Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài "Nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho hãng hàng không Việt Nam" được tác giả Nguyễn Minh Hiếu thực hiện tại Trường Đại học Giao thông Vận tải dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Từ Sỹ Sùa và TS. Trần Văn Khảm (bảo vệ năm 2017). Luận án thuộc chuyên ngành Tổ chức và Quản lý vận tải (mã số: 62.03).

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước sức ép cạnh tranh gay gắt khi thuế suất nhập khẩu cắt giảm xuống 0 - 5% theo cam kết AFTA và các quy định khi gia nhập WTO. Trong ngành hàng không dân dụng, tính đến cuối năm 2016, thị trường Việt Nam đã có sự tham gia khai thác của 52 hãng hàng không quốc tế thuộc 28 quốc gia và vùng lãnh thổ với 78 đường bay từ 34 điểm đến 6 sân bay nội địa (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Phú Quốc, Hải Phòng, Nha Trang). Việc mở cửa thị trường hàng không khu vực ASEAN từ cuối năm 2015 tiếp tục gia tăng áp lực cạnh tranh trực tiếp từ các hãng hàng không hàng đầu như Singapore Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific, Emirates, Qatar Airways, All Nippon Airways.

Đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines), việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ là yêu cầu cấp thiết. Mặc dù đã đạt chứng chỉ an toàn khai thác IOSA của IATA từ năm 2007, một số đơn vị thành viên áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và đạt mức xếp hạng 4 sao theo đánh giá của Tổ chức Skytrax vào tháng 7/2016 (xếp hạng 55 năm 2015 và hạng 44 năm 2016 trong tốp 100 hãng hàng không thế giới), Vietnam Airlines vẫn chưa lọt vào danh sách 10 hãng hàng không tốt nhất châu Á. Bên cạnh đó, sự phối hợp giữa các đơn vị trong chuỗi cung ứng dịch vụ còn thiếu đồng bộ, chất lượng chưa ổn định. Sau khi hoàn thành bán cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO) vào tháng 11/2014, chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/4/2015 và bán 8,771% cổ phần cho đối tác chiến lược All Nippon Airways (ANA), Vietnam Airlines đặt mục tiêu đến năm 2020 đạt tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ 5 sao. Do đó, việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ, có cơ sở khoa học và phù hợp với thực tiễn là khoảng trống cần được giải quyết.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm 3 mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và nội dung cơ bản về quản lý chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải của Vietnam Airlines, xác định các hạn chế và vấn đề cần giải quyết.
  3. Đề xuất mô hình hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và phương thức quản lý chất lượng theo quá trình cho Vietnam Airlines; thiết kế các quá trình cốt lõi, hoàn thiện hệ thống tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ và ứng dụng phương pháp so sánh đối chuẩn (Benchmarking).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hệ thống quản lý chất lượng trên thế giới và hoạt động quản lý các quá trình cung cấp dịch vụ vận tải của hãng hàng không; trọng tâm là hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hành khách tại Vietnam Airlines.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hành khách bằng đường hàng không tại các hãng hàng không Việt Nam, áp dụng nghiên cứu điển hình tại Vietnam Airlines.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu phân tích, khảo sát và đánh giá thực tế thu thập chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015; các giải pháp và định hướng được xây dựng cho giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các công trình nghiên cứu nước ngoài

