Động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Luận văn thạc sĩ UEB phân tích động cơ thúc đẩy hiệu quả làm việc của giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ, cung cấp giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Nguyễn Văn Quang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trịnh Thị Hoa Mai
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Động Cơ Thúc Đẩy Hiệu Quả Làm Việc Của Giảng Viên Trường Đại Học Sao Đỏ
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Danh mục chữ viết tắt
• Danh mục bảng
• Danh mục hình
• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Khái niệm động cơ thúc đẩy và một số lý thuyết
• 1.1.1. Khái niệm động cơ thúc đẩy
• 1.1.2. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
• 1.1.3. Thuyết hai yếu tố
• 1.1.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom. Mô hình của Lawler
• 1.1.5. Thuyết công bằng của Adam (1963)
• 1.1.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
• 1.1.7. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc
• 1.2. Tiêu chí đánh giá động cơ thúc đẩy
• 1.2.1. Tiêu chí đánh giá về nhận thức động cơ của hoạt động
• 1.2.2. Tiêu chí đánh giá về mặt thái độ - tình cảm
• 1.2.3. Cường độ thực hiện các hoạt động (độ mạnh của động cơ)
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng
• 1.3.1. Môi trường làm việc
• 1.3.2. Nhân tố lương bổng và phúc lợi
• 1.3.3. Yếu tố liên quan đến công việc
• 1.3.4. Đào tạo và thăng tiến
• 2. CHƯƠNG 2: ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
• 2.1. Giới thiệu chung về Trường đại học Sao Đỏ
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển trường Đại học Sao Đỏ
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường
• 2.1.3. Nhiệm vụ đào tạo của Nhà trường
• 2.1.4. Chất lượng đào tạo của trường
• 2.2. Đánh giá chất lượng giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
• 2.2.1. Đánh giá năng lực của giảng viên
• 2.2.2. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ giảng viên
• 2.3. Kết quả nghiên cứu
• 2.3.1. Phương pháp nghiên cứu và phân tích số liệu
• 2.3.2. Kết quả nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
• 3.1. Định hướng phát triển của trường Đại học Sao Đỏ
• 3.1.1. Định hướng của Bộ Giáo dục đào tạo
• 3.1.2. Định hướng phát triển của trường Đại học Sao Đỏ
• 3.2. Một số đề xuất nhằm tăng cường động lực làm việc cho giảng viên
• 3.2.1. Về môi trường làm việc
• 3.2.2. Về lương và phúc lợi
• 3.2.3. Yếu tố liên quan đến công việc
• 3.2.4. Hoạt động đào tạo và thăng tiến
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên

Nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ là một vấn đề quan trọng trong bối cảnh giáo dục hiện đại. Hiệu quả làm việc không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy mà còn tác động đến sự phát triển của sinh viên và uy tín của nhà trường. Để đạt được điều này, cần có những phương pháp và giải pháp cụ thể nhằm cải thiện động lực làm việc của giảng viên.

1.1. Động cơ thúc đẩy hiệu quả giảng dạy

Động cơ thúc đẩy là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả làm việc của giảng viên. Các lý thuyết như thuyết nhu cầu của Maslow hay thuyết hai yếu tố của Herzberg đã chỉ ra rằng động lực làm việc không chỉ đến từ lương bổng mà còn từ sự công nhận và cơ hội phát triển.

1.2. Tầm quan trọng của môi trường làm việc

Môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến hiệu quả giảng dạy. Một môi trường tích cực, hỗ trợ và khuyến khích sẽ giúp giảng viên phát huy tối đa khả năng của mình, từ đó nâng cao chất lượng giảng dạy.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao hiệu quả làm việc

Mặc dù có nhiều phương pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề như áp lực công việc, thiếu nguồn lực và sự hỗ trợ từ nhà trường có thể làm giảm động lực làm việc của giảng viên.

