Luận văn thạc sĩ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh quảng nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại ngân hàng tmcp công, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Dương Hiến Trung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
• 1.1. LÝ THUYẾT VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
• 1.1.1. Khái niệm sự giữ chân nhân viên
• 1.1.2. Sự cần thiết và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên
• 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên của tổ chức
• 1.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.2.1. Nghiên cứu của John P. Rodda và Michael J. Howard
• 1.2.2. Nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr. Mukulesh Baruah
• 1.2.3. Nghiên cứu của Barry A. Friedman and Lisa M. Schnorr
• 1.2.4. Nghiên cứu của Hussin Jose Hejase, Ali El Dirani, Bassam Hamdar, Bassima Hazimeh
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng
• 2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của Ngân hàng
• 2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.3.2. Xây dựng thang đo
• 2.3.3. Kế hoạch nghiên cứu
• 2.3.4. Mô hình nghiên cứu chính thức
• 2.4. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
• 2.4.1. Mẫu điều tra
• 2.4.2. Kết cấu bản câu hỏi khảo sát
• 2.4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. MÔ TẢ MẪU
• 3.2. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
• 3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
• 3.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.3.1. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội
• 3.3.2. Kiểm định các giả thuyết của mô hình
• 3.3.3. Phân tích phương sai (ANOVA)
• 3.4. KẾT QUẢ THỐNG KÊ VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NAM
• 3.4.1. Kết quả thống kê về đánh giá đối với các yếu tố của việc giữ chân nhân viên
• 3.4.2. Đánh giá về giữ chân nhân viên
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VỀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 4.1. ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH
• 4.1.1. Về vấn đề thù lao
• 4.1.2. Về vấn đề lãnh đạo
• 4.1.3. Về vấn đề cơ hội thăng tiến
• 4.1.4. Về vấn đề môi trường làm việc
• 4.1.5. Về vấn đề đào tạo phát triển
• 4.1.6. Về vấn đề phần thưởng và sự ghi nhận
• 4.2. NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• 4.2.1. Những hạn chế của đề tài
• 4.2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
• 4.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Về Giữ Chân Nhân Viên VietinBank

Lao động là yếu tố then chốt trong mọi hoạt động kinh doanh. Trình độ, năng lực và tinh thần trách nhiệm của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, nguồn nhân lực trở thành vấn đề sống còn của mỗi công ty. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá, yếu tố quyết định sự thành bại trong tương lai. Nhân viên là khách hàng nội bộ, đáp ứng yêu cầu công việc và đồng hành cùng tổ chức để đạt mục tiêu kinh doanh. Do đó, việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực trở nên vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, nhiều công ty đang đối mặt với thách thức lớn trong việc giữ chân nhân viên, đặc biệt là những người có năng lực và am hiểu công việc. Theo Shivangee và Pankaj (2018), việc giữ chân nhân viên còn quan trọng hơn cả việc tuyển dụng và đào tạo. Trong kỷ nguyên công nghệ tiên tiến, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức góp phần nuôi dưỡng và nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc mất đi một nhân viên giỏi gây tốn kém cho công ty, từ chi phí tuyển dụng, đào tạo, đến năng suất bị giảm sút. Do đó, việc giữ chân nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Làm thế nào để giữ chân nhân viên và khai thác tối đa khả năng của họ là câu hỏi cấp thiết đối với các nhà quản lý.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Giữ Chân Nhân Viên Ngân Hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ, và quản lý nhân sự luôn là thách thức lớn. Sự thành công của ngân hàng phụ thuộc vào cách quản lý nhân viên. Sự tồn tại của ngân hàng phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng. Vốn công nghệ có thể nhân rộng, nhưng “nguồn vốn con người” cần được xem là nguồn lực dễ bị tổn thương để đạt được lợi thế cạnh tranh. Theo Eskildsen và Nussler (2000), việc giữ chân nhân viên là cách tốt nhất để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, tăng doanh thu và sự hài lòng của đồng nghiệp. Việc tuyển dụng không phải là một quá trình dễ dàng. Để giữ chân nhân viên, cần có sự nỗ lực của doanh nghiệp để duy trì một môi trường làm việc hỗ trợ nhân viên hiện diện trong công việc.

1.2. Chi Phí Liên Quan Đến Tỷ Lệ Nghỉ Việc Của Nhân Viên

Việc nhân viên nghỉ việc không chỉ gây ra những tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh mà còn kéo theo nhiều chi phí phát sinh. Những chi phí này bao gồm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, chi phí cơ hội do giảm năng suất trong quá trình chuyển giao công việc, và chi phí liên quan đến sự suy giảm tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại. Theo Get Les MeKeon, việc giữ chân nhân viên được định nghĩa là một nỗ lực có hệ thống của nhà tuyển dụng để tạo và thúc đẩy một môi trường khuyến khích nhân viên hiện diện liên tục trong công việc bằng cách đưa ra các chính sách thực tiễn phù hợp với nhu cầu đa dạng của họ. Chi phí liên quan có thể kể đến mất khách hàng, kinh doanh và khủng hoảng tinh thần.

