Nghiên Cứu Hành Vi Lãnh Đạo Tại Đại Học Ohio State Và Michigan

Chuyên khảo phân tích Chương 3 quan điểm về hành vi lãnh đạo hiệu quảtầm nhìn về hành vi lãnh đạo hiệu quả, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

• Trường học: Đại Học Ohio State Và Michigan
• Đề tài: Nghiên Cứu Hành Vi Lãnh Đạo Tại Đại Học Ohio State Và Michigan

Mục lục chi tiết

• 3. CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
• 3.1. Nghiên cứu về lãnh đạo tại đại học Ohio State
• 3.2. Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan
• 3.3. Hạn chế của nghiên cứu khảo sát về hành vi lãnh đạo
• 3.4. Thí nghiệm về hành vi nhiệm vụ và mối quan hệ
• 3.5. Nghiên cứu sử dụng sự có không nghiêm trọng
• 3.6. Lãnh đạo cấp cao
• 3.7. Phân loại hành vi lãnh đạo
• 3.8. Hành vi nhiệm vụ cụ thể
• 3.9. Hành vi quan hệ cụ thể
• 3.10. Đánh giá phương pháp tiếp cận hành vi
• 3.11. Câu hỏi ôn tập và thảo luận
• 3.12. Thuật ngữ quan trọng
• 3.13. Case Study 1: Consolidated Products
• 3.14. Case Study 2: Air Force Supply Squadron

Tóm tắt

I. Khám phá nghiên cứu hành vi lãnh đạo Ohio Michigan

Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo tại Đại học Ohio State và Michigan vào những năm 1950 đã tạo ra một cuộc cách mạng trong lĩnh vực quản trị. Trước đó, lý thuyết lãnh đạo chủ yếu tập trung vào các đặc điểm bẩm sinh của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, cách tiếp cận này tỏ ra hạn chế khi không thể xác định một bộ đặc điểm chung cho tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả. Bước ngoặt đến khi các nhà nghiên cứu chuyển hướng từ câu hỏi 'Nhà lãnh đạo LÀ GÌ?' sang 'Nhà lãnh đạo LÀM GÌ?'. Chính sự thay đổi này đã đặt nền móng cho lý thuyết hành vi trong lãnh đạo, cho rằng bất kỳ ai cũng có thể học hỏi và rèn luyện để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Nghiên cứu hành vi lãnh đạo tại Đại học Ohio State và Michigan là hai chương trình tiên phong, có ảnh hưởng sâu sắc nhất trong giai đoạn này. Chúng không chỉ cung cấp một hệ thống phân loại hành vi mới mà còn mở đường cho hàng loạt nghiên cứu sau này, bao gồm cả Lưới quản lý của Blake và Mouton. Mục tiêu chính của các nghiên cứu này là xác định các chiều hướng hành vi cốt lõi ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất của cấp dưới, từ đó xây dựng nên các mô hình giúp cải thiện hiệu quả lãnh đạo trong hành vi tổ chức. Thay vì tìm kiếm những cá nhân 'sinh ra để lãnh đạo', các nghiên cứu này tập trung vào việc quan sát, đo lường và phân loại các hành động cụ thể. Các công cụ như Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ) đã ra đời để lượng hóa tần suất các hành vi này. Kết quả từ hai trường đại học, dù có những điểm khác biệt, đã cùng nhau khẳng định rằng phong cách lãnh đạo không phải là một khái niệm đơn nhất mà là một sự kết hợp phức tạp của các hành vi có thể đo lường và phát triển.