  • Báo cáo của Cục Hàng không Liên bang Mỹ (FAA, 02/2011) về Quản lý các quá trình của doanh nghiệp (BPM): Phân tích lợi ích, thách thức, mô hình hóa các quá trình định hướng theo khách hàng, thiết lập chỉ tiêu đo lường quá trình và vai trò của công nghệ thông tin trong việc hỗ trợ vận hành quá trình kinh doanh.
  • Nghiên cứu của Tập đoàn IBM (12/2012) về "Các quá trình hoạt động của các hãng hàng không trong tương lai": Đưa ra mô hình lấy khách hàng làm trung tâm nhằm tối ưu hóa hoạt động của bộ phận tuyến trước (bán hàng, làm thủ tục, phòng chờ, phục vụ trên chuyến bay) và tuyến sau (điều hành bay, quản trị); nghiên cứu chương trình quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và tối ưu hóa nhân lực tại American Airlines.
  • Báo cáo của PricewaterhouseCoopers (PwC, 2013) về "Quản lý các quá trình của doanh nghiệp – Làn sóng mới về hiệu quả hoạt động": Giới thiệu dự án tự động hóa và quản lý quá trình tại Sân bay quốc tế Heathrow (London, Anh) phục vụ 65 triệu lượt khách/năm với 75.000 nhân viên. Kết quả dự án giúp tiết kiệm trên 10 triệu Bảng Anh chi phí nhiên liệu/năm, tiết kiệm 30 triệu Bảng chi phí hoạt động khác/năm, tăng tỷ lệ chuyến bay đúng giờ (OTP) từ 68% lên 85% và tăng doanh thu gần 20 triệu Bảng/năm.
  • Luận án tiến sĩ của Ayed T. Al-Amri (Đại học Huddersfield, Vương quốc Anh, 1998): Đề tài "Phát triển phương pháp luận về Tái cấu trúc quá trình hoạt động của một hãng hàng không" (BPR), phân tích thực tiễn tại American Airlines và Saudi Arabian Airlines; chỉ rõ mối quan hệ tương hỗ giữa BPR, TQM và phương pháp so sánh đối chuẩn (Benchmarking) trong việc cải tiến các quá trình phục vụ hành khách, máy bay, hàng hóa và quản lý hỗ trợ.

Các công trình nghiên cứu trong nước

  • Luận án tiến sĩ của Bùi Doãn Nề (Đại học Kinh tế Quốc dân, 2002): Đề tài "Một số Biện pháp Quản trị theo quá trình nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp in Việt Nam". Tác giả phân tích phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và quản trị theo quá trình (MBP), từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp in.
  • Luận án tiến sĩ của Nguyễn Mạnh Quân (Đại học Giao thông Vận tải, 2004): Đề tài "Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá và quản lý chất lượng sản phẩm vận tải hàng không ở Việt Nam". Công trình tập trung xây dựng hệ thống chỉ tiêu chất lượng sản phẩm vận tải hàng không gồm 6 nhóm (kỹ thuật, kinh tế, tính phù hợp, tính tiện nghi, dịch vụ trước và sau sản xuất, yếu tố tâm lý) với 20 chỉ tiêu thông qua phương pháp chuyên gia.

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn giải quyết

Tổng quan cho thấy tại Việt Nam chưa có đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước, cấp Bộ hay luận án tiến sĩ nào nghiên cứu một cách toàn diện về hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không. Công trình của Bùi Doãn Nề thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất, trong khi công trình của Nguyễn Mạnh Quân chỉ dừng lại ở việc lượng hóa 20 chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm.

Luận án của Nguyễn Minh Hiếu định vị giải quyết các khoảng trống:

  1. Chuyển từ việc đánh giá các chỉ tiêu sản phẩm đơn lẻ sang thiết kế một hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM) đồng bộ cho toàn bộ hãng hàng không.
  2. Ứng dụng quản lý theo quá trình để chuẩn hóa các khâu cung cấp dịch vụ vận tải hành khách.
  3. Vận dụng mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL để xây dựng bộ thang đo chi tiết cho 3 mảng hoạt động (đặt chỗ - bán vé, dịch vụ mặt đất, dịch vụ trên không).
  4. Đề xuất quy trình và phương pháp so sánh đối chuẩn (Benchmarking) với các tiêu chuẩn 4 sao, 5 sao của Skytrax và các hãng hàng không quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

  • Khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng: Luận án tiếp cận định nghĩa chất lượng của Kaoru Ishikawa ("khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất"), Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ (ASQ) và Tiêu chuẩn ISO 9000:2005. Quản lý chất lượng được xem xét theo tiêu chuẩn ISO 8402:1994, vận hành thông qua chu trình Deming (P-D-C-A: Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh) và 7 nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO 9001:2015.
  • Mô hình tiến hóa của quản lý chất lượng: Luận án hệ thống hóa 4 giai đoạn phát triển gồm: (1) Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection); (2) Kiểm soát chất lượng (Quality Control); (3) Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance); và (4) Quản lý chất lượng tổng thể (TQM).
  • Các mô hình TQM chuẩn mực quốc tế:
    1. Mô hình Giải thưởng Deming (Nhật Bản, 1951): Gồm 6 cấu phần chính với tổng điểm 100 (Chính sách quản lý 20 điểm; Phát triển sản phẩm mới/Cải tiến quá trình 20 điểm; Duy trì và cải tiến 20 điểm; Hệ thống quản lý 10 điểm; Phân tích thông tin và công nghệ thông tin 15 điểm; Phát triển nguồn nhân lực 15 điểm).
    2. Mô hình Giải thưởng Malcolm Baldrige (MBNQA - Mỹ, 1987): Tổng điểm 1.000, đánh giá qua 7 tiêu chí: Lãnh đạo (120 điểm), Hoạch định chiến lược (85 điểm), Định hướng khách hàng và thị trường (85 điểm), Thông tin và phân tích (90 điểm), Phát triển nguồn nhân lực (85 điểm), Quản lý các quá trình (85 điểm), và Kết quả hoạt động kinh doanh (450 điểm).
    3. Mô hình Doanh nghiệp Tuyệt hảo của EFQM (Châu Âu, 1992/1999): Đánh giá 9 tiêu chí tổng điểm 1.000 (tỷ trọng 100%), phân định giữa Các yếu tố tạo ra kết quả (Lãnh đạo 10%, Chính sách/chiến lược 8%, Nhân viên 9%, Hợp tác và nguồn lực 9%, Các quá trình 14%) và Kết quả đạt được (Kết quả liên quan khách hàng 20%, Kết quả nhân viên 9%, Kết quả xã hội 6%, Kết quả hoạt động chính 15%).
  • Lý thuyết chất lượng dịch vụ và quản trị quá trình: Sử dụng mô hình Marketing dịch vụ 7P (chú trọng 3 yếu tố Con người - People, Môi trường vật chất - Physical Evidence, Quá trình - Process), mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry, cùng kỹ thuật quản lý theo quá trình (BPM) và công cụ đối chuẩn (Benchmarking).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thứ cấp/sơ cấp:

  • Phương pháp phân tích kinh tế và thống kê: Phân tích chuỗi số liệu hoạt động SXKD, thị phần, đội bay, năng suất vận chuyển và các chỉ số hoạt động then chốt (KPI) của Vietnam Airlines và ngành hàng không giai đoạn 2010 - 2016.
  • Phương pháp so sánh: So sánh các mô hình quản lý chất lượng (Deming, MBNQA, EFQM, ISO 9000); so sánh hiệu quả vận hành của doanh nghiệp có và không áp dụng TQM; đối chiếu các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines với tiêu chuẩn đánh giá của Skytrax và các đối thủ cạnh tranh.
  • Phương pháp mô hình hóa: Xây dựng sơ đồ cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng tổng thể, lưu đồ các quá trình tác nghiệp (lập kế hoạch tiếp thị, đặt chỗ - bán vé, đào tạo nhân viên), cấu trúc phần mềm CRM.
  • Phương pháp chuyên gia và điều tra phỏng vấn: Tham khảo ý kiến chuyên gia quản lý kinh tế, lãnh đạo ngành hàng không; phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại các đơn vị tư vấn và chuyên gia công nghệ thông tin để thu thập dữ liệu sơ cấp về chi phí tư vấn xây dựng hệ thống và chi phí triển khai phần mềm quản lý.

Nguồn tư liệu và dữ liệu

  • Dữ liệu thứ cấp từ Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (báo cáo thường niên, số liệu khai thác 2013 - 2016), Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, Trung tâm Năng suất Việt Nam.
  • Báo cáo xếp hạng và cơ sở dữ liệu chất lượng hàng không quốc tế của Tổ chức Skytrax (2014 - 2016).
  • Các tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9001:2015, ISO 8402; các tài liệu của IATA, FAA, IBM, PwC, JUSE, EFQM.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về quản lý chất lượng và phương thức quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không. Tác giả tổng hợp các bằng chứng thực nghiệm quốc tế về việc áp dụng TQM:

Mức giải thưởng (EQA & MBNQA) Thang điểm (trên 1.000 điểm) Mức độ đánh giá doanh nghiệp
Kim cương 876 – 1.000 Hàng đầu trên thế giới
Vàng 751 – 875 HTQLCL định hướng thị trường, duy trì ở mức độ cao
Bạc 626 – 750 HTQLCL định hướng thị trường, thực hiện cải tiến liên tục
Đồng 501 – 625 HTQLCL được xây dựng tốt và văn bản hoá
Không đạt giải 376 – 500 Có định hướng chất lượng rõ ràng
Không đạt giải 201 – 375 Bước đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
Không đạt giải 1 – 200 Bắt đầu nhận thức về chất lượng

Về hiệu quả định lượng của TQM, luận án dẫn chứng kết quả nghiên cứu thực nghiệm của Malorny (1996) khi so sánh các công ty Nhật Bản áp dụng TQM trên 5 năm (đạt giải thưởng Deming) với các công ty không áp dụng:

Chỉ số hoạt động cơ bản Công ty không áp dụng TQM Công ty áp dụng TQM trên 5 năm (đạt giải Deming)
Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng 1 – 2% < 0,00034%
Tỷ lệ khách hàng hài lòng 70 – 80% > 99,9%
Tỷ lệ chi phí sửa chữa sai hỏng / Doanh thu 20 – 50% < 3 – 5%
Tỷ lệ nhân viên đề xuất cải tiến 5 – 10% 95 – 100%
Số lượng sáng kiến / nhân viên / năm 0,5 – 1 đề xuất 30 – 100 đề xuất
Tỷ lệ đề xuất cải tiến được áp dụng 15 – 25% 85 – 95%
Thời gian đào tạo, huấn luyện / Tổng thời gian 0 – 1% > 10%
Tỷ lệ nhân viên vắng mặt vì ốm đau 3 – 7% 1 – 2%
Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty 5 – 40% < 2%

Bên cạnh đó, chương 1 điểm lại các nghiên cứu so sánh giữa khu vực sản xuất và dịch vụ: nghiên cứu của Beamount và cộng sự (1997) trên 261 doanh nghiệp sản xuất và 85 doanh nghiệp dịch vụ; nghiên cứu của Woon (2000) trên 240 công ty Singapore; nghiên cứu của Huq và Stolen (1998) trên 36 doanh nghiệp; và nghiên cứu của Daniel I. Prajogo (Đại học Monash, Úc) trên 194 nhà quản lý (102 sản xuất, 92 dịch vụ). Các kết quả này chứng minh doanh nghiệp dịch vụ tiếp cận các yếu tố quản lý con người và định hướng khách hàng tốt hơn, dù áp dụng công cụ thống kê kỹ thuật (SPC) ít hơn so với khu vực sản xuất.

CHƯƠNG 2: Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Vietnam Airlines

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động khai thác và công tác quản lý chất lượng tại Vietnam Airlines giai đoạn 2013 - 2016.

  • Tình hình phát triển và năng lực khai thác: Đội máy bay của Vietnam Airlines liên tục được nâng cấp với các dòng tàu bay hiện đại (Boeing 787-9, Airbus A350-900, A321). Tổng công ty duy trì vị thế chủ đạo trong nước cùng công ty thành viên VASCO.
  • Thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ: Vietnam Airlines đã ban hành hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ mặt đất (Bảng 2.3) và dịch vụ trên không (Bảng 2.4), theo dõi các chỉ số thực hiện công việc (KPI) mặt đất năm 2016 (Bảng 2.5). Một số đơn vị trực thuộc đã xây dựng hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và duy trì chứng chỉ an toàn khai thác IOSA.
  • Các hạn chế và vấn đề tồn tại của hệ thống quản lý chất lượng:
    1. Thiếu tính đồng bộ: HTQLCL chủ yếu triển khai cục bộ tại một số đơn vị thành viên, chưa hình thành một hệ thống quản lý chất lượng tổng thể liên kết toàn bộ Tổng công ty.
    2. Sự phối hợp xuyên suốt giữa các phòng ban, giữa dịch vụ mặt đất và dịch vụ trên không còn nhiều khâu đứt gãy, dẫn đến chất lượng phục vụ hành khách thiếu tính ổn định.
    3. Hệ thống tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ chưa được thiết kế xuất phát hoàn toàn từ yêu cầu của khách hàng theo các mô hình đánh giá dịch vụ chuẩn mực.
    4. Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc thu thập thông tin phản hồi và quản trị quan hệ khách hàng (CRM) còn phân tán, chưa hỗ trợ kịp thời cho việc ra quyết định cải tiến quá trình.

CHƯƠNG 3: Đề xuất hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ vận tải hàng không cho Vietnam Airlines

Căn cứ vào Quy hoạch phát triển GTVT hàng không Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 và mục tiêu đạt tiêu chuẩn 5 sao Skytrax, chương 3 đề xuất các giải pháp:

  • Lựa chọn mô hình TQM cho Vietnam Airlines: Xây dựng mô hình hệ thống quản lý chất lượng tổng thể dựa trên định hướng khách hàng, sự cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên và cải tiến liên tục theo quá trình (Hình 3.1).
  • Chuẩn hóa và tái thiết kế các quá trình cung cấp dịch vụ:
    • Thiết kế chi tiết cơ cấu quá trình lập kế hoạch tiếp thị (Hình 3.2).
    • Thiết kế quá trình cung cấp dịch vụ đặt chỗ - bán vé máy bay (Hình 3.3), xây dựng ma trận phân công trách nhiệm (Bảng 3.1), lưu đồ quá trình (Bảng 3.2), phiếu đánh giá chất lượng (Bảng 3.3) và bảng yêu cầu chất lượng (Bảng 3.4).
    • Thiết kế cơ cấu quá trình đào tạo nhân lực (Hình 3.4).
  • Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL: Đề xuất 27 tiêu chí cụ thể chia thành 3 mảng hoạt động chính (Bảng 3.5):
    1. Dịch vụ đặt chỗ - bán vé (13 tiêu chí - Bảng 3.6): Đánh giá qua thang đo SERVQUAL về tính hữu hình (trang web, phòng vé), độ tin cậy (đặt chỗ chính xác, giữ chỗ), khả năng đáp ứng (tốc độ xử lý), sự đảm bảo (trình độ nhân viên) và sự thấu cảm (chăm sóc khách hàng).
    2. Dịch vụ mặt đất tại sân bay (8 tiêu chí - Bảng 3.7): Bao gồm thủ tục check-in, khu vực gửi/nhận hành lý, dịch vụ phòng chờ thương gia, hỗ trợ tại cửa ra máy bay, giải quyết chuyến bay bất thường.
    3. Dịch vụ trên không (6 tiêu chí - Bảng 3.8): Bao gồm sự tiện nghi ghế ngồi/khoang khách, thái độ phục vụ của tiếp viên, chất lượng suất ăn/đồ uống, chương trình giải trí, vệ sinh tàu bay và thông tin phát thanh trên chuyến bay.
  • Ứng dụng hệ thống CRM và phương pháp Benchmarking: Xây dựng cấu trúc phần mềm CRM (Hình 3.5) qua 6 bước triển khai (Bảng 3.9); ứng dụng Benchmarking để so sánh đối chuẩn chất lượng định kỳ với các hãng hàng không 5 sao châu Á.
  • Kế hoạch triển khai và đánh giá hiệu quả: Thiết lập lộ trình thực hiện HTQLCL tổng thể (Bảng 3.10) và bảng tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế - xã hội, năng lực vận hành (Bảng 3.11).

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp mới về mặt lý luận

  1. Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và quản lý chất lượng theo quá trình áp dụng chuyên biệt trong lĩnh vực dịch vụ vận tải hàng không.
  2. Vận dụng thành công mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL và lý thuyết Marketing dịch vụ 7P để xây dựng khung phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ hãng hàng không theo định hướng khách hàng.
  3. Xác lập phương pháp luận kết hợp giữa quản lý theo quá trình (BPM), phương pháp so sánh đối chuẩn (Benchmarking) và quản trị quan hệ khách hàng (CRM) như một giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không.

Đóng góp mới về mặt thực tiễn

  1. Cung cấp bức tranh phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Vietnam Airlines sau giai đoạn cổ phần hóa, chỉ ra các điểm nghẽn trong liên kết giữa các đơn vị mặt đất và trên không.
  2. Thiết kế hoàn chỉnh mô hình quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và quy trình tác nghiệp cho các khâu trọng yếu (tiếp thị, đặt chỗ - bán vé, đào tạo) có tính ứng dụng trực tiếp tại Vietnam Airlines.
  3. Xây dựng bộ thang đo tiêu chí chất lượng dịch vụ gồm 27 chỉ tiêu chi tiết cho 3 mảng tiếp xúc khách hàng, cung cấp công cụ đo lường định lượng mức độ thỏa mãn của hành khách.
  4. Đề xuất lộ trình và giải pháp tổ chức thực hiện khả thi, phục vụ mục tiêu chiến lược nâng cấp chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines lên tiêu chuẩn 5 sao quốc tế.

Kiến nghị của luận án

  • Đối với cơ quan quản lý nhà nước (Bộ GTVT, Cục Hàng không Việt Nam): Hoàn thiện khung pháp lý về quản lý chất lượng dịch vụ hàng không; tăng cường đầu tư, nâng cấp hạ tầng sân bay; thiết lập cơ chế giám sát chỉ số đúng giờ (OTP) và quyền lợi hành khách minh bạch.
  • Đối với Vietnam Airlines và các hãng hàng không Việt Nam: Khẩn trương kiện toàn bộ máy quản lý chất lượng theo mô hình TQM; triển khai đồng bộ hệ thống CRM; chuẩn hóa các quá trình tác nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015; định kỳ thực hiện Benchmarking đối chuẩn với các hãng hàng không hàng đầu thế giới.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

  • Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào dịch vụ vận tải hành khách, chưa đi sâu phân tích toàn diện mảng dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không.
  • Địa bàn khảo sát và dữ liệu thực nghiệm tập trung vào Vietnam Airlines, chưa mở rộng phân tích chuyên sâu mô hình quản lý chất lượng của các hãng hàng không chi phí thấp (LCC) như Vietjet Air hay Jetstar Pacific.
  • Một số dữ liệu về chi phí đầu tư phần mềm và tư vấn xây dựng hệ thống phải sử dụng số liệu ước tính qua phỏng vấn chuyên gia do tính bảo mật thông tin kinh doanh.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Nghiên cứu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng cho dịch vụ vận tải hàng hóa hàng không tại Việt Nam.
  • Nghiên cứu mô hình quản lý chất lượng dịch vụ áp dụng cho các hãng hàng không chi phí thấp (Low-Cost Carriers - LCC) tại thị trường nội địa và khu vực.
  • Nghiên cứu tác động của liên minh hàng không toàn cầu (SkyTeam) và hợp tác liên doanh chiến lược đến việc đồng bộ hóa tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ bay quốc tế.

Giá trị tham khảo

  • Đối với các nhà nghiên cứu và nghiên cứu sinh: Luận án là tài liệu tham khảo về phương pháp luận nghiên cứu quản lý chất lượng dịch vụ, cách thức kết hợp lý thuyết TQM, BPM, mô hình SERVQUAL và Benchmarking trong ngành kinh tế vận tải.
  • Đối với các hãng hàng không: Cung cấp bộ công cụ thực hành quản trị quá trình, mẫu biểu phân công trách nhiệm (Bảng 3.1), lưu đồ quá trình dịch vụ bán vé (Bảng 3.2), phiếu đánh giá chất lượng (Bảng 3.3) và hệ thống 27 tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ.
  • Đối với các cơ quan quản lý nhà nước: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn và căn cứ khoa học phục vụ công tác xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá chất lượng dịch vụ vận tải hàng không dân dụng Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao luận án lựa chọn mô hình TQM thay vì chỉ dừng lại ở tiêu chuẩn ISO 9000?

Tiêu chuẩn ISO 9000 là hệ thống quản lý chất lượng đảm bảo sự phù hợp với các quy trình đã lập văn bản, nhưng theo các thang đo quốc tế (EQA, MBNQA), doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 thường chỉ đạt từ 300 đến 400 trên 1.000 điểm. TQM là phương pháp quản lý toàn diện bao trùm mọi hoạt động, lấy khách hàng làm trung tâm, đòi hỏi sự cam kết của toàn thể nhân viên và hướng đến sự cải tiến liên tục để đạt mức chất lượng hoàn hảo (trên 750 - 1.000 điểm), phù hợp với mục tiêu đạt chuẩn 5 sao của Vietnam Airlines.

