Chương 1: Tông quan đê tài nghiên cứu - Trinh bày lý do chọn đê tài, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đôi tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp, ý nghĩa nghiên cửu và cấu trúc bài báo cáo. Chương 2: Cơ sờ lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Lược kháo các nghiên cứu trước đây có liên quan và trinh bày các cơ sở lý thuyêt, từ đó đê xuât mô hình nghiên cứu và thang đo khái niệm. 6 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trinh bày quy trinh nghiên cứu, phương pháp lấy mầu, cách thức thu thập mầu kháo sát, công cụ xử lý dừ liệu và kỳ thuật phân tích sè được sử dụng trong nghiên cứu. Chương 4: Kct quá nghicn cứu - Trinh bày và diỗn giài kết quá xử lý, phân tích dừ liộu nghicn cứu và tháo luận kẻt quã nghiên cứu.
Chương 5: Kêt luận và hàm ý quàn trị - Trình bày tông hợp kẻt quá nghiên cứu, từ đỏ rút ra kết luận và hàm ý cho nhà quản trị cũng như những hạn chế của bài nghiên cứu đỗ định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo. 7 CHUÔNG 2: co SỞ LÝ THUYẾT 2. Một sổ định nghĩa 2. Kháng cự sự thay đồi - KC Burns và Stalker (1994) nhân mạnh răng: “Thay đôi là một phân thiêt yêu của sự thích ứng và tăng trường cùa tổ chức", tuy nhiên họ cũng nhận định những khó khăn mà hầu hết mọi người gặp phái khi họ đổi mặt với sự thay đổi.
Họ lưu ý rằng: “Mặc dù sự thay đồi đòi hỏi sự nồ lực đáng kể từ phía cá nhân nhân viên, bao gồm câ việc điều chinh và xác định lại liên tục các nhiệm vụ cá nhân thông qua tương tác với những người khác, nhưng hầu hết mọi người đều khó tham gia vào mức độ thay đôi này". Chổng lại thay đổi có thể hiểu là “thái độ hay hành vi cùa cá nhân có thể làm thất bại mục đích của thay đôi" theo Chawla và Kelloway (2004). Những phàn ứng bât lợi cua nhân viên trước thay đôi sẽ gây ra những hậu quá lo lớn; điều này là do chúng sẽ càn trờ sự thành công của những thay đỏi đà được lên ke hoạch (Fugate, Prussia và Kinicki, 2012). Thực 1c cho thấy “một trong những yếu tổ gây ra sự thất bại trong một tổ chức muôn thay đôi là do nhân viên phán đôi sự thay đôi" (Regar và cộng sự, 1994).
Nói chung, sự phản kháng là “một phàn ứng cá nhân nảy sinh từ việc phán đôi sự thay đôi" (Folger và Skarlicki, 1999). Những nhân viên cỏ khá năng phàn kháng sự thay đôi phải có mục tiêu và mục đích quán lý cụ thề; do đó, khả năng kháng cự sự thay đôi lả một yếu tố cần phải xem xét các chương trình thay đôi tổ chức. Coetsee (1999) chỉ ra: “Các hình thức phản kháng do nhân viên thực hiện bao gồm: tây chay, giám lãi suất, ngăn cán, quan điểm đổi lập, đình công, đên nhận thức và thái độ tiêu cực". Phàn ứng của mọi người dôi với sự thay đôi sẽ phụ thuộc vào lợi ích mà họ nghĩ sè mang lại tù’ nó.