1.1. Bối cảnh ra đời Từ lý thuyết đặc điểm đến lý thuyết hành vi

Trước thập niên 1950, lý thuyết đặc điểm thống trị tư duy về lãnh đạo, cho rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được sinh ra với những phẩm chất vốn có như trí thông minh, sự quyết đoán hay lòng dũng cảm. Tuy nhiên, các nghiên cứu thực nghiệm đã không thể tìm ra một bộ đặc điểm phổ quát nào có thể dự đoán chắc chắn sự thành công của một nhà lãnh đạo trong mọi tình huống. Sự thất bại này đã dẫn đến một cuộc khủng hoảng niềm tin và thúc đẩy các nhà nghiên cứu tìm kiếm một hướng đi mới. Thay vì tập trung vào các yếu tố bên trong không thể thay đổi, họ bắt đầu quan sát các hành vi bên ngoài có thể học hỏi và rèn luyện. Đây chính là bối cảnh ra đời của lý thuyết hành vi trong lãnh đạo. Cách tiếp cận này mang một thông điệp lạc quan và dân chủ hơn: Lãnh đạo là một kỹ năng, không phải là một đặc quyền bẩm sinh. Các nghiên cứu tiên phong tại Ohio State và Michigan đã đi đầu trong việc hệ thống hóa các hành vi này, chuyển trọng tâm từ việc tuyển chọn người có 'tố chất' sang đào tạo và phát triển các phong cách lãnh đạo hiệu quả.

1.2. Tầm quan trọng của mô hình lãnh đạo hai chiều

Một trong những đóng góp quan trọng nhất từ cả hai nghiên cứu là việc xác lập mô hình lãnh đạo hai chiều. Thay vì xem lãnh đạo là một trục đơn (ví dụ: từ độc đoán đến dân chủ), cả Ohio State và Michigan đều độc lập phát hiện ra rằng hành vi lãnh đạo hiệu quả có thể được mô tả trên hai trục cơ bản và tương đối độc lập: một trục tập trung vào nhiệm vụ và một trục tập trung vào con người. Lý thuyết lãnh đạo Ohio State gọi chúng là 'Cấu trúc khởi xướng' và 'Sự quan tâm'. Trong khi đó, Nghiên cứu của Đại học Michigan định danh chúng là 'Lãnh đạo hướng về sản xuất' và 'Lãnh đạo hướng về nhân viên'. Mô hình này phá vỡ quan niệm rằng một nhà lãnh đạo chỉ có thể tập trung vào một trong hai khía cạnh. Thay vào đó, nó cho thấy một nhà lãnh đạo có thể đạt điểm cao (hoặc thấp) trên cả hai chiều, mở ra một cái nhìn đa dạng và phức tạp hơn về hiệu quả lãnh đạo và hành vi tổ chức.

II. Lý thuyết lãnh đạo Ohio State Cấu trúc Sự quan tâm

Chương trình nghiên cứu tại Đại học Ohio State, dẫn đầu bởi các nhà tâm lý học như Ralph Stogdill, đã khởi đầu bằng cách tổng hợp một danh sách khổng lồ gồm 1.800 hành vi lãnh đạo. Sau khi rút gọn và phân tích, họ đã phát hiện ra rằng phần lớn các hành vi này có thể được nhóm vào hai phạm trù độc lập: Cấu trúc khởi xướng (Initiating Structure) và Sự quan tâm (Consideration). Đây là một phát hiện đột phá, hình thành nên lý thuyết lãnh đạo Ohio State. Để đo lường hai chiều hướng này, các nhà nghiên cứu đã phát triển công cụ nổi tiếng, Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ), cho phép cấp dưới đánh giá tần suất người lãnh đạo của họ thể hiện các hành vi cụ thể. Cấu trúc khởi xướng liên quan đến mức độ một nhà lãnh đạo xác định và cấu trúc vai trò của mình và của cấp dưới để đạt được mục tiêu. Các hành vi điển hình bao gồm việc giao nhiệm vụ, thiết lập tiêu chuẩn hiệu suất và nhấn mạnh việc tuân thủ thời hạn. Ngược lại, Sự quan tâm phản ánh mức độ một nhà lãnh đạo xây dựng các mối quan hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng ý kiến và quan tâm đến cảm xúc của cấp dưới. Các hành vi này bao gồm việc lắng nghe, hỗ trợ và đối xử công bằng. Điều quan trọng nhất trong mô hình này là hai yếu tố không loại trừ lẫn nhau. Một nhà lãnh đạo có thể vừa có cấu trúc cao, vừa quan tâm cao, tạo ra một phong cách lãnh đạo toàn diện. Các nghiên cứu sau này, như của Fleishman và Harris (1962), đã chỉ ra mối tương quan mạnh mẽ giữa Sự quan tâm cao với sự hài lòng và tỷ lệ nghỉ việc thấp của nhân viên, trong khi tác động của Cấu trúc khởi xướng lại phức tạp và phụ thuộc nhiều vào tình huống.

