Chuyên đề thực tập tốt nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động của phòng dịch vụ và chăm sóc khách hàng 247 ngân hàng việt nam thịnh vượng

Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) đã và đang nỗ lực nâng cao hiệu quả dịch vụ khách hàng để đáp ứng nhu cầu… 69 trang · Đại học Kinh tế Quốc dân · 2018.

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Anh Tuấn
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Ngân hàng
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả dịch vụ khách hàng tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
• Loại tài liệu: chuyên đề thực tập tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LY THUYẾT VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Những vấn đề chung về khách hàng NHTM
• 1.1.1. Khách hàng là gì?
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.2.1. Theo lý thuyết chung
• 1.1.2.2. Theo mối quan hệ với ngân hàng
• 1.1.2.3. Theo nhóm khách hàng
• 1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng
• 1.1.4. Sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng khách hàng
• 1.2. Những vấn đề chung về chăm sóc khách hàng NHTM
• 1.2.1. Chăm sóc khách hàng là gì?
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG VPBANK VÀ PHÒNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 24/7
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÒNG DV&CSKH 24/7
• 3.1. Thực trạng hoạt động của Phòng
• 3.1.1. Cơ cấu quản lý khách hàng
• 3.1.2. Các kênh hỗ trợ khách hàng
• 3.1.3. Phần mềm, hệ thống kỹ thuật
• 3.1.4. Quy trình hoạt động
• 3.1.5. Kết quả đạt được
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA PHÒNG DV&CSKH 24/7
• 4.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 4.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên
• 4.3. Hoàn thiện công tác quản lý nhân viên và giám sát chất lượng
• 4.4. Xây dựng văn hóa làm việc chung cho Phòng
• 4.5. Tạo động lực làm việc cho nhân viên
• 4.6. Thay đổi không gian làm việc
• 4.7. Sự công nhận và chính sách đãi ngộ hợp lý
• 4.8. Nâng cao hệ thống kỹ thuật
• 4.9. Tích hợp và tối ưu hóa màn hình làm việc của agent
• 4.10. Tạo lập kênh đánh giá mức độ hài lòng khách hàng
• 4.11. Đầu tư công nghệ mới và nghiên cứu cải tiến công nghệ đang sử dụng
• 4.12. Tạo thêm kênh hỗ trợ khác
• 4.13. Nâng cao phối hợp công việc với các Phòng ban khác
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao hiệu quả dịch vụ khách hàng tại VPBank

Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) đã và đang nỗ lực nâng cao hiệu quả dịch vụ khách hàng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc cải thiện chất lượng dịch vụ không chỉ giúp ngân hàng giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm khách hàng mới. Để đạt được điều này, VPBank cần áp dụng các chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả, từ đó tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng trong ngân hàng

Dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng. Theo nghiên cứu, ngân hàng nào có dịch vụ khách hàng tốt sẽ có tỷ lệ giữ chân khách hàng cao hơn. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra sự khác biệt trong thị trường cạnh tranh.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả dịch vụ khách hàng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả dịch vụ khách hàng tại ngân hàng, bao gồm chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ của nhân viên, và công nghệ hỗ trợ. Việc cải thiện những yếu tố này sẽ giúp ngân hàng nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Những thách thức trong việc nâng cao dịch vụ khách hàng tại VPBank

Mặc dù VPBank đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao dịch vụ khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như sự thiếu đồng bộ trong quy trình chăm sóc khách hàng, sự không hài lòng của khách hàng về thời gian chờ đợi, và sự thiếu hụt trong đào tạo nhân viên là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Thiếu đồng bộ trong quy trình chăm sóc khách hàng

Quy trình chăm sóc khách hàng tại VPBank chưa được đồng bộ hóa, dẫn đến sự không nhất quán trong trải nghiệm của khách hàng. Điều này có thể gây ra sự nhầm lẫn và không hài lòng cho khách hàng.

2.2. Thời gian chờ đợi lâu và sự không hài lòng của khách hàng

Khách hàng thường phải chờ đợi lâu khi liên hệ với bộ phận chăm sóc khách hàng. Thời gian chờ đợi lâu có thể làm giảm sự hài lòng và khiến khách hàng tìm đến ngân hàng khác.

III. Phương pháp cải thiện dịch vụ khách hàng tại VPBank

Để nâng cao hiệu quả dịch vụ khách hàng, VPBank cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Việc đầu tư vào công nghệ, đào tạo nhân viên, và xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng hiệu quả là những giải pháp quan trọng.

3.1. Đầu tư vào công nghệ hỗ trợ dịch vụ khách hàng

Công nghệ có thể giúp VPBank cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng. Việc sử dụng hệ thống CRM và các công cụ tự động hóa sẽ giúp giảm thời gian xử lý và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.2. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp

Đào tạo nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại VPBank

Các nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ khách hàng tại VPBank đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ, và tỷ lệ giữ chân khách hàng cũng tăng lên đáng kể.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng

Sau khi áp dụng các biện pháp cải tiến, VPBank đã ghi nhận sự gia tăng trong mức độ hài lòng của khách hàng. Nhiều khách hàng đã phản hồi tích cực về sự thay đổi trong dịch vụ.