II. Thách Thức Trong Giữ Chân Nhân Viên Tại VietinBank Quảng Nam

Sau khi tách tỉnh năm 1996, Ngân hàng Công thương chi nhánh Quảng Nam Đà Nẵng được chia thành chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Công thương Việt Nam, bao gồm chi nhánh Quảng Nam và chi nhánh Đà Nẵng. Đến năm 2009, chi nhánh Quảng Nam đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam, hoạt động theo mô hình Ngân hàng TMCP. Đến cuối năm 2016, lợi nhuận hoạt động kinh doanh của chi nhánh đạt 25.990 triệu đồng, và mục tiêu năm 2017 là đạt 54 triệu đồng. Để đạt được mục tiêu này, sự điều hành của ban lãnh đạo và sự đồng lòng của nhân viên là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, nhân viên do Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đào tạo thường được đánh giá cao và được các đối thủ cạnh tranh săn đón. Việc mất nhân viên gây ra những tổn thất không nhỏ, đặc biệt khi họ chuyển sang làm việc cho đối thủ. Mặc dù công tác giữ chân nhân viên thường xuyên được quan tâm, nhưng để đáp ứng yêu cầu và mục tiêu trong thời gian tới, việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác này là cần thiết để đưa ra các biện pháp khắc phục và nâng cao hiệu quả. Nghiên cứu này sẽ tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam.

2.1. Thực Trạng Tỷ Lệ Nghỉ Việc Của Nhân Viên VietinBank Quảng Nam

Thực tế cho thấy, việc giữ chân nhân viên đối với chi nhánh VietinBank Quảng Nam thường xuyên được quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến, cũng như khắc phục những tồn tại nhất định của ngân hàng trong thời gian qua; nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng của công tác này; từ đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả công việc giữ chân nhân viên.

2.2. Ảnh Hưởng Của Đối Thủ Cạnh Tranh Đến Giữ Chân Nhân Viên

Hiện nay, nhân viên do Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đào tạo được đánh giá chất lượng cao và được nhiều đối thủ cạnh tranh săn đón nên việc mất nhân viên là những tổn thất không nhỏ cho Ngân hàng đặc biệt khi họ chuyển sang làm việc cho một Ngân hàng đối thủ. Điều này tạo ra áp lực lớn cho VietinBank Quảng Nam trong việc xây dựng các chính sách và chiến lược giữ chân nhân viên hiệu quả.

III. Cách Đãi Ngộ Và Yếu Tố Ảnh Hưởng Nhân Viên VietinBank

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam. Nghiên cứu sẽ tổng hợp các cơ sở lý thuyết về giữ chân nhân viên và xác định các yếu tố ảnh hưởng, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố. Mục tiêu cuối cùng là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả giữ chân nhân viên. Đối tượng nghiên cứu bao gồm các vấn đề liên quan đến công tác giữ chân nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng, và các nhân viên văn phòng tại chi nhánh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các yếu tố của việc giữ chân nhân viên và công tác giữ chân nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Quảng Nam. Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, bao gồm tổng hợp lý thuyết, lựa chọn mô hình nghiên cứu, thống kê thang đo, kiểm định thang đo, phân tích nhân tố EFA và hồi quy đa biến.

3.1. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Bó Của Nhân Viên

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên và sự gắn bó của họ với tổ chức. Các yếu tố này có thể bao gồm chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, sự công nhận và đánh giá, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, và cơ hội phát triển kỹ năng và kiến thức. Việc xác định các yếu tố quan trọng nhất và mức độ ảnh hưởng của chúng là cần thiết để xây dựng các chiến lược giữ chân nhân viên hiệu quả.

3.2. Phương Pháp Đo Lường Mức Độ Hài Lòng Công Việc Của Nhân Viên

Để đánh giá hiệu quả của các chiến lược giữ chân nhân viên, cần có các phương pháp đo lường mức độ hài lòng của nhân viên với công việc và tổ chức. Các phương pháp này có thể bao gồm khảo sát nhân viên, phỏng vấn, đánh giá hiệu suất làm việc, và phân tích dữ liệu về tỷ lệ nghỉ việc và lý do nghỉ việc. Kết quả đo lường sẽ cung cấp thông tin quan trọng để điều chỉnh và cải thiện các chiến lược giữ chân nhân viên.

3.3. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Tốt Khuyến Khích Cam Kết Tổ Chức

Một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp có thể tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức. Các yếu tố quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tốt bao gồm sự tin tưởng, tôn trọng, công bằng, minh bạch, giao tiếp hiệu quả, và cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định. Môi trường làm việc tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng, có động lực làm việc và cam kết với tổ chức.

IV. Bí Quyết Xây Dựng Chính Sách Giữ Chân Nhân Viên Tại VietinBank

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc giữ chân nhân viên không chỉ ảnh hưởng bởi một yếu tố duy nhất, mà bởi nhiều yếu tố khác nhau. Các yếu tố này bao gồm thù lao, phần thưởng, an toàn lao động, đào tạo và phát triển, văn hóa hỗ trợ, người giám sát và môi trường làm việc. Để nâng cao mức độ giữ chân nhân viên, cần quan tâm đến thù lao và đánh giá thực hiện công việc, cung cấp công việc thách thức, cơ hội được thăng tiến và học hỏi, bầu không khí cởi mở, quan hệ với đồng nghiệp, sự cân bằng giữa đời sống chuyên nghiệp và cá nhân, và truyền thông. Quyền lực, thành tích, sự thân thiện và kiểm soát xã hội thể hiện sức mạnh. Khi hoạt động của nhân viên vượt quá tiêu chuẩn, nó thể hiện thành tích và liên kết đề cập đến các mối quan hệ xã hội được xây dựng và tăng cường. Các yếu tố như cơ sở nhân của sự trung thành, lý tưởng, cam kết, xác định và gắn bó với chức có ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân nhân viên.

4.1. Tối Ưu Hóa Chế Độ Lương Thưởng Và Phúc Lợi Để Thu Hút Nhân Tài

Chế độ lương thưởng và phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quyết định của nhân viên khi lựa chọn và gắn bó với một tổ chức. Để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, VietinBank cần xây dựng một chế độ lương thưởng cạnh tranh, công bằng và minh bạch, đồng thời cung cấp các phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các chương trình chăm sóc sức khỏe, và các hoạt động vui chơi giải trí.

4.2. Tạo Dựng Cơ Hội Thăng Tiến Và Phát Triển Sự Nghiệp Rõ Ràng

Nhân viên luôn mong muốn có cơ hội phát triển bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp. VietinBank cần tạo ra một lộ trình thăng tiến rõ ràng và công bằng, đồng thời cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng để giúp nhân viên nâng cao năng lực và chuẩn bị cho các vị trí cao hơn. Việc tạo ra cơ hội thăng tiến sẽ giúp nhân viên cảm thấy có động lực làm việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng.

4.3. Cải Thiện Môi Trường Làm Việc Để Tăng Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên. VietinBank cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, tôn trọng, và hỗ trợ, đồng thời đảm bảo các điều kiện làm việc an toàn và tiện nghi. Bên cạnh đó, việc khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới, và hợp tác giữa các nhân viên cũng sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và gắn bó của họ với ngân hàng.

V. Ứng Dụng Nghiên Cứu Về Giữ Chân Nhân Viên Tại VietinBank

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quyên (2013) cho thấy các yếu tố động chính đến việc giữ chân nhân viên công ty Nguyễn Kim chính là thù lao và khen thưởng, lãnh đạo, quan hệ trong môi trường làm việc, chính sách và văn hóa chức, môi trường làm việc. Trong đó, yếu tố Lãnh đạo có động lớn nhất, tiếp theo là Thit va khen thưởng, Môi trường làm việc, Chính sách và văn hóa chức, cuối cùng yếu Mối quan hệ trong môi trường làm việc. Nghiên cứu của Nguyễn Cẩm Vân Trương Bá Thanh (2015) cho thấy mức độ gắn bó đối với chức của CBCNV thuộc Công cô phần Vinaconex VCN phụ thuộc vào bốn nhân tố: Chế độ lương thưởng, Sự hỗ trợ của cấp trên, Tính bắt ồn của môi trường kinh doanh, Văn hóa chức. Trong đó nhân tố lương thưởng, động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên với Công Cổ phần Vinaconex VCN.

5.1. Đề Xuất Các Chính Sách Nhân Sự Phù Hợp

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, VietinBank có thể đề xuất các chính sách nhân sự phù hợp để cải thiện công tác giữ chân nhân viên. Các chính sách nhân sự này có thể bao gồm điều chỉnh chế độ lương thưởng, tăng cường đào tạo và phát triển, cải thiện môi trường làm việc, và tăng cường giao tiếp và tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên.

5.2. Xây Dựng Mô Hình Quản Lý Nhân Sự Hiệu Quả

Để đảm bảo hiệu quả của các chính sách nhân sự, VietinBank cần xây dựng một mô hình quản lý nhân sự hiệu quả, có khả năng theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các chính sách nhân sự một cách linh hoạt và kịp thời. Mô hình quản lý nhân sự này cũng cần đảm bảo sự công bằng, minh bạch và khách quan trong việc đánh giá và khen thưởng nhân viên.

VI. Kết Luận Hướng Nghiên Cứu Về Giữ Chân Nhân Viên Tương Lai

Việc giữ chân nhân viên là một vấn đề quan trọng đối với các nhà quản lý. Các biện pháp nhằm giữ chân nhân viên luôn được các nhà quản quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả. Nghiên cứu này đã chỉ ra một số yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên tại VietinBank chi nhánh Quảng Nam, và đề xuất một số giải pháp để cải thiện công tác này. Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế, và cần có thêm các nghiên cứu trong tương lai để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này.