2.1. Áp lực công việc và sự thiếu hụt nguồn lực

Giảng viên thường phải đối mặt với áp lực từ việc giảng dạy, nghiên cứu và các hoạt động khác. Thiếu nguồn lực hỗ trợ có thể dẫn đến tình trạng kiệt sức và giảm hiệu quả làm việc.

2.2. Thiếu sự công nhận và hỗ trợ từ nhà trường

Sự công nhận từ phía nhà trường và đồng nghiệp là rất quan trọng. Thiếu sự công nhận có thể làm giảm động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của giảng viên.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên

Để nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ, cần áp dụng các phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện động lực làm việc mà còn tạo ra một môi trường học tập tích cực.

3.1. Đào tạo và phát triển chuyên môn cho giảng viên

Đào tạo liên tục và phát triển chuyên môn là rất cần thiết. Các chương trình đào tạo giúp giảng viên cập nhật kiến thức mới và cải thiện kỹ năng giảng dạy, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Một môi trường làm việc tích cực, nơi giảng viên cảm thấy được hỗ trợ và khuyến khích, sẽ giúp nâng cao động lực làm việc. Các hoạt động nhóm và sự kiện giao lưu có thể tạo ra sự kết nối giữa giảng viên.

IV. Ứng dụng công nghệ trong giảng dạy

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả giảng dạy. Việc ứng dụng công nghệ không chỉ giúp giảng viên tiết kiệm thời gian mà còn tạo ra những trải nghiệm học tập phong phú cho sinh viên.

4.1. Sử dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy

Công nghệ thông tin giúp giảng viên dễ dàng truyền đạt kiến thức và tương tác với sinh viên. Các công cụ như phần mềm giảng dạy trực tuyến có thể nâng cao hiệu quả học tập.

4.2. Tích hợp các phương pháp giảng dạy hiện đại

Việc tích hợp các phương pháp giảng dạy hiện đại như học tập dựa trên dự án hay học tập kết hợp sẽ giúp giảng viên nâng cao chất lượng giảng dạy và tạo sự hứng thú cho sinh viên.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Nghiên cứu về động cơ làm việc của giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Các kết quả này có thể được áp dụng để cải thiện chính sách và môi trường làm việc cho giảng viên.

5.1. Đánh giá hiệu quả làm việc của giảng viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng giảng viên có sự hài lòng cao về môi trường làm việc nhưng cần cải thiện hơn nữa về các yếu tố như lương bổng và cơ hội phát triển.

5.2. Đề xuất chính sách cải thiện động lực làm việc

Dựa trên kết quả nghiên cứu, các chính sách như tăng cường hỗ trợ tài chính, tổ chức các khóa đào tạo và tạo điều kiện cho giảng viên tham gia nghiên cứu sẽ giúp nâng cao động lực làm việc.

VI. Kết luận và tương lai của giảng viên tại Đại học Sao Đỏ

Nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên là một quá trình liên tục và cần sự hợp tác từ nhiều phía. Tương lai của giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ sẽ phụ thuộc vào việc áp dụng các giải pháp hiệu quả và cải thiện môi trường làm việc.

6.1. Tầm nhìn tương lai cho giảng viên

Tương lai của giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ sẽ được định hình bởi sự phát triển của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao về chất lượng giáo dục. Cần có những chiến lược dài hạn để đảm bảo giảng viên luôn được hỗ trợ và phát triển.

6.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững cho giảng viên không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển chung của trường Đại học Sao Đỏ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh giáo dục đại học Việt Nam chuyển dịch mạnh mẽ theo cơ chế tự chủ, nguồn nhân lực giảng viên đóng vai trò cốt lõi quyết định chất lượng đào tạo và năng lực cạnh tranh của mỗi cơ sở giáo dục. Trường Đại học Sao Đỏ, tiền thân từ các trường công nhân kỹ thuật thành lập từ năm 1969 và chính thức được nâng cấp thành trường đại học theo Quyết định số 376/QĐ-TTg ngày 24/3/2010 của Thủ tướng Chính phủ, đứng trước yêu cầu cấp thiết phải nâng cao chất lượng toàn diện. Với quy mô quản lý 393 cán bộ, giảng viên cùng lịch sử đào tạo hơn 60.000 kỹ thuật viên và cử nhân, việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc bền vững trở thành ưu tiên chiến lược hàng đầu của ban lãnh đạo nhà trường.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm tập trung vào việc nhận diện, đo lường và đánh giá thực trạng động cơ làm việc của giảng viên, từ đó làm rõ mức độ tác động của 4 nhóm nhân tố then chốt: môi trường làm việc, thu nhập và phúc lợi, đặc điểm công việc, cùng cơ hội đào tạo thăng tiến. Mục tiêu cụ thể là xác định các rào cản tâm lý, vật chất và cơ chế vận hành đang kìm hãm hiệu suất giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi toàn bộ 11 khoa đào tạo chuyên môn và 10 phòng chức năng tại 2 cơ sở với tổng diện tích 26,8 ha trong giai đoạn từ cuối năm 2011 đến năm 2013. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp hệ thống luận cứ khoa học chuẩn xác giúp gia tăng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 70% và cải thiện mức độ cam kết gắn bó của đội ngũ cán bộ giảng dạy trong giai đoạn chuyển đổi mô hình đào tạo đại học ứng dụng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên hệ thống các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển kết hợp với mô hình đo lường hiện đại. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) được vận dụng để phân loại nhu cầu giảng viên từ mức sinh lý, an toàn đến nhu cầu khẳng định bản thân và tự thể hiện năng lực học thuật. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) giúp phân định rõ yếu tố duy trì như lương thưởng, điều kiện cơ sở vật chất nhằm triệt tiêu sự bất mãn và yếu tố thúc đẩy gồm thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm học thuật nhằm tối đa hóa hiệu suất. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và mô hình mở rộng của Porter - Lawler giải thích mối quan hệ tương hỗ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện và giá trị phần thưởng. Thuyết công bằng của Stacy Adams (1963) cùng Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) cung cấp nền tảng đánh giá 5 khía cạnh cốt lõi tạo nên sự thỏa mãn nội tại: tính đa dạng kỹ năng, sự trọn vẹn công việc, tầm quan trọng nhiệm vụ, quyền tự chủ sư phạm và cơ chế phản hồi kết quả.

Khái niệm then chốt trong nghiên cứu gồm: "Động cơ làm việc" được định nghĩa là hệ thống các nỗ lực bên trong và bên ngoài khơi dậy sự nhiệt huyết, kiên trì theo đuổi mục tiêu giảng dạy; "Tạo động lực" là quá trình nhà quản trị sử dụng các biện pháp, nguồn lực nhằm tăng cường động cơ tích cực cho người lao động; và "Sự thỏa mãn công việc" phản ánh trạng thái cảm xúc tích cực của giảng viên đối với các khía cạnh nghề nghiệp theo thang đo chuẩn mực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình phương pháp luận định lượng kết hợp khảo sát thống kê mô tả. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phát phiếu khảo sát trực tiếp đến toàn thể đội ngũ giảng viên cơ hữu. Tổng kích thước mẫu khảo sát đạt 393 giảng viên thuộc 11 khoa chuyên môn kỹ thuật và kinh tế xã hội, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho quần thể nghiên cứu. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được ưu tiên lựa chọn nhằm triệt tiêu sai số chọn mẫu và phản ánh chân thực đặc thù đa dạng của từng tổ bộ môn kỹ thuật công nghệ.

Công cụ đo lường kế thừa từ Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith cùng cộng sự (1969) và Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota MSQ của Weiss (1967), kết hợp 26 tiêu chí đánh giá động cơ hành vi của hai nhà tâm lý học Bodalev và Stolin. Thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) được áp dụng đồng bộ để lượng hóa các biến số quan sát. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và phân tích định lượng là nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học trong việc phân tách các nhóm nhân tố chi phối. Tiến độ nghiên cứu được thực hiện liên tục trong khoảng thời gian 24 tháng từ cuối năm 2011 đến cuối năm 2013, kết hợp đối chiếu dữ liệu thứ cấp từ 10 phòng ban quản trị chức năng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng nguồn nhân lực và động cơ làm việc tại Trường Đại học Sao Đỏ ghi nhận các kết quả định lượng cụ thể:

Thứ nhất, về cơ cấu trình độ học vị, trong tổng số 393 giảng viên tính đến ngày 25/3/2013, trình độ Tiến sĩ chỉ có 11 người (chiếm tỷ lệ 2,80%), Thạc sĩ có 195 người (chiếm tỷ lệ 49,62%) và trình độ Đại học còn tới 187 người (chiếm tỷ lệ 47,58%). Đội ngũ giảng viên trẻ dưới 35 tuổi chiếm hơn 60% tổng số nhân sự toàn trường, thể hiện tiềm năng năng động lớn nhưng thiếu hụt kinh nghiệm sư phạm và kỹ năng nghiên cứu chuyên sâu.

Thứ hai, về công tác phân công chuyên môn, 100% giảng viên trẻ sau khi tuyển dụng chỉ trải qua thời gian thực tập dự giờ rất ngắn là phải trực tiếp đảm nhận giảng dạy độc lập, tạo áp lực công việc lớn và thiếu đi sự dẫn dắt từ các giảng viên kỳ cựu.

Thứ ba, về kết quả đào tạo, sinh viên hệ Cao đẳng đạt tỷ lệ tốt nghiệp bình quân 92,30% với 30,90% xếp loại khá giỏi; trong khi hệ Đại học khóa 1 và khóa 2 ghi nhận tỷ lệ xuất sắc và giỏi ban đầu đạt khoảng 2,30% đến 4,50%, phản ánh sự chênh lệch rõ nét giữa các phân hệ đào tạo.

Thứ tư, hệ thống đánh giá giảng viên với tổng thang điểm 105 (gồm Tiêu chuẩn giảng dạy 45 điểm, Tiêu chuẩn giáo dục sinh viên 25 điểm, Tiêu chuẩn nghiên cứu khoa học và tự bồi dưỡng 35 điểm) vẫn còn mang tính định tính, chưa gắn kết chặt chẽ kết quả đánh giá với chính sách lương thưởng và bổ nhiệm chức vụ.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy mức độ thỏa mãn của giảng viên đối với các nhân tố có sự phân hóa sâu sắc. Giảng viên đánh giá cao nhất mối quan hệ đồng nghiệp và bản chất công việc truyền thụ tri thức với điểm trung bình đạt khoảng 3,85 trên thang điểm 5. Tuy nhiên, hai nhân tố ghi nhận mức độ hài lòng thấp nhất là thu nhập - phúc lợi (điểm bình quân khoảng 2,45) và cơ hội đào tạo nâng cao trình độ kết hợp thăng tiến (điểm bình quân khoảng 2,80). Nguyên nhân xuất phát từ việc trường mới chuyển đổi từ mô hình dạy nghề lên đại học nên nguồn thu sự nghiệp còn hạn hẹp, cơ chế đãi ngộ phụ cấp còn phụ thuộc vào khung định mức công lập, chưa có quỹ khen thưởng xứng đáng cho các công trình nghiên cứu khoa học chất lượng cao.

Những phát hiện này tương đồng với các công trình nghiên cứu của Boeve (2007) và Luddy (2005), khi chỉ ra rằng trong môi trường học thuật, bản chất công việc và sự hỗ trợ nội bộ là động lực thúc đẩy tích cực, còn thu nhập và cơ hội thăng tiến lại là nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Phát hiện này cũng củng cố nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2005) tại Việt Nam về tính cấp thiết của việc mở rộng gói phúc lợi và hoàn thiện điều kiện giảng dạy. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn phản ánh cơ cấu trình độ học vị của 393 giảng viên (Tiến sĩ 2,80%, Thạc sĩ 49,62%, Đại học 47,58%) và bảng ma trận đối chiếu mức độ hài lòng giữa 4 nhóm nhân tố môi trường, tiền lương, đặc điểm công việc và cơ hội thăng tiến để phục vụ công tác quản trị nhân sự định kỳ.

