợp. Phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và nội lực của doanh nghiệp. Nghiên cứu này có tính thực tiễn và cần thiết cho hoạt động kinh doanh của BĐTTSG trong giai đoạn tới. Đồng thời, góp phần xây dựng giải pháp kinh doanh cho các đơn vị khối bưu chính thuộc Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh.

1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính

1.2. Tầm quan trọng của phân tích môi trường kinh doanh cho BĐTTSG

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các doanh nghiệp, bao gồm BĐTTSG. Mức độ và tính chất tác động khác nhau, doanh nghiệp khó kiểm soát. Các yếu tố kinh tế vĩ mô như tốc độ GDP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát đều ảnh hưởng. Yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, tài nguyên khoáng sản, khí hậu cũng quan trọng. Tốc độ phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới, khả năng chuyển giao công nghệ là yếu tố công nghệ. Hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, đối ngoại, các chính sách của chính phủ là yếu tố chính trị và pháp luật. Phong cách sống, quan điểm tiêu dùng, dân số, thất nghiệp là yếu tố văn hóa xã hội.

2.1. Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế vĩ mô đến hoạt động BĐTTSG

2.2. Tác động của yếu tố công nghệ đến BĐTTSG

Môi trường vi mô năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Mục đích phân tích môi trường cạnh tranh giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế so với đối thủ, phát hiện cơ hội và thách thức. Có năm lực lượng chính ảnh hưởng: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và sản phẩm thay thế. Cần phân tích mục tiêu, chiến lược hiện tại, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ. Đối thủ tiềm ẩn có lợi thế khai thác năng lực sản xuất mới. Cần có biện pháp ngăn chặn sự xâm nhập như tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính. Sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển khoa học công nghệ. Cần chú ý dành nguồn lực để phát triển công nghệ mới. Khách hàng là yếu tố cơ bản. Mục tiêu là tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

3.1. Nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành Bưu chính Viễn thông

3.2. Đánh giá ảnh hưởng của khách hàng đến hoạt động BĐTTSG

3.3. Tác động của sản phẩm thay thế đối với BĐTTSG

Môi trường bên trong thể hiện mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm và vị thế cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể kiểm soát và điều chỉnh. Bao gồm các yếu tố: sản xuất, tài chính, marketing, nhân sự, nghiên cứu và phát triển. Sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ. Các yếu tố sản xuất: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, trình độ công nghệ. Tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính. Các yếu tố tài chính: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn sở hữu. Marketing tiến hành phân tích nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hiệu quả về sản phẩm, định giá và phân phối. Nhân sự: trình độ nguồn nhân lực, đào tạo, bố trí, chính sách đãi ngộ. Nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu sản phẩm mới, công nghệ mới, tiềm năng thị trường.

4.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ

4.2. Phân tích tình hình tài chính của BĐTTSG

Thông qua phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Từ đó phối hợp vận dụng để đưa ra các chiến lược, giải pháp kinh doanh phù hợp và hiệu quả. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là công ty mở rộng hoạt động vào các ngành mới nhưng có sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ với ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là công ty thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau, cho những khách hàng hiện có. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là công ty mở rộng hoạt động vào những ngành mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Chiến lược kết hợp về phía trước là sự gia tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ.

5.1. Xác định điểm mạnh điểm yếu cơ hội và thách thức của BĐTTSG

5.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích SWOT

Mục tiêu nhiệm vụ của BĐTTSG từ nay đến năm 2010 cần dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh. Mục tiêu có thể là tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng dịch vụ. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Phát huy những khả năng sẵn có, đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ chủ lực hiện có, đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng tầm hoạt động của đơn vị, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên. Khắc phục sự tồn tại bằng cách tổ chức sắp xếp lại bộ phận kinh doanh theo hướng chuyên môn hóa, tổ chức huấn luyện chuyên sâu kỹ năng giao tiếp-bán hàng, tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng. Phát triển hoạt động kinh doanh bằng cách thành lập Phòng Marketing, thành lập Đội giao nhận tại địa chỉ, phát triển kênh bán hàng mạng đại lý.

6.1. Đề xuất các giải phápMarketing để tăng trưởng doanh thu

6.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng