Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt, vai trò của đội ngũ Quản lý cấp trung trở nên thiết yếu trong việc thực hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp. Công ty cổ phần Vinaconex 25, một doanh nghiệp phát triển dựa trên nền tảng con người tại thành phố Đà Nẵng, đã xác định năm 2015 là năm đầu tiên trong giai đoạn phát triển 2015-2020, tập trung hoàn thiện và phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung. Đội ngũ này gồm các trưởng, phó phòng ban, chỉ huy trưởng, giám đốc nhà máy và các đơn vị trực thuộc, đóng vai trò trung gian quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo phù hợp với đặc thù công việc của Quản lý cấp trung tại Vinaconex 25, đánh giá thực trạng năng lực hiện tại và đề xuất các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn 2015-2020 và các giai đoạn tiếp theo. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Vinaconex 25, thành phố Đà Nẵng, với dữ liệu thu thập từ năm 2009 đến nay, chủ yếu đánh giá kỹ năng lãnh đạo mà không đi sâu vào năng lực quản lý hay kinh nghiệm chuyên môn.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc củng cố hệ thống đánh giá năng lực lãnh đạo một cách bài bản, giúp đội ngũ Quản lý cấp trung nhận thức rõ vai trò, nâng cao kỹ năng lãnh đạo, từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty và chuẩn bị nguồn nhân lực kế cận cho lãnh đạo cấp cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình lãnh đạo hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình năng lực lãnh đạo của Barrow (1977) với bảy yếu tố cấu thành: tầm nhìn, năng lực hiểu mình - hiểu người, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực phân quyền và ủy quyền, năng lực tạo động lực, năng lực giao tiếp lãnh đạo, và năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh. Các tiêu chí này được lựa chọn phù hợp với vai trò đặc thù của Quản lý cấp trung, người vừa là nhà quản lý vừa là nhà lãnh đạo trung gian trong tổ chức.

Ngoài ra, nghiên cứu tham khảo các quan điểm của John C. Maxwell về các cấp độ lãnh đạo và vai trò của lãnh đạo 360 độ, cũng như các học thuyết tạo động lực như tháp nhu cầu Maslow, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và thuyết công bằng của J. Adams để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo.

Ba khái niệm chính được tập trung nghiên cứu gồm:

  • Năng lực lãnh đạo: tập hợp các kỹ năng mềm giúp lãnh đạo tương tác hiệu quả với cấp dưới và tổ chức.
  • Quản lý cấp trung: nhóm cán bộ quản lý trực tiếp điều hành các phòng ban, đơn vị, chịu trách nhiệm thực hiện các chỉ đạo từ lãnh đạo cấp cao.
  • Phát triển năng lực lãnh đạo: quá trình nâng cao kỹ năng lãnh đạo thông qua đào tạo, rèn luyện và tự học.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Số liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu với 85 đối tượng gồm lãnh đạo cấp cao, Quản lý cấp trung và cán bộ nhân viên tại Vinaconex 25. Cỡ mẫu gồm 6 lãnh đạo cấp cao, 49 Quản lý cấp trung (17 trưởng phòng và 32 phó phòng tương đương), và 30 cán bộ nhân viên.

Phương pháp chọn mẫu theo nguyên tắc chọn người có hiểu biết sâu sắc về công ty và vai trò quản lý để đảm bảo tính chính xác. Phân tích dữ liệu sử dụng thang điểm Likert 5 mức độ để đánh giá nhận thức và năng lực lãnh đạo, kết hợp trọng số đánh giá từ các nhóm đối tượng nhằm phản ánh mức độ quan trọng và chính xác của các tiêu chí.

Số liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu nội bộ công ty, báo cáo ngành và các nghiên cứu trước để đối chiếu và kiểm chứng kết quả khảo sát. Thời gian nghiên cứu tập trung từ năm 2009 đến 2015, với kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo giai đoạn 2015-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung còn hạn chế: Điểm trung bình đánh giá năng lực lãnh đạo chung của đội ngũ Quản lý cấp trung đạt khoảng 3,2 trên thang điểm 5, thuộc mức trung bình. Trong đó, năng lực phân quyền và ủy quyền có điểm thấp nhất, khoảng 2,8, cho thấy sự hạn chế trong việc giao quyền và tin tưởng cấp dưới. Năng lực giao tiếp lãnh đạo và tạo động lực đạt điểm trung bình khá, lần lượt là 3,4 và 3,5.

  2. Nhận thức về lý thuyết lãnh đạo chưa đồng đều: Khoảng 60% Quản lý cấp trung có nhận thức khá về các khái niệm lãnh đạo, tuy nhiên chỉ khoảng 45% hiểu rõ sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Điều này ảnh hưởng đến việc áp dụng kỹ năng lãnh đạo trong thực tế công việc.

  3. Tầm nhìn và năng lực hiểu mình - hiểu người là hai tiêu chí quan trọng nhất: Theo đánh giá của lãnh đạo cấp cao, tầm nhìn và năng lực hiểu mình - hiểu người có trọng số quan trọng cao nhất, lần lượt đạt 4,3 và 4,1 trên thang điểm 5. Đây là nền tảng để phát triển các kỹ năng lãnh đạo khác.

  4. Các rào cản trong phát triển năng lực lãnh đạo: Bao gồm thiếu chương trình đào tạo bài bản, hạn chế về thời gian và nguồn lực, cũng như tâm lý e ngại giao quyền của một số Quản lý cấp trung. Khoảng 70% người được khảo sát cho biết chưa từng tham gia khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo chuyên sâu.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại Vinaconex 25 đang ở mức trung bình, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn 2015-2020. Việc điểm thấp ở năng lực phân quyền và ủy quyền phản ánh xu hướng quản lý tập trung, thiếu sự tin tưởng và trao quyền cho cấp dưới, điều này có thể làm giảm hiệu quả công việc và động lực làm việc của nhân viên.

Nhận thức chưa đầy đủ về lý thuyết lãnh đạo cũng là một hạn chế lớn, khiến cho việc áp dụng các kỹ năng lãnh đạo chưa thực sự hiệu quả. So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, tình trạng này không phải là hiếm gặp ở các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi quản trị hiện đại.

Việc tầm nhìn và năng lực hiểu mình - hiểu người được đánh giá cao cho thấy sự cần thiết phải tập trung phát triển hai kỹ năng này như nền tảng để nâng cao các kỹ năng khác như giao tiếp, tạo động lực và giải quyết vấn đề. Các biểu đồ phân tích điểm trung bình từng tiêu chí năng lực có thể minh họa rõ sự chênh lệch giữa các kỹ năng, giúp công ty xác định ưu tiên đào tạo.

Ngoài ra, các rào cản về đào tạo và tâm lý e ngại giao quyền cần được giải quyết để tạo môi trường phát triển năng lực lãnh đạo bền vững. Kết quả nghiên cứu cũng phù hợp với quan điểm của các chuyên gia về lãnh đạo rằng năng lực lãnh đạo có thể được đào tạo và phát triển nếu có kế hoạch bài bản và sự cam kết từ tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo bài bản cho Quản lý cấp trung

    • Mục tiêu: Nâng điểm trung bình năng lực lãnh đạo lên mức 4,0 trở lên trong vòng 3 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực phối hợp với các chuyên gia bên ngoài.
    • Timeline: Khởi động từ Quý II năm 2024, đánh giá định kỳ hàng năm.

  2. Phát triển năng lực phân quyền và ủy quyền thông qua các workshop thực hành và coaching cá nhân

    • Mục tiêu: Tăng điểm năng lực phân quyền từ 2,8 lên 3,8 trong 2 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo cấp cao và các chuyên gia huấn luyện nội bộ.
    • Timeline: Triển khai từ Quý III năm 2024, theo dõi tiến độ hàng quý.

  3. Tăng cường truyền thông và nâng cao nhận thức về vai trò lãnh đạo và sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý

    • Mục tiêu: 100% Quản lý cấp trung hiểu rõ và áp dụng đúng các khái niệm lãnh đạo trong công việc.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp với Ban Lãnh đạo.
    • Timeline: Thực hiện liên tục trong năm 2024.

  4. Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực lãnh đạo định kỳ và minh bạch

    • Mục tiêu: Thiết lập hệ thống đánh giá năng lực lãnh đạo có cơ sở dữ liệu rõ ràng, hỗ trợ công tác quy hoạch nhân sự.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Kiểm soát nội bộ.
    • Timeline: Hoàn thiện hệ thống trong Quý I năm 2025.

  5. Khuyến khích văn hóa giao tiếp cởi mở và tạo động lực thông qua các chính sách khen thưởng và công nhận thành tích

    • Mục tiêu: Tăng mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên lên trên 80% theo khảo sát nội bộ.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.
    • Timeline: Triển khai từ Quý IV năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo cấp cao và Ban Giám đốc doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của Quản lý cấp trung trong chiến lược phát triển doanh nghiệp, từ đó xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch đào tạo và quy hoạch nhân sự kế cận.

  2. Phòng Tổ chức Nhân sự và Đào tạo

    • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để thiết kế chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.
    • Use case: Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo và kế hoạch phát triển năng lực.

  3. Quản lý cấp trung và các cán bộ quản lý trực tiếp

    • Lợi ích: Nhận thức rõ về các kỹ năng lãnh đạo cần thiết, tự đánh giá và phát triển bản thân để nâng cao hiệu quả công việc.
    • Use case: Tự học tập, tham gia các khóa đào tạo và áp dụng kỹ năng lãnh đạo trong thực tế.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Nhân sự

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực phát triển năng lực lãnh đạo.
    • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan.

Câu hỏi thường gặp

  1. Năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung khác gì so với lãnh đạo cấp cao?
    Năng lực lãnh đạo cấp trung tập trung vào kỹ năng giao tiếp, phân quyền, tạo động lực và giải quyết vấn đề trong phạm vi phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc, đồng thời là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên. Lãnh đạo cấp cao thường có tầm nhìn chiến lược rộng hơn và chịu trách nhiệm định hướng toàn bộ tổ chức.

  2. Tại sao năng lực phân quyền và ủy quyền lại thấp hơn các kỹ năng khác?
    Do tâm lý e ngại mất kiểm soát và thiếu niềm tin vào năng lực cấp dưới, nhiều Quản lý cấp trung có xu hướng tự làm hoặc kiểm soát chặt chẽ công việc, dẫn đến điểm năng lực phân quyền thấp. Việc thiếu đào tạo bài bản cũng góp phần vào hạn chế này.

  3. Làm thế nào để phát triển năng lực hiểu mình - hiểu người?
    Phát triển kỹ năng này cần trang bị kiến thức về tâm lý học, rèn luyện kỹ năng giao tiếp và lắng nghe tích cực, đồng thời có thái độ cởi mở, công bằng và thấu cảm với cấp dưới để hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu của họ.

  4. Các phương pháp tạo động lực nào được áp dụng hiệu quả tại Vinaconex 25?
    Công ty áp dụng thuyết nhu cầu Maslow, thuyết kỳ vọng và thuyết công bằng để xây dựng chính sách khen thưởng, tạo môi trường làm việc tích cực và công bằng, đồng thời khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu.

  5. Làm sao để đánh giá chính xác năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung?
    Cần xây dựng bảng tiêu chí năng lực rõ ràng, kết hợp đánh giá đa chiều từ lãnh đạo cấp cao, đồng nghiệp và cấp dưới, sử dụng thang điểm Likert và trọng số phù hợp để phản ánh chính xác năng lực thực tế, đồng thời tổ chức đánh giá định kỳ để theo dõi sự phát triển.

Kết luận

  • Năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung tại Vinaconex 25 hiện ở mức trung bình, với điểm yếu nổi bật ở năng lực phân quyền và ủy quyền.
  • Tầm nhìn và năng lực hiểu mình - hiểu người là hai tiêu chí then chốt cần được ưu tiên phát triển để nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
  • Nhận thức về lý thuyết lãnh đạo chưa đồng đều ảnh hưởng đến việc áp dụng kỹ năng trong thực tế.
  • Các rào cản về đào tạo, tâm lý e ngại giao quyền và thiếu hệ thống đánh giá bài bản cần được giải quyết.
  • Đề xuất các giải pháp đào tạo bài bản, phát triển kỹ năng phân quyền, nâng cao nhận thức và xây dựng hệ thống đánh giá năng lực lãnh đạo nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015-2020 và tương lai.

Next steps: Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo, hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực và theo dõi tiến độ phát triển năng lực định kỳ.

Call to action: Các nhà quản lý và phòng nhân sự cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời khuyến khích Quản lý cấp trung chủ động học tập và phát triển kỹ năng lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả công tác và đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.