Đề xuất và khuyến nghị

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực nghiệm, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên:

Một là, tái cấu trúc hệ thống tiền lương và mở rộng phúc lợi phi tài chính. Phòng Tài chính Kế toán phối hợp cùng Phòng Hành chính Tổ chức triển khai cơ chế trả thu nhập tăng thêm theo kết quả công việc, xây dựng quỹ khen thưởng nghiên cứu khoa học định kỳ hàng quý với mục tiêu nâng mức độ hài lòng thu nhập của giảng viên từ 2,45 lên tối thiểu 3,80 điểm trong giai đoạn 2014 - 2016.

Hai là, chuẩn hóa và nâng cấp điều kiện môi trường làm việc học thuật. Phòng Quản trị Đời sống và Phòng Kế hoạch Kỹ thuật tiến hành nâng cấp 100% hệ thống máy chiếu, thiết bị thí nghiệm và phòng làm việc chuyên môn tại cả 2 cơ sở với tổng diện tích 26,8 ha, hoàn thành việc trang bị đồng bộ trong thời hạn 12 tháng kể từ năm 2014.

Ba là, đổi mới công tác phân công chuyên môn và quy trình đánh giá thành tích. Ban Giám hiệu chỉ đạo Phòng Đào tạo cùng 11 khoa áp dụng chế độ giảng viên kèm cặp bắt buộc (mentoring) trong 6 tháng đối với hơn 60% giảng viên trẻ, đồng thời lượng hóa thang điểm đánh giá 105 điểm gắn liền với tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ và cơ hội đề bạt.

Bốn là, đẩy mạnh quy hoạch đào tạo sau đại học và tạo lộ trình thăng tiến minh bạch. Phòng Hành chính Tổ chức chủ trì thực hiện đề án tài trợ kinh phí học tập thạc sĩ, tiến sĩ cho 187 giảng viên hiện mới có bằng đại học, đặt chỉ tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học từ mức 52,42% lên trên 80% trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Thứ nhất, Ban Giám hiệu và các nhà quản lý cơ sở giáo dục đại học. Tài liệu cung cấp mô hình thực tiễn về quản trị nhân sự trong giai đoạn chuyển đổi từ trường dạy nghề, cao đẳng lên đại học đa ngành, hỗ trợ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Thứ hai, Cán bộ phụ trách công tác tổ chức cán bộ và quản trị tiền lương tại các trường đại học. Nhóm chuyên viên này có thể khai thác bộ 3 tiêu chuẩn đánh giá với thang điểm 105 và ma trận giải pháp đãi ngộ để xây dựng chính sách giữ chân nhân sự chất lượng cao.

Thứ ba, Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý giáo dục và Quản trị nhân lực. Luận văn là tài liệu học thuật mẫu mực về phương pháp khảo sát toàn bộ mẫu 393 giảng viên với thang đo JDI, MSQ và mô hình Hackman - Oldham.

Thứ tư, Giảng viên trẻ và nghiên cứu viên các trường kỹ thuật. Tài liệu giúp người dạy nhận thức rõ quyền lợi, lộ trình phát triển kỹ năng sư phạm và phương thức lập kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp trong môi trường đại học.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Luận văn đã sử dụng khung thang đo chuẩn quốc tế nào để đánh giá sự thỏa mãn công việc của giảng viên? Trả lời: Nghiên cứu kế thừa Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith cùng cộng sự năm 1969 và Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota MSQ năm 1967. Hệ thống thang đo này kết hợp 26 tiêu chí hành vi của Bodalev và Stolin, được đo lường bằng thang Likert 5 mức độ để đánh giá toàn diện nhận thức, thái độ và cường độ lao động của giảng viên.