2.1. Cấu trúc khởi xướng Initiating Structure Định hướng nhiệm vụ

Cấu trúc khởi xướng là khía cạnh của lý thuyết lãnh đạo Ohio State tập trung hoàn toàn vào việc hoàn thành nhiệm vụ. Một nhà lãnh đạo có điểm cao về hành vi này sẽ chủ động xác định vai trò, tổ chức công việc, thiết lập các kênh giao tiếp chính thức và vạch ra các phương pháp để hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Các ví dụ cụ thể bao gồm: phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng thành viên, duy trì các tiêu chuẩn thực hiện công việc nhất định, yêu cầu cấp dưới tuân theo các quy trình chuẩn, và phối hợp các hoạt động của nhóm. Mục tiêu cuối cùng của Cấu trúc khởi xướng là tối ưu hóa hiệu suất và đảm bảo các mục tiêu của tổ chức được đáp ứng. Mặc dù hành vi này rất quan trọng để đảm bảo sự rõ ràng và hiệu quả, nghiên cứu cho thấy nếu lạm dụng mà thiếu đi Sự quan tâm, nó có thể dẫn đến sự không hài lòng, tăng khiếu nại và tỷ lệ nghỉ việc cao hơn.

2.2. Sự quan tâm Consideration Xây dựng mối quan hệ con người

Sự quan tâm là chiều hướng thứ hai, đối trọng với Cấu trúc khởi xướng, tập trung vào con người và các mối quan hệ. Hành vi này thể hiện mức độ người lãnh đạo hành động một cách thân thiện, hỗ trợ, và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi của cấp dưới. Một nhà lãnh đạo có Sự quan tâm cao sẽ tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi cấp dưới cảm thấy được tôn trọng và tin tưởng. Các hành vi điển hình bao gồm: dành thời gian lắng nghe các vấn đề của nhân viên, sẵn sàng chấp nhận các đề xuất, đối xử bình đẳng với mọi người, và hỗ trợ cấp dưới trong công việc cũng như các vấn đề cá nhân. Phát hiện nhất quán và mạnh mẽ nhất từ các nghiên cứu sử dụng Bảng câu hỏi LBDQ là mối tương quan dương trực tiếp giữa Sự quan tâm và sự hài lòng trong công việc của cấp dưới, góp phần cải thiện hành vi tổ chức và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự.

III. Nghiên cứu của Đại học Michigan Hướng sản xuất nhân viên

Gần như đồng thời với Ohio State, các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan, dưới sự dẫn dắt của Rensis Likert, cũng tiến hành một chương trình nghiên cứu sâu rộng về hành vi lãnh đạo. Mục tiêu của họ là xác định mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo và hiệu suất của nhóm. Thay vì hai chiều độc lập, nghiên cứu Michigan ban đầu xác định hai phong cách lãnh đạo trên một trục duy nhất: Lãnh đạo hướng về nhân viên (Employee-oriented) và Lãnh đạo hướng về sản xuất (Production-oriented). Một nhà lãnh đạo hướng về nhân viên tập trung vào các mối quan hệ giữa các cá nhân, quan tâm đến nhu cầu của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt của mỗi cá nhân. Họ trao quyền tự chủ và tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ. Ngược lại, một nhà lãnh đạo hướng về sản xuất nhấn mạnh vào các khía cạnh kỹ thuật hoặc nhiệm vụ của công việc, xem nhân viên chủ yếu là phương tiện để đạt được mục tiêu sản xuất. Họ giám sát chặt chẽ và sử dụng các quy trình cứng nhắc. Kết quả nghiên cứu ban đầu của Michigan cho thấy các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất thường là những người theo phong cách hướng về nhân viên, vì các nhóm do họ dẫn dắt có năng suất cao hơn và sự hài lòng công việc tốt hơn. Phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong việc đạt được hiệu quả lãnh đạo. Dù ban đầu được xem là hai thái cực của một thang đo, các nghiên cứu sau này đã công nhận rằng hai phong cách này cũng có thể được xem xét như hai chiều độc lập, tương tự như mô hình của Ohio State, cho phép một nhà lãnh đạo có thể thể hiện cả hai loại hành vi ở mức độ cao.