Nếu họ tin răng họ sè thu được lợi ích từ sự thay đôi thì họ sè ủng hộ nó; nếu họ cám thấy mình sẽ mất địa vị, uy tín, quyền lực hoặc công việc vi sự thay đôi, họ sè chống lại nó. “Đánh giá sự thay đối hầu như sè luôn dẫn đen một trong bôn phản ứng: từ chôi, phán kháng, khoan dung hoặc châp nhận" (Julia và Veronica, 2008). Sự phán kháng của nhân viên có thê công khai hoặc bí mật. Trong đề tài này, kháng cự sự thay đôi được định nghĩa theo Shaul Oreg (2006) là “đặc điếm cá nhân thế hiện thái độ tiêu cực với sự thay đôi và có xu hướng né tránh, thậm chí chống lại nó." Shaul Oreg chỉ ra rằng “kháng cự thay đối là một biến đa hướng được biếu hiện bới ba thành phần cám xúc, nhận thức và hành vi." Những thành phần này phản ánh ba biêu hiện khác nhau về cách đánh giá của con người đổi với một đổi tượng hoặc tình huống (McGuire, 1985).
8 Thành phần cám xúc (KCC) đề cập đến phán ửng trực tiếp cùa cá nhân đổi với sự thay đôi. Các cảm xúc này có thê bao gôm sự lo lăng, sợ hãi, tức giận, hoặc that vọng. Một nhân viên sè cảm thây lo lắng khi công ty công bô một chương trinh tái câu trúc mới, hoặc tức giận nếu họ cám thấy rằng sự thay đổi đỏ không công bằng hoặc không cần thiết. Câm xủc này có the ánh hướng đen tâm trạng và thái độ tông the cùa họ về khía cạnh công việc và môi trường làm việc.
Thành phần nhận thức (KCN) là cách mà một người suy nghi và đánh giá sự thay đôi. Nó bao gồm ý kiến đánh giá, niềm tin và nhận thức về tính cần thiết, hợp lý, hoặc lợi ích của sự thay đồi. Nhân viên có thế nghi ràng sự thay đối trong quy trình làm việc là không hiệu quà hoặc không mang lại giá trị gi. Họ cũng có thẻ đánh giá liệu sự thay đôi có phù hợp với giá trị và mong muôn cá nhân của mình hay không.
Thành phần hành vi (KCH) lien quan đốn hành động hoặc có ý định hành động nhăm đôi phó hoặc phân ứng với sự thay dôi. Điêu này có thê bao gôm hành động cụ thê như phàn nàn, chống dối, hoặc thậm chỉ là tỉm cách thay đổi hoặc hủy bó quá trình thay đối đó. Nhân viên có thế bày tó sự không hài lòng của mình với đồng nghiệp, hoặc thậm chí làm việc chổng lại sự thay đồi bằng cách không tuân thủ các quy trình mới. Cà ba thành phân này đêu tương tác và ành hường lần nhau.
Chúng cùng tạo nên một phán ứng tông thể đối với sự thay đôi trong tố chức, từ cám xúc ban đầu đến suy nghĩ và cuối cùng là hành động. Sự hài lòng trong công việc - HL Sự hài lòng trong công việc đê cập đên “đánh giá tông quan của một người vê công việc của mình. Sự hài lòng đánh giá mức độ thuận lợi cua công việc, thường được sắp xếp theo chuồi liên lục lừ tích cực đến tiêu cực" (Weiss, 2002). Price và Mueller (1981) mô tả “hài lòng trong công việc như là một trạng thái nhân viên càm thây và hướng vê công việc của họ với một thái độ cảm xúc tôt đẹp".
Robbins (2013) định nghĩa “hài lòng công việc tương tự như một thái độ tích cực phát sinh từ việc đánh giá nhừng yếu to cùa công việc". Công việc ờ đây hiêu một cách rộng rài, gồm các yếu tố như tính chất công việc, mức lương, cơ hội thăng tiên, quán lỷ và dông nghiệp. Những khái niệm này sè được áp dụng để phát triển một thang đo đánh giá độ hài lòng của nhân viên với công việc cùa họ. Heslop và cộng sự (2002) cho rằng “sự hài lỏng là khác biệt giữa mong đợi, nhu cầu hoặc giá trị cua một cá nhân về công việc và nhùng điều một công việc thực sự mang lại".