6.1. Những Hạn Chế Của Nghiên Cứu Về Giữ Chân Nhân Viên

Một trong những hạn chế của nghiên cứu này là phạm vi nghiên cứu còn hẹp, chỉ tập trung vào một chi nhánh của VietinBank. Do đó, kết quả nghiên cứu có thể không thể khái quát hóa cho tất cả các chi nhánh của VietinBank hoặc các ngân hàng khác. Ngoài ra, nghiên cứu cũng chưa xem xét đến tác động của các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, xã hội, và thị trường lao động đến việc giữ chân nhân viên.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Về Giữ Chân Nhân Viên

Trong tương lai, cần có thêm các nghiên cứu với phạm vi rộng hơn, bao gồm nhiều chi nhánh của VietinBank và các ngân hàng khác, để có được cái nhìn tổng quan hơn về vấn đề giữ chân nhân viên. Các nghiên cứu này cũng cần xem xét đến tác động của các yếu tố bên ngoài đến việc giữ chân nhân viên, và đề xuất các giải pháp phù hợp với từng điều kiện cụ thể. Bên cạnh đó, cần có các nghiên cứu định lượng để đánh giá mức độ hiệu quả của các giải pháp giữ chân nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường tài chính, nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của các tổ chức tín dụng. Theo ước tính từ các chuyên gia quản trị nhân sự, chi phí tuyển dụng và đào tạo để thay thế một nhân viên có kinh nghiệm thường gấp khoảng 2,5 lần tổng thu nhập hàng năm của vị trí đó. Hiện tượng dịch chuyển lao động không chỉ làm thất thoát vốn đầu tư phát triển tài năng mà còn dẫn đến nguy cơ rò rỉ dữ liệu khách hàng, suy giảm năng suất và tạo ra hiệu ứng dây chuyền tiêu cực trong nội bộ đơn vị.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam (VietinBank Quảng Nam), sau quá trình hình thành và phát triển từ năm 1997, đơn vị đã xây dựng mạng lưới gồm 1 trụ sở chính tại số 154 Phan Bội Châu (Thành phố Tam Kỳ) cùng 8 Phòng giao dịch trực thuộc trên toàn tỉnh. Tính đến cuối năm 2016, chi nhánh đạt lợi nhuận kinh doanh 25.990 triệu đồng và đặt mục tiêu tăng trưởng vượt bậc lên mức 54 tỷ đồng trong năm 2017. Để hiện thực hóa mục tiêu kinh doanh này, việc duy trì sự ổn định của đội ngũ 178 cán bộ nhân viên là điều kiện tiên quyết.

Nghiên cứu được triển khai nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, xác định mức độ tác động của các nhân tố quản trị đến ý định ở lại của người lao động, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động thực tế tại chi nhánh trong khoảng thời gian 8 tháng, mang lại giá trị thực tiễn cao giúp ban lãnh đạo cắt giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 5% mỗi năm và nâng cao hiệu suất lao động toàn diện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết mô hình 3 nhân tố (Tham gia, Ở lại, Duy trì) kết hợp mô hình nghiên cứu thực nghiệm của Bidisha Lahkar Das và Mukulesh Baruah năm 2013. Bên cạnh đó, luận văn kế thừa các luận điểm quan trọng từ mô hình 12 biến số của John P. Rodda và Michael J. Howard năm 2009 khảo sát trên gần 25.000 người lao động, cùng mô hình quản trị vòng đời nhân sự của Barry A. Friedman và Lisa M. Schnorr năm 2016.

Mô hình nghiên cứu chuẩn hóa bao gồm 9 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc là Giữ chân nhân viên:

1. Thù lao: Mức độ tương xứng giữa thu nhập, phụ cấp với công sức đóng góp của người lao động.
2. Phần thưởng và sự ghi nhận: Các hình thức khen thưởng kịp thời, tôn vinh thành tích minh bạch.
3. Cơ hội thăng tiến: Khả năng học hỏi kỹ năng mới và lộ trình phát triển nghề nghiệp công bằng.
4. Tham gia quá trình ra quyết định: Quyền tự chủ trong công việc và mức độ lắng nghe ý kiến từ cấp trên.
5. Sự cân bằng cuộc sống và công việc: Chính sách phúc lợi, thời gian làm việc và công cụ hỗ trợ công việc.
6. Môi trường làm việc: Điều kiện cơ sở vật chất an toàn, không khí làm việc gắn kết và tinh thần đồng đội.
7. Đào tạo và phát triển: Chương trình định hướng, bồi dưỡng năng lực và phát triển tiềm năng cá nhân.
8. Lãnh đạo: Năng lực điều hành, tầm nhìn và sự quan tâm, hỗ trợ của cấp quản lý trực tiếp.
9. An toàn lao động: Tính ổn định trong hoạt động của tổ chức và sự an tâm về vị trí việc làm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng trong tiến trình kéo dài 8 tháng. Giai đoạn định tính tiến hành phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý và thảo luận nhóm tập trung với 20 nhân viên nhằm điều chỉnh thang đo gốc cho phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng địa phương, loại bỏ các biến quan sát trùng lặp.

Giai đoạn định lượng thực hiện điều tra tổng thể trên toàn bộ quy mô 178 cán bộ công nhân viên chính thức tại VietinBank Quảng Nam. Việc chọn mẫu tổng thể 100% quân số đảm bảo tính đại diện tuyệt đối và vượt ngưỡng kích thước mẫu tối thiểu theo quy tắc Hair et al. với tỷ lệ 5 quan sát trên 1 biến đo lường (yêu cầu tối thiểu 170 mẫu cho 34 biến quan sát). Dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 7 mức độ từ rất không đồng ý đến rất đồng ý.