4.2. Tác động của công nghệ đến dịch vụ khách hàng

Việc áp dụng công nghệ mới đã giúp VPBank giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao hiệu quả phục vụ. Khách hàng cảm thấy hài lòng hơn khi được phục vụ nhanh chóng và hiệu quả.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ khách hàng tại VPBank

Dịch vụ khách hàng tại VPBank đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tương lai của dịch vụ khách hàng tại VPBank sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của ngân hàng.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho dịch vụ khách hàng

VPBank cần xây dựng một tầm nhìn rõ ràng cho dịch vụ khách hàng trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và phát triển các dịch vụ mới.

5.2. Định hướng phát triển bền vững trong dịch vụ khách hàng

Để phát triển bền vững, VPBank cần chú trọng đến việc duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, đồng thời không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008, hệ thống ngân hàng Việt Nam từng bước phục hồi và đóng vai trò huyết mạch trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Cùng với quá trình hội nhập quốc tế, thị trường tài chính - ngân hàng nội địa chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa hơn 100 ngân hàng thương mại trong và ngoài nước. Trong bối cảnh các sản phẩm, dịch vụ tài chính truyền thống dần có sự tương đồng về tính năng và giá cả, năng lực cạnh tranh cốt lõi của các tổ chức tín dụng chuyển dịch mạnh mẽ sang chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng (CSKH).

Mô hình trung tâm liên lạc (Contact Center) đại diện cho phương thức chăm sóc khách hàng gián tiếp qua các kênh thoại, thư điện tử, tin nhắn và mạng xã hội. Nhận thức được tầm quan trọng của kênh tương tác này, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) đã thành lập Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 nhằm tiếp nhận và xử lý thông tin tập trung. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành thực tế, hoạt động của phòng ban này vẫn bộc lộ một số hạn chế nhất định về tỷ lệ phục vụ, hạ tầng kỹ thuật và quy trình phối hợp. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài "Nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng" được thực hiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể bao gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về khách hàng, sự hài lòng và hoạt động chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
2. Khái quát quá trình phát triển của VPBank và cơ cấu tổ chức, chức năng của Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7.
3. Phân tích thực trạng hoạt động của Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 giai đoạn 2015–2018 (trọng tâm là 10 tháng đầu năm 2018), chỉ rõ những kết quả đạt được và các mặt tồn tại.
4. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cải tiến hệ thống kỹ thuật và tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ cho phòng ban.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động dịch vụ và chăm sóc khách hàng gián tiếp của Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 tại VPBank.
• Phạm vi không gian: Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 - Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
• Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu và thực tập diễn ra từ tháng 08/2018 đến tháng 12/2018. Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích bao gồm tình hình kinh doanh của VPBank giai đoạn 2015–2017 và dữ liệu vận hành chi tiết của Contact Center từ tháng 01/2018 đến tháng 10/2018.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm áp dụng

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và mô hình lý luận về quản trị dịch vụ khách hàng trong ngân hàng thương mại:

• Khái niệm và phân loại khách hàng ngân hàng: Khách hàng bao gồm khách hàng bên ngoài (người sử dụng, người mua, người thụ hưởng) và khách hàng nội bộ (đội ngũ cán bộ nhân viên toàn hệ thống). Theo mối quan hệ giao dịch, khách hàng được chia thành khách hàng hiện có (khách hàng trung thành VIP và khách hàng thông thường) cùng khách hàng tiềm năng. Theo chủ thể, khách hàng được phân nhóm thành khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp (SME, doanh nghiệp lớn).
• Mô hình sự hài lòng khách hàng theo Philip Kotler (2007): Sự hài lòng là trạng thái cảm giác bắt nguồn từ việc so sánh giữa kết quả tiêu dùng thực tế với kỳ vọng ban đầu, chia thành 3 mức độ: Rất hài lòng, Hài lòng và Không hài lòng. Các nhân tố tác động gồm đặc tính sản phẩm, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đặc điểm cá nhân và yếu tố tình huống. Trong đó, chất lượng dịch vụ là yếu tố chi phối trực tiếp nhất.
• Bản chất của chăm sóc khách hàng (CSKH): CSKH được xác định là cấp độ thứ ba (cấp độ cao nhất) trong cấu trúc sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nghiên cứu nhấn mạnh quy luật chi phí tìm kiếm một khách hàng mới thường cao gấp 5 lần chi phí duy trì khách hàng hiện tại, đồng thời hiệu ứng truyền miệng tích cực từ 1 khách hàng hài lòng có thể lan tỏa tới 10 người khác.
• Phương thức và nguyên tắc CSKH gián tiếp: Phân tích mô hình Contact Center với hai luồng vận hành chính là Inbound (tiếp nhận thắc mắc, xử lý sự cố, giải quyết khiếu nại) và Outbound (tiếp thị sản phẩm mới, khảo sát ý kiến, chăm sóc chủ động, nhắc nợ). Các nguyên tắc bắt buộc gồm: đảm bảo tính chính xác và an toàn bảo mật thông tin, duy trì sự thân thiện nhiệt tình, và kỹ năng lắng nghe chủ động.
• Hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả Contact Center:
  • Chỉ tiêu định tính: Đánh giá thái độ nhân viên qua chấm điểm file ghi âm theo biểu mẫu; Đo lường mức độ hài lòng khách hàng qua khảo sát định kỳ.
  • Chỉ tiêu định lượng: Cấp độ dịch vụ (SLA - chuẩn 80% cuộc gọi được trả lời trong 20 giây); Tốc độ tiếp nhận cuộc gọi trung bình; Tỷ lệ cuộc gọi nhỡ/lỡ (chuẩn quốc tế từ 5% - 8%); Độ chính xác dự báo lưu lượng cuộc gọi (ngưỡng an toàn 5%); Thời lượng bình quân một cuộc gọi (AHT - chuẩn quốc tế Inbound là 4 phút, Outbound là 7 phút); Tỷ lệ giải quyết dứt điểm ngay từ cuộc gọi đầu tiên (FCR); Thời gian khách hàng chờ máy (Hold Time); Tỷ lệ khiếu nại; Thời gian xử lý ý kiến; Tỷ lệ tuân thủ thời gian làm việc (chuẩn quốc tế 95%).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thống kê:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank, báo cáo nội bộ của Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 và báo cáo từ Trung tâm Phân tích kinh doanh (BIC).
• Phương pháp phỏng vấn và tham vấn chuyên gia: Phỏng vấn sâu Trưởng phòng, các trưởng bộ phận/trưởng nhóm chuyên trách (Team Leader) và một số tổng đài viên (Agent) để nhận diện các vướng mắc trong thực tế vận hành.
• Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Tổng hợp số liệu theo chuỗi thời gian, so sánh các chỉ tiêu hoạt động thực tế của phòng ban với các chuẩn mực chung của ngành Contact Center.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chăm sóc khách hàng của ngân hàng thương mại