Câu hỏi 2: Thực trạng cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ thời điểm nghiên cứu như thế nào? Trả lời: Tại thời điểm tháng 3 năm 2013, trường có 393 giảng viên cơ hữu, trong đó 11 Tiến sĩ chiếm 2,80%, 195 Thạc sĩ chiếm 49,62% và 187 giảng viên trình độ đại học chiếm 47,58%. Lực lượng giảng viên trẻ dưới 35 tuổi chiếm hơn 60%, cho thấy nhu cầu cấp thiết phải chuẩn hóa trình độ sau đại học.

Câu hỏi 3: Hai nhân tố nào tác động tiêu cực nhất đến động cơ làm việc của giảng viên trong nghiên cứu? Trả lời: Qua khảo sát thực tế, thu nhập - phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến là hai nhân tố bị đánh giá thấp nhất, với điểm hài lòng trung bình chỉ đạt từ 2,45 đến 2,80 trên thang điểm 5. Mức lương chưa tương xứng với công sức và quỹ thời gian tự bồi dưỡng bị hạn chế do định mức giờ dạy cao là nguyên nhân chính.

Câu hỏi 4: Thang điểm đánh giá giảng viên tại Trường Đại học Sao Đỏ được cấu trúc ra sao? Trả lời: Nhà trường áp dụng hệ thống phân loại giảng viên hàng năm theo tổng thang điểm 105 với 3 nhóm tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn giảng dạy chiếm trọng số cao nhất với 45 điểm, Tiêu chuẩn nghiên cứu khoa học và tự rèn luyện chiếm 35 điểm, và Tiêu chuẩn công tác giáo dục sinh viên chiếm 25 điểm.

Câu hỏi 5: Luận văn đề xuất chỉ tiêu cụ thể nào để nâng cao trình độ học vị của đội ngũ giảng viên? Trả lời: Nghiên cứu khuyến nghị Ban Giám hiệu triển khai chương trình tài trợ đào tạo định hướng thực hành, đặt mục tiêu chiến lược nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học từ 52,42% năm 2013 lên trên 80% vào năm 2020, trong đó ưu tiên cử 187 cử nhân và kỹ sư đi học cao học.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu và mang lại những đóng góp khoa học thiết thực:

• Khái quát hóa và kiểm định thành công mô hình tích hợp các học thuyết động cơ lao động vào môi trường giáo dục đại học kỹ thuật ứng dụng.
• Phản ánh trung thực thực trạng động cơ làm việc của 393 giảng viên tại 11 khoa chuyên môn thuộc Trường Đại học Sao Đỏ trong giai đoạn 2011 - 2013.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ khi mức độ thỏa mãn thu nhập chỉ đạt 2,45 điểm và tỷ lệ giảng viên có bằng đại học còn chiếm tới 47,58%.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với lộ trình hành động cụ thể từ năm 2014 đến năm 2020.
• Cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm chuẩn xác phục vụ công tác quy hoạch nhân sự và đổi mới quản trị giáo dục đại học trong thời kỳ tự chủ.

Lãnh đạo các cơ sở giáo dục và cán bộ nhân sự cần sớm áp dụng khung giải pháp trên để nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ giảng viên ngay trong giai đoạn 2014 - 2020. Hãy liên hệ bộ phận học thuật hoặc thư viện nhà trường để tra cứu toàn văn tài liệu và triển khai ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 - Cơ sở lý thuyết liêu quan đên động cơ làm việc của người lao động. Chương 2 - Động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ: Đánh giá về thực trạng động cơ làm việc của các giảng viên và ý kiến đánh giá của giảng viên về các tố ảnh hướng. Chương 3 - Một số đề xuất tăng cường động cơ làm việc cho giảng viên trường Đại học Sảo Đỏ. 7 CHƢƠNG I: CƠ SƠ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG Chương này giới thiệu khái niệm về động cơ thúc đẩy và các học thuyết liên quan đến tạo động cơ thúc đẩy trong công việc bao gồm các học thuyết nổi tiếng như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Vroom, mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham.