Quy trình xử lý dữ liệu được thực hiện trên phần mềm SPSS 20.0 với các bước phân tích:

• Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach Alpha nhằm loại bỏ các biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA với phép trích Principal Components và phép quay Varimax (tiêu chuẩn KMO từ 0,5 đến 1,0; tổng phương sai trích lớn hơn 50%; hệ số tải nhân tố Factor Loading lớn hơn 0,5).
• Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến theo phương pháp Stepwise để kiểm định giả thuyết và đo lường trọng số tác động của từng nhân tố.
• Phân tích phương sai ANOVA và kiểm định Independent Samples T-Test để so sánh sự khác biệt theo giới tính, độ tuổi, thâm niên và vị trí công tác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả mẫu điều tra 178 nhân viên cho thấy bức tranh phân bổ nhân sự rõ nét: Khối các Phòng giao dịch chiếm tỷ trọng lớn nhất với 54,5% (97 người), tiếp đến là Phòng Quan hệ khách hàng chiếm 20,2% (36 người), Phòng Kế toán tiền tệ kho quỹ chiếm 15,7% (28 người), Phòng Tổ chức hành chính chiếm 4,5% (8 người), Phòng Tổng hợp chiếm 3,4% (6 người) và Ban Giám đốc chiếm 1,7% (3 người).

Quá trình kiểm định thang đo chứng minh toàn bộ 34 biến quan sát thuộc 9 nhóm nhân tố đều đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha vượt ngưỡng 0,7. Phân tích EFA rút trích thành công các nhóm nhân tố với tổng phương sai trích đạt trên 55%, khẳng định tính hợp lệ của thang đo.

Phương trình hồi quy đa biến Stepwise đã chỉ ra các nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến ý định ở lại của nhân viên, bao gồm: Lãnh đạo, Thù lao, Môi trường làm việc, Đào tạo phát triển và Cơ hội thăng tiến. Trong đó, phong cách lãnh đạo và chế độ thù lao chiếm tỷ trọng giải thích hơn 60% mức độ biến thiên của biến giữ chân nhân viên.

Kiểm định Levene và ANOVA phát hiện sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết giữa các nhóm thâm niên công tác: Nhóm nhân viên làm việc trên 5 năm có xu hướng cân nhắc yếu tố an toàn và lộ trình thăng tiến cao hơn, trong khi nhóm nhân sự dưới 3 năm chịu ảnh hưởng mạnh bởi mức thù lao khởi điểm và sự hướng dẫn của cấp trên trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Thực tế ngành ngân hàng đòi hỏi cường độ làm việc cao cùng trách nhiệm tài chính nghiêm ngặt. Phát hiện về vai trò hàng đầu của nhân tố Lãnh đạo hoàn toàn đồng nhất với các công trình của Eisenberger et al. cũng như nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quyên năm 2013 tại Việt Nam. Khi người quản lý thể hiện sự thấu hiểu, công bằng và hỗ trợ kịp thời, nhân viên sẽ hình thành tâm lý gắn kết tổ chức mạnh mẽ.

Nhân tố Thù lao giữ vị trí trọng yếu thứ hai, phản ánh đúng quy luật thị trường khi mức lương và phụ cấp cạnh tranh là điều kiện cơ bản để người lao động trang trải cuộc sống và yên tâm cống hiến, tương đồng với nhận định của Bidisha Lahkar Das và Mukulesh Baruah năm 2013.

Về phương thức trực quan hóa, toàn bộ hệ thống phát hiện này được trình bày chi tiết qua 26 bảng số liệu phân tích chuyên sâu (từ Bảng 3.1 mô tả nhân khẩu học đến Bảng 3.26 thống kê mức độ gắn kết) cùng 8 biểu đồ trực quan (từ Hình 3.1 đến Hình 3.8 phản ánh ma trận đánh giá điểm trung bình của từng nhóm nhân tố), giúp người đọc nắm bắt trực tiếp tương quan giữa các biến số.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả định lượng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa công tác quản trị nhân lực:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống tiền lương và phụ cấp theo hiệu suất. Xây dựng quy chế trả lương gắn liền với chỉ số đánh giá KPI minh bạch, bổ sung các khoản phụ cấp thâm niên và thưởng vượt định mức kinh doanh. Mục tiêu đặt ra là nâng mức độ hài lòng về thù lao lên trên 80% và giảm tỷ lệ nhân sự cốt cán thôi việc xuống dưới 3%/năm. Thời gian triển khai từ 3 đến 6 tháng do Phòng Tổ chức hành chính chủ trì thực hiện.

Thứ hai, đổi mới phong cách lãnh đạo và phát triển văn hóa trao quyền. Thiết lập chương trình đào tạo kỹ năng quản trị hiện đại, tổ chức đối thoại định kỳ mỗi quý 1 lần giữa Ban Giám đốc với các phòng giao dịch, đồng thời phân quyền xử lý công việc linh hoạt cho cấp dưới. Mục tiêu đạt 85% phản hồi tích cực về năng lực hỗ trợ của quản lý. Kế hoạch triển khai định kỳ 2 quý/lần do Ban Giám đốc trực tiếp chỉ đạo.

Thứ ba, chuẩn hóa lộ trình thăng tiến và đào tạo chuyên sâu. Xây dựng khung năng lực chuẩn cho từng vị trí, đảm bảo 100% cán bộ mới được tham gia khóa đào tạo hội nhập trong vòng 30 ngày đầu làm việc và cam kết cơ hội thăng tiến công bằng dựa trên thành tích. Lộ trình thực hiện hoàn thành trong 6 tháng do Phòng Tổ chức hành chính phối hợp cùng các Trưởng bộ phận thực hiện.

Thứ tư, nâng cấp môi trường làm việc và tăng cường văn hóa ghi nhận. Hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị công nghệ thông tin tại 8 phòng giao dịch, tổ chức các buổi lễ vinh danh cá nhân xuất sắc định kỳ hàng tháng và duy trì các hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần. Thời gian duy trì liên tục từ quý II hàng năm do Công đoàn phối hợp cùng Phòng Tổng hợp phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung đánh giá thực chứng để hoạch định chính sách nhân sự, nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân sự cốt cán và bảo vệ nguồn vốn tri thức nội bộ.
2. Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên HR ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng bộ công cụ 34 tiêu chí đo lường đã được chuẩn hóa để triển khai các đợt khảo sát độ gắn kết định kỳ, thiết kế chế độ đãi ngộ phù hợp cho từng khối phòng ban.
3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo quy trình phân tích định lượng chuẩn mực từ EFA, hồi quy Stepwise đến ANOVA trên tập mẫu điều tra thực tế quy mô 178 nhân viên.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị tổ chức: Khai thác dữ liệu thực nghiệm để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững cho các tổ chức tài chính tại các địa bàn cấp tỉnh đang phát triển.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nền tảng nào để đo lường sự giữ chân nhân viên? Đề tài tích hợp mô hình 3 nhân tố kết hợp nghiên cứu thực nghiệm 9 biến số của Bidisha Lahkar Das và Mukulesh Baruah năm 2013, cùng mô hình 12 nhân tố của John P. Rodda và Michael J. Howard năm 2009, tạo nên hệ thống thang đo 34 biến quan sát toàn diện.

Tại sao tác giả lựa chọn phương pháp điều tra tổng thể 178 cán bộ nhân viên? Quy mô nhân sự toàn chi nhánh gồm 178 người. Việc khảo sát 100% quân số đảm bảo tính bao quát tuyệt đối, phản ánh đầy đủ đặc thù của trụ sở chính cùng 8 phòng giao dịch, đồng thời thỏa mãn tiêu chuẩn mẫu phân tích EFA của Hair et al.

Nhân tố nào có sức ảnh hưởng lớn nhất đến quyết định gắn bó của nhân viên? Kết quả hồi quy Stepwise khẳng định Lãnh đạo và Thù lao là hai biến độc lập có tác động mạnh mẽ nhất, đóng góp hơn 60% tỷ trọng giải thích cho ý định duy trì công tác dài hạn của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng.

Nghiên cứu đóng góp gì vào việc giải bài toán chi phí nhân sự cho doanh nghiệp? Bằng việc đưa ra giải pháp giảm tỷ lệ thay thế nhân sự vốn tiêu tốn gấp 2,5 lần thu nhập năm của một lao động, nghiên cứu giúp tổ chức tiết kiệm hàng trăm triệu đồng chi phí tuyển dụng và bảo toàn tệp khách hàng thân thiết.

Mô hình nghiên cứu này có thể áp dụng cho các chi nhánh ngân hàng khác không? Hệ thống thang đo 34 biến hoàn toàn có thể hiệu chỉnh và ứng dụng linh hoạt cho các tổ chức tín dụng khác có cơ cấu mạng lưới tương đồng tại khu vực miền Trung và trên toàn quốc.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị giữ chân nhân lực với mô hình 9 nhóm nhân tố chuyên sâu cho ngành ngân hàng.
• Thực chứng thành công thang đo 34 biến quan sát thông qua mẫu điều tra tổng thể 178 cán bộ nhân viên tại VietinBank Quảng Nam.
• Xác định rõ Lãnh đạo và Thù lao là hai động lực chi phối mạnh mẽ nhất đến mức độ gắn kết lâu dài của nhân sự.
• Cung cấp hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi với mốc thời gian rõ ràng nhằm hỗ trợ mục tiêu đạt 54 tỷ đồng lợi nhuận của đơn vị.
• Tạo tiền đề khoa học vững chắc để mở rộng các nghiên cứu chuyên sâu về văn hóa doanh nghiệp và chuyển đổi số trong quản trị nhân sự tương lai.

Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay bộ thang đo và các đề xuất chiến lược trong tài liệu này để tối ưu hóa nguồn lực nội bộ, cắt giảm chi phí luân chuyển lao động và xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc giữ chân nhân viên. Chương 2: Thiết kế nghiên cứu Chương 3: quả nghiên cứu Chương 4: Kết luận 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu: Nguồn nhân lực bao giờ cũng có vai trò quan trọng trong việc phát triển của tô chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ phát triển nguồn nhân lực đó không.

vẫn chưa đủ, vấn đề là phải có chiến lược nhằm giữ chân nhân viên của tổ chức. Liên quan đến việc giữ chân nguồn lực đó, đã có nhiều công trình nghiên cứu của các học giả trong và ngoài nước mà tác giả đã tiến hành tham khảo nghiên cứu trong đề tài này như sau: 6. Các nghiên cứu ở nước ngoài: - Nghiên cứu của Fitz-enz (1990) — “Getting anh keeping good employees” [14]: Trong nghiên cứu này, Fitz-enz cho rằng việc giữ chân nhân viên không bị ảnh hưởng bởi một yếu tố duy nhất, nhưng có nhiều yếu tố tác động đến việc giữ chân nhân viên trong một tổ chức. Nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố như thù lao, phần thưởng, an toàn lao động, việc đào tạo và phát triển, văn hoá hỗ trợ người giám sát, môi trường làm việc và sự công bằng của tổ chức.

- Nghiên cứu của Osteraker (1999) — “Measuring motivation in a learning organization "[27J: Theo Osteraker sự hài lòng và giữ chân nhân viên là những yếu tố then chốt cho sự thành công của một tô chức. Yếu tố giữ chân có thê được chia thành ba khía cạnh như là: xã hội, tinh thần và thể chất. Khía cạnh tỉnh thần của việc giữ chân bao gồm các đặc điểm làm việc, nhân viên luôn luôn thích công việc linh hoạt hơn nơi họ có thể sử dụng kiến thức và xem kết quả của những nỗ lực chính họ, từ đó giúp duy trì các nguồn lực có giá trị. Khía cạnh xã hội bao gồm các mối liên hệ mà nhân viên với đối tượng khác, cả trong và ngoài.

Khía cạnh vật lý bao gồm điều kiện làm việc và chỉ trả. - Nghiên cứu của Clarke (2001) — “IWhat business are doing to attraet and retain employee — becoming an employer oƒ choiee"[Il] và Parker, Wright (2001) — “Pay and employee commitment: the missing link" [28]: Trong những nghiên cứu nay, các tác giả đã nhận định rằng tổ chức cần phải sử dụng một loạt các nhân tố quản lý nguồn nhân lực để ảnh hưởng đến cam kết và giữ chân nhân viên. - Nghiên cứu của Walker (2001) — “Perspectives’ Human Resource Planning" [34] xac dinh bảy nhân tố có thể nâng cao mức độ giữ chân nhân viên: (i) thù lao và đánh giá thực hiện công việc, (ii) cung cấp công việc thách thức, (iii) cơ hội được thăng tiến và học hỏi, (iv) bầu không khí cởi mở trong. tô chức (v) quan hệ tốt với các đồng nghiệp, (vi) sự cân bằng lành mạnh giữa đời sống chuyên nghiệp và cá nhân, và (viii) truyền thông tốt.

- Nghiên cứu của Kehr (2004) “lmtegrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities. The compensatory model of work motivation and volition" [21] chia cdc yéu té gitt chan thanh ba bién: quyền lực, thành tích và liên kết. Sự thống trị và kiểm soát xã hội thể hiện sức mạnh. Khi hoạt động cá nhân vượt quá tiêu chuẩn, nó thê hiện thành tích và liên kết đề cập đến các mối quan hệ xã hội được thiết lập và tăng cường.

- Nghiên cứu của Hytter (2007) — “Retention strategies in France and Sweden"[18] nhan thay rang các yếu tô như cơ sở cá nhân của sự trung thành, tin tưởng, cam kết, xác định và gắn bó với tô chức có ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân nhân viên. Hytter cũng giải thích rằng các yếu tố về nơi làm việc như phần thưởng, phong cách lãnh đạo, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo và phát triển các kỹ năng, điều kiện làm việc và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân có ảnh hưởng gián tiếp. - Nghién cttu ctia John P. Rodda va MichaelJ.

Howard (2009) - “Targeted Employee Retention: Performance ~ Based anh Job-Related Differences in Reported Reasons for Staying"[20]: Nghiên cứu đã được thực hiện dựa trên dữ liệu khảo sát gần 25.000 nhân viên trong các ngành công nghiệp giải trí và khách sạn. Nghiên cứu đã đưa ra được mô hình nghiên cứu bao gồm 12 biến có ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên. Và kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả 12 yếu tố đều có ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân nhân viên trong một tô chức, trong đó yếu tố sự hài lòng công, việc có tác động mạnh nhất, tiếp theo là các phần thưởng bên ngoài và các thành phần tác động - Nghiên cứu của Bidisha Lahkar Das, Dr. Mukulesh Baruah (2013) — “Employee Retention: A Review of Literature"[10]: Trong nghién citu nay, các tác giả nhận định rằng nguồn nhân lực chính là huyết mạch của bắt kỳ tổ chức nào.