3.1. Lãnh đạo hướng về nhân viên Employee oriented Yếu tố con người

Phong cách lãnh đạo hướng về nhân viên là một trong những phát hiện cốt lõi từ nghiên cứu của Đại học Michigan. Các nhà lãnh đạo theo phong cách này đặt trọng tâm vào việc xây dựng các mối quan hệ tích cực và hỗ trợ cấp dưới. Họ xem mỗi nhân viên là một cá nhân độc nhất với những nhu cầu và cảm xúc riêng, thay vì chỉ là một công cụ sản xuất. Các hành vi đặc trưng bao gồm việc thể hiện sự tin tưởng, hành động thân thiện, cố gắng thấu hiểu các vấn đề của cấp dưới và giúp họ phát triển năng lực nghề nghiệp. Likert đề xuất rằng người quản lý nên đối xử với cấp dưới theo cách hỗ trợ để xây dựng và duy trì ý thức về giá trị cá nhân của họ. Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách này có mối tương quan mạnh mẽ với sự hài lòng cao và tỷ lệ nghỉ việc thấp. Hơn nữa, trong nhiều trường hợp, nó cũng dẫn đến năng suất nhóm cao hơn về lâu dài, củng cố tầm quan trọng của yếu tố con người trong hành vi tổ chức.

3.2. Lãnh đạo hướng về sản xuất Production oriented Tập trung nhiệm vụ

Đối lập với phong cách trên, lãnh đạo hướng về sản xuất tập trung chủ yếu vào các khía cạnh kỹ thuật và quy trình của công việc. Mục tiêu chính của nhà lãnh đạo này là tối đa hóa hiệu quả và sản lượng. Họ thường xác định các tiêu chuẩn công việc một cách chi tiết, giám sát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới và sử dụng các quy tắc, thủ tục như công cụ kiểm soát chính. Mối quan tâm của họ dành cho nhân viên thường chỉ giới hạn ở vai trò của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Mặc dù phong cách này có thể mang lại năng suất cao trong ngắn hạn, các nghiên cứu của Đại học Michigan đã chỉ ra rằng nó thường đi kèm với sự hài lòng công việc thấp, tinh thần làm việc kém và tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao hơn. Điều này cho thấy việc chỉ tập trung vào sản xuất mà bỏ qua yếu tố con người có thể làm giảm hiệu quả lãnh đạo bền vững.

IV. So sánh và ứng dụng hai mô hình lãnh đạo kinh điển

Mặc dù được phát triển độc lập, nghiên cứu hành vi lãnh đạo tại Đại học Ohio State và Michigan có những điểm tương đồng đáng kể. Cả hai đều xác định hai chiều hướng hành vi cơ bản: một hướng về nhiệm vụ và một hướng về con người. 'Cấu trúc khởi xướng' của Ohio State tương đồng với 'Lãnh đạo hướng về sản xuất' của Michigan, trong khi 'Sự quan tâm' gần như tương đương với 'Lãnh đạo hướng về nhân viên'. Tuy nhiên, một khác biệt quan trọng ban đầu là cách tiếp cận. Ohio State xem hai chiều là độc lập, cho phép một nhà lãnh đạo có thể 'vừa cao vừa cao' (high-high). Trong khi đó, Michigan ban đầu xem chúng là hai đầu của một phổ duy nhất. Sự công nhận sau này về tính độc lập của hai chiều đã làm cho hai mô hình trở nên gần gũi hơn. Các phát hiện này đã đặt nền móng cho các lý thuyết tình huống sau này, vốn cho rằng không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào việc điều chỉnh hành vi cho phù hợp với bối cảnh cụ thể. Các khái niệm từ hai nghiên cứu này vẫn còn nguyên giá trị, được tích hợp vào các công cụ đánh giá lãnh đạo hiện đại và các chương trình đào tạo quản lý. Chúng giúp các nhà quản lý tự nhận thức về hành vi của mình và tìm cách cân bằng giữa việc thúc đẩy hiệu suất và xây dựng một môi trường làm việc tích cực, từ đó cải thiện hành vi tổ chức.

4.1. Điểm tương đồng và khác biệt cốt lõi giữa hai nghiên cứu

Điểm tương đồng lớn nhất là cả hai chương trình nghiên cứu đều đi đến kết luận rằng hành vi lãnh đạo có thể được phân loại thành hai nhóm chính: hành vi tập trung vào nhiệm vụ và hành vi tập trung vào mối quan hệ. Điều này đã xác lập một khuôn khổ tư duy nền tảng cho lĩnh vực quản trị. Tuy nhiên, điểm khác biệt nằm ở phương pháp luận và kết luận ban đầu. Lý thuyết lãnh đạo Ohio State sử dụng phương pháp phân tích yếu tố trên dữ liệu từ Bảng câu hỏi LBDQ và kết luận hai chiều là độc lập. Điều này ngụ ý rằng một nhà lãnh đạo có thể linh hoạt kết hợp cả hai. Ngược lại, Nghiên cứu của Đại học Michigan ban đầu dựa trên phỏng vấn và so sánh giữa các nhóm hiệu quả và không hiệu quả, dẫn đến kết luận rằng hai phong cách nằm trên một trục đối lập và lãnh đạo hướng về nhân viên là ưu việt hơn. Sự khác biệt này, dù sau đó đã được điều chỉnh, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận nghiên cứu phong cách lãnh đạo.

4.2. Đóng góp và hạn chế của phương pháp tiếp cận hành vi

Đóng góp lớn nhất của cách tiếp cận hành vi là nó đã chuyển trọng tâm từ các đặc điểm bẩm sinh sang các hành vi có thể quan sát và đào tạo. Điều này đã dân chủ hóa khái niệm lãnh đạo và mở ra kỷ nguyên phát triển quản lý. Tuy nhiên, các lý thuyết này cũng có hạn chế. Một trong những chỉ trích lớn nhất là chúng có xu hướng tìm kiếm một phong cách lãnh đạo hiệu quả phổ quát mà không xem xét đầy đủ các yếu tố tình huống như đặc điểm của cấp dưới, bản chất công việc hay văn hóa tổ chức. Hầu hết các nghiên cứu chỉ tìm thấy mối tương quan yếu giữa hành vi lãnh đạo và các chỉ số hiệu suất, cho thấy rằng hành vi chỉ là một phần của một bức tranh phức tạp hơn. Những hạn chế này đã thúc đẩy sự ra đời của các lý thuyết lãnh đạo tình huống, vốn xây dựng dựa trên nền tảng của các nghiên cứu tại Ohio State và Michigan.

4.3. Từ Ohio Michigan đến Lưới quản lý của Blake và Mouton

Di sản của hai nghiên cứu này được thể hiện rõ nét nhất qua Lưới quản lý của Blake và Mouton. Mô hình này đã trực tiếp kế thừa và phát triển mô hình lãnh đạo hai chiều. Blake và Mouton đã tạo ra một ma trận 9x9, với trục ngang biểu thị 'Sự quan tâm đến sản xuất' (tương tự Cấu trúc khởi xướng và Lãnh đạo hướng về sản xuất) và trục dọc biểu thị 'Sự quan tâm đến con người' (tương tự Sự quan tâm và Lãnh đạo hướng về nhân viên). Lưới quản lý đã định danh năm phong cách lãnh đạo chính dựa trên sự kết hợp của hai chiều này và cho rằng phong cách 'Quản lý đội nhóm' (9,9) – tức quan tâm cao đến cả sản xuất và con người – là phong cách lý tưởng nhất. Đây là một sự phát triển trực tiếp từ giả thuyết 'high-high' của Ohio State, cho thấy tầm ảnh hưởng lâu dài của những nghiên cứu tiên phong này đến tư duy quản trị hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Bài dịch nhóm 2 Nội dung: Chapter 3 Bảng phân công công việc STT HỌ VÀ TÊN NỘI DUNG 1. Nghiên cứu về lãnh đạo tại đại học Ohio State 2. Nghiên cứu về lãnh đạo đại học I Hồ Thị Bích Kiều | Michigan 3. Hạn chế của nghiên cứu khảo sát về hành v1 lãnh đạo 4.