“Đổi với hạnh phúc cá nhân và hiệu quả hoạt động của tô chức thi sự hài lòng rất quan trọng" (Lim, 2008). Cuối cùng, sự hài lòng trong công việc được hiỗu theo LeRouge 9 (2006) là “một biến số thái độ phàn ánh cách nhìn nhận chung về công việc của nhân viên”. Động lực làm việc - DL Báo cáo cùa Shadarc và cộng sự (2009) cho biết: “Động lực cùa nhân viên là một trong những vấn hàng đầu cua các nhà quán lý đổ tăng cường các đầu viộc giừa các nhân viên trong một tổ chức hiệu quá hơn.” Từ đó, doanh nghiệp mới có thẻ chạm tay đến kết qua tích cực dù là công hay tư (Chintallo và Mahadeo, 2013). Bên cạnh đó theo nhận định cùa Maslow, Alderfer, McClelland, Hackman và Hertzberg, “sự tăng trường là động lực có anh hường nhất đổi với các cá nhân khai thác tiêm năng của nhân viên”.
Những nhân viên có động lực sè hướng tới sự tự chủ, tự do nhiêu hơn so với những nhân viên có ít, hoặc thậm chí không có động lực, chính điều này se tạo điều kiộn đổ nhân viên cỏ thô tận dụng các cơ hội phát triển một cách hiệu quà hơn (Ryan và Deci 2000; Thomas, 2002). Tương tự, theo Guay và cộng sự (2000), Vansteenkiste và cộng sự (2007), “sự cam kêt của nhân viên sè giúp công việc hiệu quà hơn nếu họ có động lực trong công việc cùa mình”. Theo Luthans (1998), tác giá đà đưa ra khắng định rằng “động lực là một quá trình nhăm khơi dậy, tiếp thêm năng lượng, đưa ra định hướng đê nhân viên cỏ thê duy tri công việc cũng như hiệu suất của bán thân”. Không những vậy, động lực còn được định nghĩa là “một động cơ đố thúc đấy mọi người thực hiộn các hoạt động, nhằm tạo niềm vui và sự hài lòng cho chù thế trong hoạt động đó” (Deci và cộng sự, 1989).
Định nghĩa động lực làm việc trong đê tài dựa trên nghiên cửu của Rizwan và cộng sự (2014) được hiếu là “động lực đê nhân viên có thể đạt được các mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể cùa một tổ chức.” Chính động lực ấy phân ánh năng lượng nội tại, sự cam kểl và khả năng mà nhân viên sáng tạo cho công việc của bản thân. Sự sẵn lòng của nhân viên sè được cái thiện khi năng suất và hiệu quả tông thế cua công việc được cái thiện. Kết quả làm việc - KQ Theo Borman và Motowidlo (1997), “Ket quã công việc cùa nhân viên có thể được định nghía là các hoạt động được chính thức công nhận là một phân cùa công việc và góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.” “Kết quá lả một khái niệm được hiếu ớ nhiều chiều khác nhau, ờ cấp độ cơ bán nhất, nó được chia thành nhiệm vụ và kết quá theo ngừ cảnh” (Borman và Motowidlo, 2014). “Có hai khía cạnh về kết quả của nhân viên: khía cạnh hành vi và khía cạnh hiệu suât” (Campbell và cộng sự, 1990).
Trong khi đó, Campbell và Wiernik (2015) định nghĩa: “kết quá làm việc là những yếu tổ quyết định đen sự khác biệt VC kct quã cá nhân như các biến sổ về đặc điểm cá 10 nhân (ví dụ: khá năng nhận thức, tính cách, khuynh hướng động lực ổn định, đặc điểm thể chât và khà năng), các biên sô quôc gia (ví dụ: kiên thức và kỳ năng liên quan), (thái độ, mức độ động lực) và các đặc diêm tinh huông (ví dụ: cơ câu khen thướng, quán lý và lãnh đạo ngang hàng) và sự tương tác giừa các cá nhân".