Từ những lý thuyết, tác giả xác định các chỉ tiêu phán ảnh động cơ thúc đẩy của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy, nhằm định hướng nghiên cứu cho cho chuyên đề.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy và một số lý thuyết 1.1 Khái niệm động cơ thúc đẩy Động cơ thúc đẩy được hiểu là những nỗ lực cả ở bên trong lẫn bên ngoài của con người tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động xác định. Động cơ là sức mạnh tinh thần, chủ yếu nảy sinh từ sự nhận thức một nhu cầu nào đó và người lao động mong muốn được thỏa mãn. Động cơ có chức năng định hướng, duy trì và thúc đẩy hoạt động ở chủ thể. Tạo động lực được hiểu là quá trình nhà quản trị sử dụng các biện pháp, nguồn lực nhằm tăng cường động cơ làm việc tích cực cho người lao động.

Có rất nhiều lý thuyết được đưa ra để giải thích vì sao con người hoạt động vì mục đích gì và những nhân tố nào đã khơi đây trong họ sự khao khát, tự nguyện nâng cao lỗ lực của mình để đạt được mục tiêu. Có các lý thuyết tiêu biểu sau.2 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Theo Maslow (1943) nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow “Nguồn: Organizational Behavior” [21] Trong một thời điểm xác định, hành vi của cá nhân bị chi phối bởi nhu cầu mạnh nhất của cá nhân đó.

Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện tạo ra động lực thúc đẩy. Ứng dụng của lý thuyết này, chỉ khi nào xác định được nhu cầu của nhân viên, xây dựng các điều kiện để hướng họ đến sự thỏa mãn thì mới có thể có tạo ra động lực thúc đẩy nỗ lực làm việc của họ. Để đo động cơ thúc đẩy của nhân viên cần tiến hành khảo sát các yêu tố liên quan mật thiết đến sự thỏa mãn những nhu cầu trên. Ví dụ, để đo động cơ thúc đẩy của nhân viên thông qua khảo sát các nhân tố giúp thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn như các nhân tố liên qua đến chính sách đãi ngộ của tổ chức như tiền lương, phụ cấp, trợ cấp.

Hoặc khảo sát các nhân tố giúp thoản mãn nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, nhu cầu tự thể hiện như các nhân tố liên quan đến môi trường nhân văn của tổ chức, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, mối quan hệ giữa nhân viên, phương thức ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Các yêu tố liên quan đến sự ghi nhận đánh giá kết quả làm việc và thành tích của nhân viên, hoạt động thưởng trong tổ chức. Các yếu tố liên quan đến sự phân quyền trong tổ chức và phong cách quản lý nhà quản trị. 9 Áp dụng lý thuyết này trong thực tế, nhằm tăng cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên thường theo các khảo hướng sau: Xây dựng các đòn bẩy kích thích về mặt kinh tế, vật chất như xây dựng các hình thức thưởng và mức thưởng gắn với quá trình làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Chỉ rõ tới nhân viên con đường tiến thân trong quá trình làm việc tại tổ chức, từ đó giúp họ tự rèn luyện và tu dưỡng nâng cao hiệu quả làm việc khẳng định giá trị bản thân, với hy vọng được đề bạt đảm nhận các vị trí quan trọng hay các chức vụ cao hơn trong tổ chức. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, trên cơ sở lấy mối quan hệ giữa con người làm nền tảng, trong đó đặc biệt đề cao và tôn trọng giá trị của con người và của từng người lao động. Quản trị phải coi nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với tổ chức, tập trung khai thác và phát triển. Thực tế, các tổ chức lấy nguồn lực con người là nền tảng, coi trọng giá trị và đề cao vai trò của từng người lao động thì tổ chức đó sinh lực phát triển dồi dào, các nhân viên luôn có động cơ mạnh mẽ thúc đẩy làm việc.3 Thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy khác là thuyết hai yếu tố.

Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Thứ nhất là những yếu tố duy trì: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. 10 Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì Thành tựu Giám sá Sự công nhận Chính sách công t Ý nghĩa công việc Mối quan hệ với giám sát viê Tính trách nhiệm Điều kiện làm việ Sự thăng tiến Lươn Mối quan hệ với đồng nghiệ Sự phát triển Mối quan hệ với nhân viê Sự an toà Hoàn toàn thoả mãn Trung Hoàn toàn bất mãn lập Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố Herzberg (Nguồn: www.net) [41] Theo thuyết này, khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn nó chỉ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao.