Hành vi quan hệ cụ thể 1. Thí nghiệm về hành vi nhiệm vụ và mối quan hệ 2 Lê Khánh Huyền |2. Nghiên cứu sử dụng các sự cô không nghiêm trọng 3. Lãnh đạo cấp cao.

Phân loại hành vi lãnh đạo 3 Võ Thị Kim Ngân. Hành vi nhiêm vụ cụ thê Hanh vi quan hé cu thé Đánh giá phương pháp tiếp cận hành vi Tóm tắt woN , Câu hỏi ôn tập và thảo luận 4 Võ Thanh Huyện -. Case Study 1: Consolidated Products wk Case Study 2: Air Force Supply Squadron MỤC LỤC NGHIÊN CUU VE LANH DAO TAI DAI HOC OHIO STATE. 3 NGHIÊN CUU VE LANH DAO CUA DAI HOC MICHIGAN.

9 HAN CHE CUA NGHIEN CUU KHAO SAT VE HANH VI LANH 2. 12 THI NGHIEM VE HANH VI NHIEM VU VA MOI QUAN HE. 15 NGHIÊN CỨU SỬ DUNG SỰ CÓ KHÔNG NGHIÊM TRỌNG. l6 LÃNH ĐẠO CẤP CAO.

0n HH HH HH H222 te yg 17 PHAN LOAI HÀNH VI LÃNH ĐẠO. s2 S222 8222 xe 20 HÀNH VI NHIỆM VỤ CỤ THỂ.-2- 2S 2E 112222228222 xe 33 HÀNH VI QUAN HỆ CỤ THỂ. S52 SE 2112212218212 xe 40 ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HÀNH VI. S21 2212121211211 1211211 21 2 HE Hn H2 H211 rà 49 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN.

5S 22222212122 xe 51 THUAT NGU QUAN TRONG.oiccicccccccccccsesessescsessesnssesnecsseseesrees 52 CASE STUDY 1: Consolidated Products. cà cà nh se 53 CASE STUDY 2: Air Force Supply Squadron.c o2 55 CHUONG 3: QUAN DIEM VE HANH VI LANH DAO HIEU QUA TAM NHIN VE HANH VI LANH ĐẠO HIEU QUA Mục tiêu học tập Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể: - Hiểu các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng để nghiên cứu hành vi lãnh đạo. - Hiểu những phát hiện trong nghiên cứu ban đầu về hành vi lãnh đạo. - Hiểu cách mô ta hành vi lãnh đạo bằng các danh mục rộng hoặc cụ thể.

- Hiểu các phương pháp khác nhau để phát triển các nguyên tắc phân loại hành vi lãnh đạo. - Hiểu tại sao các hành vi về nhiệm vụ và mỗi quan hệ lại quan trọng đối với hiệu quả lãnh đạo. - Hiểu cách sử dụng hiệu quả các loại nhiệm vụ và hành vi quan hệ cụ thể. - Hiểu lý do tại sao việc phân loại hành vi lãnh đạo theo mô hình ba chiều lại hữu ích.

- Hiểu được những đóng góp và hạn chế của cách tiếp cận hành vi. Chương trước đã xem xét nghiên cứu mô tá được thiết kế để xác định các mô hình hoạt động điển hình của các nhà quản lý, không phải để xác định cách các nhà lãnh đạo hiệu quả khác biệt về hành vi so với các nhà lãnh đạo không hiệu quả. Chương hiện tại sẽ xem xét nghiên cứu về các loại hành vi lãnh đạo có khả năng ánh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng và hiệu suất của cấp dưới. Các phương pháp được sử dụng cho nghiên cứu này bao gổm các câu hỏi mô tả hành vi, các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm và thực địa và các sự cô quan trọng.