Chương 1 tập trung làm rõ các vấn đề lý luận về khách hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngân hàng thương mại. Tác giả phân tích vị trí trung tâm của khách hàng đối với sự tồn tại của tổ chức tài chính, định nghĩa các nhóm khách hàng nội bộ và bên ngoài, cũng như các tiêu chí phân loại khách hàng theo mối quan hệ giao dịch.

Nội dung chương trình bày chi tiết mô hình đo lường sự hài lòng của Philip Kotler (2007) và mối liên hệ tương hỗ giữa chất lượng dịch vụ và mức độ thỏa mãn của người dùng. Chương này cũng phân tích hai phương thức CSKH cơ bản: trực tiếp (tập trung, phân tán tại chi nhánh/phòng giao dịch, phân tán tại địa chỉ khách hàng) và gián tiếp (qua tổng đài điện thoại, website LiveChat, thư điện tử email, diễn đàn Q&A, mạng xã hội). Tác giả thiết lập hệ thống các nguyên tắc vận hành (bảo mật, thân thiện, lắng nghe) cùng khung chỉ tiêu định tính và định lượng chuẩn hóa quốc tế làm cơ sở đối chiếu cho các chương sau.

Chương 2: Tổng quan về Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng và Phòng Dịch vụ & Chăm sóc khách hàng 24/7

Chương 2 giới thiệu lịch sử hình thành, quy mô hoạt động của VPBank và cơ cấu tổ chức của đơn vị thực tập. Tiền thân là Ngân hàng TMCP Các Doanh nghiệp Ngoài Quốc Doanh thành lập ngày 12/08/1993 với vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, tính đến hết năm 2017, vốn điều lệ của VPBank đạt 15.706 tỷ đồng (tăng hơn 750 lần). Mạng lưới hoạt động mở rộng với 53 chi nhánh, 163 điểm giao dịch và đội ngũ nhân sự gần 24.000 cán bộ.

Hoạt động kinh doanh của VPBank được tổ chức xoay quanh 4 trụ cột chiến lược:

1. Tài chính tiêu dùng (FE Credit): Công ty con chiếm khoảng 1/2 thị phần cho vay tiêu dùng tại Việt Nam với hơn 7 triệu khách hàng và hơn 10.000 đối tác.
2. Khách hàng cá nhân: Tập trung vào vay tín chấp, thế chấp mua nhà/xe, thẻ tín dụng và phát triển ngân hàng số.
3. Tín dụng tiểu thương (Comm Credit / Household Banking): Thành lập tháng 07/2015, sở hữu 236 điểm giao dịch chuyên biệt phục vụ hộ kinh doanh cá thể.
4. Khách hàng doanh nghiệp: Tập trung vào phân khúc doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ (SME).

Bên cạnh đó, ngân hàng phát triển các mảng: Dịch vụ ngân hàng số (Timo, VPBank Dream, VPBank Direct triển khai tháng 09/2018), Khách hàng doanh nghiệp lớn, Khách hàng doanh nghiệp lớn & đầu tư, và Khối Thị trường tài chính.

Chỉ tiêu tài chính VPBank	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Thu nhập lãi thuần (tỷ đồng)	10.353	15.168	20.614
Lãi thuần hoạt động dịch vụ (tỷ đồng)	885	853	1.461
Lãi thuần hoạt động khác (tỷ đồng)	828	843	2.951
Tổng thu nhập hoạt động (tỷ đồng)	12.066	16.864	25.026
Tỷ trọng thu nhập lãi thuần (%)	85,8%	89,9%	82,4%
Tăng trưởng LNTT so với năm trước (%)	-	59,0%	65,0%

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VPBank trích dẫn trong khóa luận)

Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 trực thuộc Khối Vận hành, có quy mô 117 nhân sự do Trưởng phòng quản lý. Cơ cấu phòng gồm:

• Bộ phận Giám sát chất lượng và Đào tạo (GSCL&ĐT): Phụ trách đào tạo nghiệp vụ mới/tái đào tạo, giám sát năng lực, phân công công việc và chấm điểm KPI.
• Bộ phận Báo cáo: Quản lý lịch trình, dự báo nhân sự, phân tích kết quả dịch vụ và lập kế hoạch ngân sách vận hành.
• Bộ phận Hỗ trợ khách hàng: Gồm 10 nhóm nghiệp vụ (5 nhóm Khách hàng cá nhân, nhóm SME, nhóm Khách hàng ưu tiên VPBank Diamond, nhóm Dự án Outbound, nhóm Noncall, nhóm VPDirect). Mỗi nhóm gồm 8–10 nhân viên do một Trưởng bộ phận (Team Leader) trực tiếp quản lý.