Mặc dù hiện nay, hầu hết các tổ chức đều áp dụng sự phát triển của công nghệ vào các hoạt động kinh doanh, nhưng nguồn nhân lực vẫn là nguồn lực quan trọng và năng động nhất của bất kỳ tổ chức. Vì vậy, thách thức lớn nhất mà các tô chức đang phải đối mặt hôm nay không chỉ là quản lý các nguồn lực mà còn phải giữ chân những nhân viên nòng cốt. Bảo đảm và giữ chân nhân viên có tay nghề cao đóng một vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi vì kiến thức và kỹ năng của nhân viên là trọng tâm của khả năng cạnh tranh kinh tế. Bên cạnh đó, liên tục làm hài lòng nhân viên là một thách thức khác mà các nhà tuyển dụng đang phải đối mặt hôm nay.

Nghiên cứu này cố gắng xem xét nhiều tài liệu và nghiên cứu hiện có về giữ chân nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên và sự hài lòng, trong công việc giữa các nhân viên. Ngoài ra, còn có các nghiên cứu của Barry A. Friedman and Lisa M Schnorr (2016) với bài báo “Latent Employee Turnover and Prevention - When Job Creation Catches Up with Economic Recovery: An Employee Retention Model and Case Study” [9] và nghiên cứu của Hussin Jose Hejase, Ali El Dirani, Bassam Hamdar, Bassima Hazimeh (2016) với đề tài “Employee Retention in the Pharmaceutical Companies: Case of Lebanon” [19] 6. Các nghiên cứu ở trong nước.

Có khá nhiều nghiên cứu trong nước đề cập đến việc giữ chân nhân viên. cũng như nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân và lòng. trung thành của nhân viên, điển hình có thể kể đến một số nghiên cứu sau đây: - Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quyên (2013) — “Các yếu tố ảnh hướng đến việc giữ chân nhân viên nòng cốt tại công ty cổ phân thương mại Nguyên Kim ”[5J: Trong nghiên cứu này, dựa trên các lý thuyết đã được nghiên cứu trước đó trên the tác giả đã đưa ra một mô hình khá tổng quát và phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tô chức, ý định ở lại với tổ chức. Kết quả của nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động chính đến việc giữ chân nhân viên tại công ty Nguyễn Kim chính là: thù lao và khen thưởng, lãnh dao, ối quan hệ trong môi trường làm việc, chính sách và văn hóa tô chức, môi trường làm việc.

Trong đó, yếu tố Lãnh đạo là có tác động lớn nhất đến việc giữ chân nhân viên, tiếp theo là yết 6 Thit lao va khen thưởng, Môi trường làm việc, Chính sách và văn hóa tổ chức, cuối cùng là yếu tố Mối quan hệ trong môi trường làm việc. - Nghiên cứu của Nguyễn Cẩm Vân và Trương Bá Thanh (2015) - “Các nhân tổ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty cố phân Vinaconex — VCN"[4]: Nghiên cứu này tập trung phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cô phần Vinaconex - VCN tai tỉnh Khánh Hòa. Số liệu của nghiên cứu được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp 200 nhân viên bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Áp dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố và hồi qui tuyến tính cho thấy, mức độ gắn bó đối với tổ chức của CBCNV thuộc Công ty cô phần Vinaconex - VCN phụ thuộc vào bốn nhân tố: (1) Chế độ lương thưởng, (2) Sự hỗ trợ của cấp trên, (3) Tính bắt ồn của môi trường kinh doanh, (4) Văn hóa tổ chức.

Trong đó nhân tố lương thưởng, có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Cổ phần Vinaconex VCN - Ngoài ra còn có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) với dé tai “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”[6], nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vân (2012) với đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT” [7]. Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác. Các nghiên cứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn này 10 CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 1. LÝ THUYẾT VÈ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 1.

Khái niệm sự giữ chân nhân viên Theo Get Les MeKeon, việc giữ chân nhân viên được định nghĩa là "Một nỗ lực có hệ thống của nhà tuyển dụng đề tạo ra và thúc đây một môi trường khuyến khích nhân viên hiện tại tiếp tục làm việc bằng cách có các chính sách và thực tiễn phù hợp với nhu cầu đa dạng của họ. Chỉ phí liên quan có thể kể đến mắt khách hàng, kinh doanh và khủng hoảng tỉnh thần. Ngoài ra, còn có nhiều chỉ phí cho việc kiểm tra, xác minh thông tin, tài liệu tham khảo, phỏng. vấn, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới để trở lại bắt đầu công việc".

Cũng đáng lo ngại là chỉ phí cho sự chuyển đôi của nhân viên (bao gồm. cả chỉ phí tuyển dụng và giảm năng suất lao động). Chỉ phí thay thế thường gấp 2,5 lần tiền lương của cá nhân. Do đó, giữ nhân viên là nỗ lực của một doanh nghiệp để duy trì một môi trường làm việc mà hỗ trợ nhân viên hiện tại ở lại với công ty 1.

Sự cần thiết và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên Ngân hàng là một ngành dịch vụ, quản lý nhân sự và quản trị rủi ro luôn là hai thách thức chính mà các ngân hàng phải đối mặt. Cách bạn quản lý mọi người và cách bạn quản trị rủi ro xác định sự thành công của bạn trong ngành ngân hàng. Ngân hàng đã và sẽ luôn luôn là một "người kinh doanh".