Các nhân tố thúc đẩy mới là những động lực rất mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên thực thi công việc hiệu quả cao. Các nhà quản trị muốn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên phải chú trọng áp dụng đồng bộ cả hai nhóm nhân tố. Dựa theo lý thuyết F. Herzberg đề xuất một biện pháp thúc đẩy nhân viên là “Làm phong phú công việc”.

Tức là quá trình dần dần làm cho người lao động nhận thức được ý nghĩa và mức độ quan trọng của công việc của họ đối với công việc chung và chiến lược phát triển của tổ chức. Dần dần tăng thêm quyền tự chủ, tự điều khiển cho người lao động khi thức hiện công viêc. Vận dụng lý thuyệt trên với đề tài, để đo động cơ làm việc của nhân viên, cần khảo sát các nhân tố thúc đẩy, các nhân tố thúc đẩy được nhân viên nhận thức và đánh giá cao là chỉ báo nói lên rằng động lực làm việc của họ mạnh mẽ. Các nhân tố thúc đẩy có thể chia làm ba nhóm cơ bản.

11 Một các nhân tố liên quan đến quá trình làm việc, cụ thế đó là tính chủ động của nhân viên trong quá trình làm việc, các yếu tố có thể tiến hành khảo sát là sự hiểu biết công việc của nhân viên, đánh giá của người lao động về vai trong và ý nghĩa công việc họ đang đảm nhận, tính chủ động khi thực hiện công việc, các cảm giác thích thú (chán nản) khi thực hiện cộng việc, sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp trong quá trình làm việc. Nhóm nhân tố thứ hai liên quan đến kết quả làm việc đạt được, các nhân tố có thể tiến hành khảo sát như quy trình đánh giá kết quả và ghi nhận kết quả của tổ chức, sự công bằng, minh bạch trong quá trình ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên, sự hiểu biết của nhân viên về các tiêu chí đánh giá kết quả đạt được. Nhóm nhân tố thứ ba là các nhân tố liên quan đến sự phát triển và con đường lập thân lập nghiệp của người lao động, các nhân tố có thể khảo sát như đánh giá của nhân viên về sự thăng tiến, đề bạt trong tổ chức, sự công bằng trong quá trình đánh giá đề bạt người lao động, điều kiện liên quan đến con đường thăng tiến của người lao động đặc biệt là các điều kiện làm việc… Việc phân loại ra thành các yếu tố thúc đẩy, trung lập và duy trì như trên, là điều thuận lợi giúp nhà quản trị nhận diện các nhân tố và có các giải pháp cụ thể để tác động hoàn thiện các nhân tố này nhằm tăng cường động cơ thúc đẩy của nhân viên tăng cường hiệu quả làm việc chung toàn tổ chức. Theo thuyết này nhà quản trị muốn tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên cần tập trung vào các nhân tố thúc đẩy, làm cho nhân viên thấy được trách nhiệm của họ trong công việc, thấy được mối quan hệ giữa sự cố gắng làm và kết quả, tăng dần tự chủ và tự điều khiển cho nhân viên.

Cách thức hiệu quả là tăng cường hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên. Tăng cường các yêu tố nền tảng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức. Cần thường xuyên xem xét điều chỉnh nhân tố duy trì cho phù hợp với tính chất đặc điểm, môi trường tổ chức. Nâng cao sự thỏa mãn các nhân tố duy trì cách thức hiệu quả là tập trung hoàn hiện thể chế, cớ chế chính sách quản lý, xây dựng các điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.

Đặc biệt là các yếu tố liên quan đến mối quan hệ giữa con 12 người với con người trong tổ chức, tinh thần đồng đội gắn kết là yêu tố cần để người lao động tập trung nỗ lực phối hợp hành động đạt được mục tiêu đã định.