Chương 3: Thực trạng hoạt động của Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7

Chương 3 phân tích thực trạng công tác quản lý khách hàng, các kênh tiếp nhận, hạ tầng công nghệ, quy trình và kết quả xử lý thông tin tại phòng ban:

• Phân khúc quản lý dữ liệu: Khách hàng hoạt động toàn ngân hàng tăng từ 1.088 nghìn (năm 2015) lên 3.290 nghìn (năm 2016), 5.388 nghìn (năm 2017) và tiếp tục mở rộng trong 6 tháng đầu năm 2018. Khách hàng được phân luồng thành Khách hàng cá nhân/hộ gia đình, Khách hàng SME và Khách hàng ưu tiên (VPBank Diamond). Tiêu chuẩn định danh VPBank Diamond gồm: tổng tài sản tại ngân hàng từ 1 tỷ đồng trở lên hoặc số dư bình quân tài khoản thanh toán tháng liền trước từ 150 triệu đồng trở lên.
• Hệ thống kênh hỗ trợ đa phương tiện:
  • Kênh thoại: Hotline khách hàng thông thường 1900545415 (cước phí 1.000 đồng/phút) với hệ thống phân luồng phím bấm chi tiết (Phím 0: gặp tổng đài viên, Phím 1: KH cá nhân, Phím 2: KH doanh nghiệp, Phím 3: thẻ, Phím 5: hộ kinh doanh, Phím 9: tiếng Anh); Hotline riêng cho khách hàng ưu tiên 1800545415 (miễn cước).
  • Kênh Email: Tiếp nhận qua các hòm thư nghiệp vụ ([e-mail], [e-mail], [e-mail], [e-mail]), được quản lý và đánh số thứ tự tự động bằng hệ thống ticket CRM.
  • Kênh LiveChat: Tích hợp trên website chính thức, hỗ trợ trực tuyến từ 08:00 đến 17:00 các ngày làm việc trong tuần.
  • Kênh Facebook: Fanpage VPBank Online (~600.000 lượt theo dõi) cùng 13 trang vệ tinh quản lý giải đáp thông tin chung.
• Hạ tầng phần mềm kỹ thuật: Vận hành hệ thống trả lời tự động IVR, hệ thống phân bổ cuộc gọi tự động ACD kết hợp ghi âm, phần mềm thoại 3CX Phone và Cisco Phone, hệ thống tiếp nhận Queuemetrics, cổng tra cứu thông tin sản phẩm CCKB, hệ thống hồ sơ tín dụng LOS, Core Banking T24, hệ thống thẻ Way4, CRM quản lý khách hàng và Ebank Util/BC quản trị VPBank Online.
• Quy trình vận hành:
  • Inbound: Phân tách thành hai trường hợp: Trường hợp 1 (các yêu cầu trong thẩm quyền tự xử lý của phòng như tra cứu tài khoản, tư vấn thông tin với thời gian trung bình 2 phút cho cuộc gọi và 3–5 phút cho kênh khác); Trường hợp 2 (các yêu cầu/khiếu nại cần sự phối hợp của phòng ban thứ ba như cấp lại mã PIN, tra soát giao dịch, phòng ban đóng vai trò đầu mối chuyển tiếp và theo dõi đôn đốc).
  • Outbound: Thực hiện các chiến dịch gọi ra chào bán sản phẩm, thông báo ưu đãi hoặc hỗ trợ gia hạn thẻ theo danh sách dữ liệu và kịch bản chuẩn bị trước.
• Kết quả hoạt động 10 tháng đầu năm 2018:
  • Tổng số lượng khách hàng được hỗ trợ tăng trưởng liên tục qua các tháng, đạt mức cao nhất 299.525 lượt vào tháng 10/2018 (tăng 40,5% so với tháng 9 do ngân hàng điều chỉnh biểu phí và triển khai nhiều chương trình khuyến mại). Năng suất xử lý bình quân toàn phòng đạt khoảng 7.000 khách hàng/ngày.
  • Tỷ lệ cuộc gọi lỡ (Abandoned Call Rate) bình quân trong 10 tháng đạt 8,48%. Tỷ lệ này tăng cao vào các dịp nghỉ lễ dài ngày, đặc biệt là tháng 02/2018 (dịp Tết Âm lịch) do số lượng nhân sự trực ca suy giảm.

Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7

Dựa trên các tồn tại về tỷ lệ cuộc gọi lỡ, áp lực dữ liệu tăng nhanh và sự phân tán của các phần mềm nghiệp vụ, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện:

1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chuẩn hóa công tác tuyển dụng đầu vào; Đổi mới chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và đào tạo kỹ năng mềm xử lý tình huống; Nâng cao hiệu quả giám sát chất lượng và xây dựng hệ thống chỉ số KPI sát thực tế.
2. Xây dựng văn hóa và tạo động lực làm việc: Xây dựng môi trường làm việc gắn kết; Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, ghi nhận thành tích xứng đáng; Cải thiện không gian vật lý nơi làm việc nhằm giảm thiểu áp lực tâm lý cho tổng đài viên.
3. Nâng cấp hệ thống kỹ thuật và công nghệ: Tích hợp và tối ưu hóa màn hình làm việc tập trung (single interface) cho điện thoại viên, đồng bộ dữ liệu từ T24, Way4, LOS và CRM nhằm rút ngắn thời gian tra cứu; Thiết lập kênh tự động khảo sát mức độ hài lòng khách hàng (CSAT) sau khi kết thúc tương tác; Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ hỗ trợ mới.
4. Mở rộng kênh tiếp nhận và nâng cao hiệu quả phối hợp liên phòng ban: Bổ sung các kênh chăm sóc khách hàng mới; Chuẩn hóa cam kết thời gian phản hồi (SLA nội bộ) giữa Phòng DV&CSKH 24/7 với các đơn vị nghiệp vụ phía sau (Back-office) nhằm rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được bức tranh vận hành chi tiết của Phòng DV&CSKH 24/7 VPBank trong giai đoạn tăng trưởng nóng của ngân hàng:

Chỉ số vận hành Contact Center VPBank	Giá trị thực tế (10 tháng đầu năm 2018)	Mức chuẩn so sánh / Mục tiêu
Năng suất hỗ trợ bình quân	~7.000 khách hàng/ngày	-
Lượng khách hàng phục vụ tháng 10/2018	299.525 khách hàng	Tăng 40,5% so với tháng 9/2018
Tỷ lệ cuộc gọi lỡ trung bình	8,48%	Chuẩn quốc tế: 5,0% - 8,0%
Thời gian xử lý cuộc gọi tự giải quyết (Inbound)	~2 phút/cuộc gọi	Chuẩn AHT Inbound: 4 phút
Thời gian xử lý kênh phi thoại tự giải quyết	3 - 5 phút/yêu cầu	-

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu phân tích tại Chương 3 của khóa luận)

Đóng góp thực tiễn của đề tài

• Đề tài hệ thống hóa được quy trình xử lý luồng ý kiến Inbound thành hai nhóm quy trình rõ ràng: quy trình tự xử lý nội bộ tại phòng và quy trình phối hợp với phòng ban thứ ba có sự theo dõi của nhân sự giám sát.
• Phân tích chi tiết hệ thống phần mềm chuyên dụng trong ngành ngân hàng (IVR, ACD, Queuemetrics, CCKB, LOS, T24, Way4, CRM), chỉ rõ điểm nghẽn về việc tổng đài viên phải thao tác phân tán trên nhiều cửa sổ ứng dụng độc lập, từ đó đề xuất định hướng tích hợp màn hình làm việc đồng bộ.
• Đưa ra giải pháp thiết thực về việc xây dựng công cụ đo lường mức độ hài lòng tự động và chuẩn hóa thời gian phản hồi giữa các phòng ban trong quy trình xử lý khiếu nại.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Do giới hạn thời gian thực tập (tháng 08/2018 - 12/2018), chuỗi dữ liệu vận hành chi tiết của Contact Center mới chỉ được tổng hợp và phân tích trong 10 tháng đầu năm 2018, chưa phản ánh trọn vẹn kết quả của cả năm tài chính 2018.
• Hạn chế về phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào hoạt động chăm sóc khách hàng gián tiếp qua kênh điện thoại và một số kênh điện tử của Phòng DV&CSKH 24/7, chưa kết hợp đánh giá mối quan hệ tương tác với hoạt động CSKH trực tiếp tại mạng lưới 216 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiếp tục theo dõi và đánh giá chuỗi dữ liệu vận hành dài hạn (giai đoạn 2018–2020); Nghiên cứu chuyên sâu về giải pháp Contact Center đa kênh hợp nhất (Omni-channel) và khả năng ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI Chatbot/Voicebot) trong tự động hóa giải đáp thắc mắc của khách hàng ngành ngân hàng.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên và học viên: Sinh viên các chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh, Marketing dịch vụ có thể tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu thực tế tại một Contact Center ngân hàng, cách thức ứng dụng mô hình lý thuyết sự hài lòng của Philip Kotler và bộ chỉ tiêu SLA, FCR, AHT vào phân tích định lượng.
• Cán bộ quản lý Contact Center: Các nhà quản trị vận hành, giám sát viên tại các trung tâm dịch vụ khách hàng của tổ chức tài chính có thể tham khảo mô hình phân chia cơ cấu tổ chức (10 team chuyên trách), cách thiết kế luồng quy trình Inbound/Outbound và phương án phân luồng phục vụ riêng biệt cho phân khúc khách hàng ưu tiên (Diamond Banking).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện để khách hàng được định danh là Khách hàng ưu tiên (VPBank Diamond) tại VPBank là gì?