2. Hệ thống tiêu chí chất lượng dịch vụ do tác giả đề xuất gồm những mảng nào và có bao nhiêu chỉ tiêu?

Hệ thống tiêu chí được cấu trúc thành 3 mảng tác nghiệp chính với tổng cộng 27 tiêu chí đo lường:

  • Dịch vụ đặt chỗ - bán vé: 13 tiêu chí (tập trung vào kênh bán, thời gian chờ, độ chính xác thông tin, sự hỗ trợ của nhân viên).
  • Dịch vụ mặt đất tại sân bay: 8 tiêu chí (thủ tục chuyến bay, hành lý, phòng chờ, cửa khởi hành).
  • Dịch vụ trên không: 6 tiêu chí (tiện nghi ghế ngồi, thái độ tiếp viên, suất ăn đồ uống, giải trí, vệ sinh tàu bay, thông tin hành trình).

3. Sự khác biệt cốt lõi giữa luận án này và công trình của TS. Nguyễn Mạnh Quân (2004) là gì?

Luận án của TS. Nguyễn Mạnh Quân tập trung xây dựng hệ thống 20 chỉ tiêu chất lượng sản phẩm phân theo 6 nhóm dựa trên phương pháp chuyên gia để phục vụ kiểm tra chất lượng. Luận án của Nguyễn Minh Hiếu tiếp cận theo hướng quản lý hệ thống tổng thể (TQM) và quản trị quá trình (BPM), xây dựng bộ thang đo SERVQUAL 27 tiêu chí cho 3 điểm tiếp xúc dịch vụ và tích hợp công cụ so sánh đối chuẩn (Benchmarking) cùng phần mềm CRM.

4. Kết quả thực nghiệm của Malorny (1996) được luận án trích dẫn chứng minh điều gì về hiệu quả của TQM?

Nghiên cứu của Malorny (1996) trên các doanh nghiệp Nhật Bản đạt giải thưởng Deming chỉ ra rằng áp dụng TQM trên 5 năm mang lại sự vượt trội rõ rệt: tỷ lệ sản phẩm sai hỏng giảm xuống dưới 0,00034% (so với 1 - 2%), tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt trên 99,9% (so với 70 - 80%), chi phí sửa chữa sai hỏng giảm còn dưới 3 - 5% doanh thu (so với 20 - 50%), và tỷ lệ nhân viên tham gia đề xuất cải tiến đạt 95 - 100% (so với 5 - 10%).

5. Dự án tại Sân bay quốc tế Heathrow do PwC công bố mang lại bài học gì cho nghiên cứu?

Dự án tại Sân bay Heathrow chứng minh vai trò của việc tự động hóa và quản lý quá trình dịch vụ máy bay: giúp tiết kiệm hơn 10 triệu Bảng chi phí nhiên liệu/năm, tiết kiệm 30 triệu Bảng chi phí khác/năm, tăng tỷ lệ chuyến bay đúng giờ (OTP) từ 68% lên 85% và tăng thêm gần 20 triệu Bảng doanh thu mỗi năm. Đây là bằng chứng thực tiễn khẳng định tính hiệu quả của quản lý theo quá trình mà luận án đề xuất áp dụng cho Vietnam Airlines.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của Nguyễn Minh Hiếu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý chất lượng tổng thể (TQM), quản trị theo quá trình và đo lường chất lượng dịch vụ trong ngành hàng không dân dụng. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động và các điểm nghẽn quản lý chất lượng tại Vietnam Airlines giai đoạn cổ phần hóa, tác giả đã thiết kế hoàn chỉnh mô hình TQM, tái cấu trúc các quá trình dịch vụ cốt lõi và xây dựng bộ thang đo SERVQUAL gồm 27 tiêu chí. Công trình cung cấp hệ thống giải pháp khoa học và thực tiễn, đóng góp thiết thực vào lộ trình nâng cấp chất lượng dịch vụ vận tải hàng không của Vietnam Airlines và sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam trong môi trường hội nhập quốc tế.