Chương này bắt đầu bằng việc xem xét một số nghiên cứu ban đầu về hành vị lãnh đạo được thực hiện bởi các nhà tâm lý học trong những năm 1950 và 1960. Phần lớn nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong 5 thập kỷ qua đã đi theo mô hình được thiết lập bởi các chương trình nghiên cứu tiên phong tai Dai hoc bang Ohio va Dai hoc Michigan. Các chương trỉnh này và nghiên cứu tiếp theo sẽ được thảo luận ngắn gọn. Các phương pháp được sử dụng để phát triển các nguyên tắc phân loại hành vi lãnh đạo cũng được mô tả cũng như những phát hiện quan trọng từ nghiên cứu về chủ đề này.

Phần cuối cùng của chương mô tả một số khía cạnh của hành vị định hướng nhiệm vụ và định hướng mỗi quan hệ quan trọng để lãnh đạo hiệu quả. NGHIEN CUU VE LANH DAO TAI DAI HOC OHIO STATE Nghiên cứu bằng các bảng câu hỏi về hành vi lãnh đạo hiệu quả bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ nghiên cứu ban dau tai Dai hoc Ohio State trong những năm 1950. Nhiệm vụ ban đầu của các nhà nghiên cứu là xác định các loại hành vi lãnh đạo có liên quan và phát triển các bảng câu hỏi để đo lường tân suất sử dụng những hành vi này của người lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu đã tổng hợp một danh sách khoảng 1.800 ví dụ về hành vi lãnh đạo, sau đó rút gọn danh sách đó xuống còn 150 mục, những mục còn lại này là ví dụ điển hình về các chức năng lãnh đạo quan trọng.

Một bảng câu hỏi sơ bộ bao gồm những mục này đã được sử dụng bởi một số mẫu người trong quân sự và dân sự để mô tả hành vi của người giám sát cua ho (Fleishman, 1953; Halpin & Winer, 1957; Hemphill & Coons, 1957). Hành vi lãnh đạo Phân tích yếu tố từ các phản hồi trong bảng câu hỏi cho thay rang cap dưới nhận thức được hành vi của người giám sát của họ chủ yếu dựa trên hai phạm trù được xác định rộng rãi là “sự xem xét” và “cầu trúc khởi xướng”. Hai loại hành vi này tương đối độc lập, có nghĩa là việc nhà lãnh đạo áp dụng một hành vi này không nhất thiết phải giống với hành vi kia. Sự xem xét: Loại hành vi này liên quan đến sự quan tâm của người lãnh đạo đối với con người và các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Người lãnh đạo hành động một cách thân thiện, hé tro va thê hiện sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của cấp dưới. Ví dụ bao gồm giúp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe cấp dưới khi có vấn đề, hỗ trợ hoặc bảo vệ cấp dưới, tham khảo ý kiến của cấp dưới về những vấn đề quan trọng, sẵn sàng chấp nhận đề xuất của cấp dưới và đôi xử bình đăng với câp dưới. Cấu trúc khởi xướng: Loại hành vi này liên quan đến sự quan tâm của người lãnh đạo trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Người lãnh đạo xác định và câu trúc hóa vai trò của chính mình cũng như vai trò của cấp dưới trong việc đạt được các mục tiêu nhiệm vụ.

Ví dụ bao gồm giao nhiệm vụ cho cấp dưới, duy trì các tiêu chuân thực hiện nhất định, yêu cầu cấp dưới tuân theo các quy trình chuẩn, nhân mạnh tầm quan trọng của việc đúng thời hạn, chỉ trích công việc kém chất lượng, và phối hợp các hoạt động của các cấp dưới khác nhau. Dựa trên kết quả của các nghiên cứu ban dau, hai bang câu hỏi được sửa đôi và rút gọn được xây dựng đê đo lường sự xem xét và câu trúc khởi xướng: Bảng câu hỏi mô tả hành vị lãnh đạo (LBDQ) và Bảng mô tả hành vị giảm sát (SBD hoặc SBDQ). Mặc dù hai bang câu hỏi này thường được coi là khá giống nhau nhưng chúng thực sự có phần khác nhau về nội dung cua thang do hanh vi (Schriesherm & Stogdill, 1975). Bang cau hỏi thứ ba, được gọi là Ý kiến của Lãnh đạo (LQQ), đã được một số nhà nghiên cứu coi là thước đo hành vị, nhưng thích hợp hơn khi xem chúng là thước đo thái độ của người lãnh đạo.