Theo quy định quản lý của VPBank được trình bày trong khóa luận, khách hàng được định danh là khách hàng ưu tiên khi thỏa mãn một trong hai điều kiện:

• Tổng giá trị tài sản tại VPBank (bao gồm số dư tiền gửi tiết kiệm duy trì từ 1 tháng trở lên, số dư tài khoản thanh toán trung bình tháng, giá trị trái phiếu, chứng chỉ quỹ và sản phẩm đầu tư khác) tính đến tháng liền trước hoặc tại thời điểm định danh đạt từ 1 tỷ VND trở lên (hoặc ngoại tệ tương đương).
• Số dư trên tài khoản thanh toán trung bình tháng liền trước hoặc tại thời điểm định danh đạt từ 150 triệu VND trở lên (hoặc ngoại tệ tương đương).

2. Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 VPBank có cơ cấu tổ chức và quy mô nhân sự như thế nào?

Tính đến thời điểm nghiên cứu, phòng có tổng cộng 117 nhân viên, đứng đầu là Trưởng phòng. Cơ cấu phòng gồm 3 khối chức năng chính:

1. Bộ phận Giám sát chất lượng và Đào tạo (GSCL&ĐT).
2. Bộ phận Báo cáo.
3. Bộ phận Hỗ trợ khách hàng gồm 10 nhóm nhỏ (5 nhóm hỗ trợ Khách hàng cá nhân, nhóm SME, nhóm Khách hàng ưu tiên Diamond, nhóm Dự án Outbound, nhóm Noncall, nhóm VPDirect). Mỗi nhóm có từ 8–10 nhân viên do một Trưởng bộ phận (Team Leader) quản lý.

3. Tổng đài viên tại Phòng DV&CSKH 24/7 sử dụng những công cụ và hệ thống phần mềm kỹ thuật nào?

Tổng đài viên được trang bị hệ thống kỹ thuật gồm:

• Hệ thống thoại: phần mềm 3CX Phone và Cisco Phone kết hợp phần mềm tiếp nhận cuộc gọi Queuemetrics.
• Hệ thống định tuyến: Hệ thống trả lời tự động IVR và phân bổ cuộc gọi tự động ACD cùng phần mềm ghi âm tự động.
• Hệ thống dữ liệu nghiệp vụ: CCKB (tra cứu thông tin sản phẩm), CRM (quản lý thông tin và email khách hàng), Core Banking T24, hệ thống thẻ Way4, hệ thống hồ sơ tín dụng LOS và phần mềm Ebank Util/BC quản lý ứng dụng VPBank Online.

4. Tỷ lệ cuộc gọi lỡ trung bình của phòng trong 10 tháng đầu năm 2018 là bao nhiêu và tăng cao vào thời điểm nào?

Tỷ lệ cuộc gọi lỡ trung bình giai đoạn tháng 01 đến tháng 10/2018 của phòng là 8,48% (cao hơn mức chuẩn quốc tế cho phép từ 5% đến 8%). Tỷ lệ này tăng cao đột biến vào các tháng có kỳ nghỉ lễ dài, điển hình là tháng 02/2018 do rơi vào dịp Tết Âm lịch, số lượng điện thoại viên trực ca giảm đáng kể so với ngày thường.

5. Vì sao lượng khách hàng liên hệ hỗ trợ tại phòng lại tăng đột biến vào tháng 10/2018?

Trong 10 tháng đầu năm 2018, tháng 10 ghi nhận mức hỗ trợ cao nhất với 299.525 lượt khách hàng (tăng 40,5% so với tháng 9/2018). Nguyên nhân là do từ tháng 10/2018, VPBank áp dụng biểu phí dịch vụ mới, đồng thời triển khai đồng loạt nhiều chương trình ưu đãi và khuyến mại, dẫn đến nhu cầu gọi điện tra cứu, giải đáp thắc mắc của khách hàng tăng vọt.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Huyền đã hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về quản trị dịch vụ và các chỉ tiêu vận hành Contact Center trong ngân hàng thương mại. Thông qua phân tích nguồn số liệu thực tế tại Phòng Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng 24/7 VPBank giai đoạn 2015–2018, nghiên cứu đã phản ánh rõ nét năng lực phục vụ bình quân 7.000 khách hàng/ngày, đồng thời chỉ ra điểm nghẽn về tỷ lệ cuộc gọi lỡ (8,48%) và hạ tầng phần mềm phân tán. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao chất lượng đào tạo nhân sự, tích hợp màn hình làm việc tập trung và chuẩn hóa quy trình phối hợp liên phòng ban, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại VPBank.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LY THUYET VE CHAM SOC KHÁCH HANG CUA NGAN HANG THUONG MAI I. Những vấn đề chung về khách hang NHTM: 1. Khách hàng là gi? Ngân hàng thương mại bản chất là một doanh nghiệp kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận đặt lên hàng đầu, hàng hóa kinh doanh là tiền tệ.

Với bất kì người làm kinh doanh nào cũng vậy, khi tiến hành kinh doanh họ luôn phải đặt ra câu hỏi “khách hàng của mình là ai?” vậy từ “khách hàng” ở đây là nói về ai?. Theo nghĩa hẹp khách hàng đơn giản chỉ là những người đã và đang sử dụng sản phẩm của ngân hang mình mới là khách hàng. Vậy còn những người chưa sử dung sản pham nhưng trong tương lai có thé ho sẽ sử dụng, ho là ai?. Khách hang của ngân hàng thương mại được hiểu một cách đầy đủ là các cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phâm/dịch vụ của ngân hàng.

Họ có thé là những người đã từng hoặc chưa từng sử dụng sản phâm ngân hàng nhưng đều có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Khách hang là đối tượng mà ngân hàng phải phục vụ, là yêu tổ quyết định sự thành công hay thất bại của ngân hàng. Khách hàng chính là trung tâm. Khách hàng của ngân hàng khác hơn một chút so với các doanh nghiệp khác, khách hàng của ngân hàng thường phải đủ 14 tuổi trở lên, có chứng minh nhân dân/hộ chiếu chứng minh năng lực dân sự, hoặc nếu đưới 14 tuổi muốn sử dụng sản phẩm ngân hàng cần có người bảo lãnh.

Phân loại khách hàng Khách hàng của ngân hàng rat là đa dạng nhiều lứa tuổi, ngành nghề, nơi sống nên vấn đề lựa chọn xem ai là đối tượng mà ngân hàng mình cần hướng tới rất là khó. Bước đầu tiên để lựa chọn phân khúc khách hàng là phân loại khách hàng, nghĩa là sắp xếp khách hàng có một vài đặc điểm chung vào một nhóm. Việc phân loại giúp cho ngân hàng có thể chăm sóc đến từng khách hàng một cách hiệu quả SV: Nguyễn Thị Huyền 4 Lớp: Ngân hàng 57A Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Đặng Anh Tuan căn cứ vào từng đặc điểm của nhóm khách hàng và có phương án phù hợp.

Đây được coi là một trong các chiên lược kinh doanh quan trọng của các ngân hàng. Có nhiều cách phân loại khác nhau, mỗi ngân hàng sẽ thường kết hợp nhiều cách phân loại khác nhau. Điền hình một vài cách phân loại như sau: 2. Theo lý thuyết chung: Khách hàng bên ngoài: là những người có nhu cầu sử dụng sản phâm/dịch vụ cuối cùng của ngân hàng nhưng không phải nhân viên trong ngân hàng.Bao gồm: e Nguoi sử dụng: cá nhan/t6 chức thực sự sử dụng sản phâm/dich vụ của ngân hàng e Người mua: là cá nhan/t6 chức có trách nhiệm thu thập thông tin, lựa chọn, ra quyết định mua và thanh toán tiền.

e Người thụ hưởng: là các cá nhan/t6 chức được hưởng lợi hoặc bị ảnh hưởng từ việc sử dụng sản phẩm dịch vụ. Khách hàng bên trong (nội bộ): là toàn bộ đội ngũ nhân viên làm việc ở trong ngân hàng (kể cả nhân viên ở chi nhánh/PGD, ngân hàng đối tác), những người cung cấp dịch vụ ra bên ngoài, đó có thể là nhà cung cấp dịch vụ trung gian mà ngân hàng cần họ để thực hiện dịch vụ. Nhiều ngân hàng thường không dé ý đến phân loại khách hàng này vì họ cho rằng việc nhân viên ngân hàng phải dùng sản phẩm của ngân hàng là hiển nhiên và số lượng khách hàng này nhỏ. Đây là một nhận thức sai lầm, nhân viên tuy không phải là khách hàng truyền thống nhưng họ cũng cần được quan tâm và được hưởng những chính sách như những khách hàng bên ngoài, xác suất họ trở thành khách hàng trung thành rất là cao.

Khách hàng nội bộ chính là người trung gian đưa ngân hàng tới gần với khách hàng bên ngoài, họ là người đưa sản pham/dich vụ tới khách hàng bên ngoài. Nếu ngân hàng không có sự quan tâm đúng mức đến nhóm khách hàng này thì khách hàng bên ngoài sẽ chịu ảnh hưởng lớn. SV: Nguyễn Thị Huyễn 5 Lớp: Ngân hàng 57A Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Đặng Anh Tuan 2.

Theo mối quan hệ với ngân hàng: - Khách hàng hiện có: những cá nhân, tổ chức đã và đang sử dụng san phẩm/dịch vụ của ngân hàng. Được chia thành: e KH trung thành (VIP): là nhóm khách hàng mang lại lợi ích lớn ngân hàng. Họ yêu thích và tin tưởng vào sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đã cung cấp, tần suất sử dụng dịch vụ rất cao. Nhóm khách hàng thường được hưởng một chính sách chăm sóc đặc biệt với nhiều ưu đãi chỉ dành riêng cho họ.

Mỗi ngân hàng có những tiêu chí riêng để định danh khách hàng trung thành. e KH thông thường: là những khách hàng đã và dang sử dụng sản phẩm của ngân hang nhưng chưa được định danh là khách hàng trung thành. Họ có thê là khách hang dang sử dụng sản pham/dich vụ nhưng lại có thé rời đi bat cứ lúc nào dé tìm đến một ngân hàng tốt hơn. Ho gặp phải một số vấn đề nào đó trong quá trình sử dụng và cảm thấy không hài lòng như chất lượng sản phẩm không tốt như kỳ vọng hoặc họ chạy theo lợi ích thấy sản phẩm ngân hàng khác ưu đãi hơn,.đó là nguyên nhân khiến khách hàng rời bỏ ngân hàng.

Họ có thé là những khách hàng chi sử dụng sản phẩm ngân hàng vào những dip ưu đãi, khuyến mãi. Tần xuất sử dụng sản phẩm trung bình, ít. Mặc dù đóng góp lợi ích của một khách hàng thông thường sẽ ít hơn so với một khách hàng trung thành tuy nhiên đây là số lượng khách hàng chiếm đông đảo trong ngân hàng. Nếu ngân hàng nắm bắt được và xử lý vấn đề khiến khách hàng rời đi, nắm bắt nhu cầu thực sự của họ sẽ giúp ngân hàng níu chân khách hàng, khiến họ sử dụng dịch vụ ngân hàng nhiều hơn biến khách hàng thuộc nhóm này trở thành khách hàng trung thành.