Cuối cùng, các nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State đã phat triển một bảng câu hỏi thứ tư, được gọi là Bảng câu hỏi mô tả hành vi của Người lãnh đạo, phién ban XII. Trong LBDQ XII, pham vi xem xét va cơ câu khởi xướng đã được thu hẹp và 10 thang đo bô sung đã được thêm vào (Stogdill, Goode, & Day, 1962). Một số thang đo mới đo lường các khía cạnh của hành v1 lãnh đạo (ví dụ: tính đại diện, tích hợp), nhưng các thang đo khác đo lường các đặc điểm (ví dụ: khả năng chịu đựng sự không chắc chấn) hoặc kỹ năng (ví dụ: khả năng dự đoán chính xác, tính thuyết phục). Điều thú vị cần lưu ý là, ngay cả sau khi các thang đo mới được thêm vào, hầu hết các nhà nghiên cứu tiếp tục chỉ sử dụng thang đo cau trúc khởi xướng và sự xem xét.

Ví dụ về một nghiên cứu khảo sát Một nghiên cứu của Fleishman và Harris (1962) cung cấp một trong những ví dụ điển hình nhất về nghiên cứu thực địa tương quan về việc cân nhắc và cấu trúc khởi xướng. Nghiên cứu được thực hiện tại nhà máy sản xuất xe tải của Công ty International Harvester. Hành vi của 57 giám sát viên sản xuất được mô tả bởi cấp dưới điền thông tin vào bảng câu hỏi SBDQ. Các tiêu chí về hiệu quá lãnh đạo bao gồm số lượng khiếu nại bằng văn bản và số lượng nghỉ việc tự nguyện trong khoảng thời gian L1 tháng.

Các giám sát viên chu đáo có ít khiếu nại và tỷ lệ thôi việc thấp hon trong đơn vị công việc của họ so với các giảm sát viên ít chu dao. wy Document continues below Discover more from: lanh dao #t? Trường Đại học Ngân hàng Thàn. = 44 documents Go to course Nhóm 7 - Trắc nghiệm ôn tập môn === Lãnh đạo 8 1IOO% (1) =—=-. Nhóm 6 - Trắc nghiệm ôn tập môn - _ Lãnh đạo a None Gfgf - kjnkvjkvhjJvjhvjhbjbjbhfrs chgffufgffgfiuo;hị;lJklnjmbnvShopbpi.

Master-Plan-Template === Digital Marketing Hy 100% (2) oO Mỗi quan hệ theo hướng ngược lại đối với việc khởi xướng cau tric; những người giám sát sử dụng nhiều hành vi cau trúc có nhiều sự thay đối nhân sự và khiếu nại hơn. Các phân tích thống kê đã xác nhận sự tồn tại của một mối quan hệ đường cong có ý nghĩa. Như Fleishman và Harris đã lưu ý (1962, trang 53), “Dường như có một số mức độ quan trọng nhất định mà vượt quá mức đó thì việc tăng cân nhắc hoặc giảm cơ cầu khởi xướng không ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc hoặc tỷ lệ khiếu nại.” Mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo và tỷ lệ nghỉ việc được thê hiện trong Hỉnh 3-1 và Hình 3-2. Kết quả trong nghiên cứu này hầu hết được Skinner (1969) chứng thực trong một nghiên cứu về các giám sát viên trong một công ty dệt may.

Kết quả trong nghiên cứu khảo sát Các bảng câu hỏi về lãnh đạo của Ohio State và các phiên bản được sửa đổi của chúng đã được sử dụng trong hàng trăm nghiên cứu khảo sát để xác định cách hai loại hành vị lãnh đạo liên quan đến sự hài lòng hoặc hiệu suất của cấp dưới (Bass, 1990).