- Khách hàng tiềm năng: khách hàng hiện chưa sử dụng sản pham/dich vu nhưng có quan tâm tới san pham/dich vu và có nhu cầu sử dung trong tương lai. Ngân hàng cần có chính sách quan tâm đặc biệt tới nhóm khách hàng SV: Nguyễn Thị Huyễn 6 Lớp: Ngân hàng 57A Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Đặng Anh Tuan này, tìm hiểu rõ nhu cầu của họ, cố găng thu hút biến các khách hàng tiềm năng thành khách hàng thật sự của mình. Theo nhóm khách hàng: - _ Khách hàng cá nhân: là những cá nhân có nhu cầu sử dụng hàng hóa/dịch vụ ngân hàng - Khách hàng doanh nghiệp: nhóm khách hàng là ngân hàng, công ty, ngân hàng có nhu cầu sử dụng hàng hóa/dịch vụ ngân hàng.

Trong nhóm này có thê chia thành KH doanh nghiệp lớn, KH doanh nghiệp vừa và nhỏ 3. Tâm quan trọng của khách hàng: Ngày nay trong nền kinh tế thị trường mọi người hay nói “Khách hang là Thượng đế”, tại sao lại như vậy? Khách hàng là người sử dụng sản phẩm, họ bỏ tiền ra dé mua sản phâm, khoản tiền họ phải trả đó chính là thu nhập của ngân hàng. Khách hàng là người quyết định sự sống còn của ngân hàng, một ngân hàng bỏ tiền ra đầu tư nghiên cứu đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường nhưng lại không có khách hàng sử dụng đồng nghĩa họ không thu được tiền về không có doanh thu, lợi nhuận và sẽ bị phá sản. Khách hàng là người quảng cáo thương hiệu cho ngân hàng.

Sự truyền miệng của khách hàng là một phương tiện quảng bá thương hiệu vô hình nhanh nhất và hiệu quả nhất. Nếu khách hàng sử dụng sản phẩm thấy tốt hài lòng họ sẽ chia sẻ điều đó tới những người xung quanh họ, họ tư vấn thuyết phục giúp ngân hàng có thêm khách hàng mới, chính những lời lẽ tốt đẹp đó sản phẩm sẽ góp phần nâng cao thương hiệu tên tuổi của ngân hàng. Khách hàng là cố vấn, chuyên gia miễn phí của ngân hàng. Khách hang là người sử dụng sản phẩm nên họ là người hiểu rõ nhất về các đặc tính sản phẩm, ho là người phát hiện ra những ưu và nhược điểm sản phẩm giúp ngân hàng có thêm ý kiến đóng góp ngày một hoàn thiện sản pham hon.

SV: Nguyễn Thị Huyễn 7 Lớp: Ngân hàng 57A Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Đặng Anh Tuan 4. Sự hài lòng và các nhân to ảnh hướng tới sự hài lòng KH: Ky vong khá hàc ngh+ Sư hải lòng Kết qua nhân được thực tế khách hàng Không hài lòng Theo Philip Kotler (2007) thì : “Sự hài lòng là một mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ so với những kỳ vọng của người đó”. Vì là trạng thái cảm giác nên mỗi người sẽ có một thang đo mức độ hài lòng của riêng mình.

Mức độ hài lòng được đo bằng chênh lệch giữa kỳ vọng với kết quả nhận được thực tế khi sử dụng bất kì một sản phâm/dịch vụ nào đó. Có 3 mức độ sau đây: - Rat hài lòng: khi cảm nhận thực tế của khách hàng lớn hơn sự mong đợi của chính họ. - Hai lòng: khi cảm nhận thực tế của khách hàng bang mong đợi của chính họ. - Khong hài lòng: khi cảm nhận thực tế của khách hàng nhỏ sự mong đợi của chính họ.

Các nhân tô ảnh hưởng tới sự hài lòng: - Dac tính sản pham/dich vu - Chat luong san pham/ dich vu - _ Đặc điểm cá nhân của khách hàng như tinh cách, thói quen tiêu dùng,. - __ Yếu tổ tình huống, hoàn cảnh khi khách hàng sử dụng sản phẩm SV: Nguyễn Thị Huyễn 8 Lớp: Ngân hàng 57A Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Đặng Anh Tuan Trong 4 nhân tố trên thì chất lượng sản pham/dich vu được coi là nhân tố tác động nhiều nhất tới sự hài lòng. Nhiều người cho rằng nguồn gốc tạo nên sự hài lòng chính là chất lượng dịch vụ bởi chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch giữa kỳ vọng với cảm nhận thực tế của người dùng.

Nếu ngân hàng đem lại cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt thỏa mãn yêu cầu của họ thì ngân hàng đó đã bước đầu làm cho khách hàng hài lòng, tin tưởng, và để nâng cao hơn sự hài lòng đó nhà cung cấp phải nâng cao đươc chất lượng dịch vụ. Có thấy chất lượng dịch vụ có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với sự hài lòng. Những vấn đề chung về chăm sóc khách hàng NHTM: 1. Chăm sóc khách hàng là gì?