Chuyên đề thực tập nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Thăng Long

Chuyên đề phân tích nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Thăng Long, hướng đến sự hài lòng của khách hàng.

• Tác giả: Trần Quỳnh Như
• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu - Chi Nhánh Thăng Long
• Loại tài liệu: Chuyên Đề Thực Tập
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU – CHI NHÁNH THĂNG LONG
• 1.1. Giới Thiệu Chung
• 1.1.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Á Châu
• 1.1.2. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Thăng Long
• 1.1.3. Chức năng nhiệm vụ
• 1.1.4. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.2. Các Đặc Điểm Cơ Bản Của Ngân Hàng TMCP Á Châu – Chi Nhánh Thăng Long
• 1.2.1. Thị trường
• 1.2.2. Cơ cấu tổ chức
• 1.2.3. Nguồn nhân lực
• 1.3. Kết Quả Hoạt Động Của Ngân Hàng TMCP Á Châu Chi Nhánh Thăng Long Trong Những Năm Gần Đây
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.1.1. Mô hình Servperf của Cronin và Taylor (1992)
• 2.1.2. Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984)
• 2.1.3. Mô hình Rater
• 2.2. Phân tích mẫu nghiên cứu và thu thập, xử lý dữ liệu
• 2.2.1. Mẫu nghiên cứu
• 2.2.2. Đặc điểm của đối tượng tham gia khảo sát
• 2.2.3. Thu thập và xử lý dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CHI NHÁNH THĂNG LONG
• 3.1. Một số dịch vụ tại ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Thăng Long
• 3.1.1. Dịch vụ chuyển tiền
• 3.1.2. Dịch vụ nộp thuế điện tử
• 3.1.3. Dịch vụ thanh toán hóa đơn
• 3.1.4. Dịch vụ chỉ dẫn, cung cấp thông tin
• 3.1.5. Dịch vụ giải quyết khiếu nại
• 3.2. Kết quả đo lường
• 3.2.1. Sự đảm bảo
• 3.2.2. Tính hữu hình
• 3.2.3. Sự thấu cảm
• 3.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Thăng Long
• 3.3.1. Kết quả đạt được
• 3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CHI NHÁNH THĂNG LONG
• 4.1. Phương hướng hoạt động của ACB chi nhánh Thăng Long
• 4.1.1. Phương hướng hoạt động chung của ACB chi nhánh Thăng Long
• 4.1.2. Phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ tại ACB Thăng Long
• 4.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng ACB – chi nhánh Thăng Long
• 4.2.1. Tinh gọn quy trình, thủ tục, đơn giản hóa giấy tờ
• 4.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
• 4.2.3. Hoàn thiện khả năng giao tiếp của đội ngũ giao dịch viên của ngân hàng khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
• 4.2.4. Tăng cường kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ tại ngân hàng
• 4.2.5. Tổ chức các đợt đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
• 4.2.6. Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều giữa khách hàng và ngân hàng
• 4.2.7. Cải thiện khu vực gửi xe của ngân hàng
• 4.3. Một số kiến nghị
• 4.3.1. Kiến nghị với các cơ quan nhà nước
• 4.3.2. Kiến nghị với ban lãnh đạo ngân hàng Á Châu chi nhánh Thăng Long
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Thăng Long đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng cao. Ngân hàng đã chú trọng đến việc cải thiện dịch vụ khách hàng ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng TMCP Á Châu được thành lập vào năm 1993 và đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển. Chi nhánh Thăng Long được thành lập vào năm 2007, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong việc mở rộng mạng lưới và cung cấp dịch vụ.

1.2. Các dịch vụ chính của ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng cung cấp đa dạng các dịch vụ như huy động vốn, cho vay, dịch vụ thanh toán và bảo lãnh ngân hàng. Những dịch vụ này được thiết kế để phục vụ cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.

II. Vấn đề và thách thức trong nâng cao chất lượng dịch vụ

Mặc dù ngân hàng đã có nhiều nỗ lực, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Ngân hàng TMCP Á Châu phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các ngân hàng lớn như Vietcombank và BIDV. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải có chiến lược rõ ràng để thu hút và giữ chân khách hàng.

2.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Việc đo lường sự hài lòng của khách hàng là rất quan trọng. Ngân hàng cần thường xuyên tổ chức các khảo sát để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng

Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, ACB Thăng Long đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Tinh gọn quy trình và thủ tục

Ngân hàng đã thực hiện việc đơn giản hóa các thủ tục giao dịch để tiết kiệm thời gian cho khách hàng. Điều này giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

3.2. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ. Ngân hàng đã đầu tư vào đào tạo kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Kết quả từ các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ khách hàng ngân hàng đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các giải pháp mới.

4.1. Kết quả đo lường sự hài lòng của khách hàng

Các khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã tăng lên 20% sau khi ngân hàng thực hiện các cải tiến trong dịch vụ.

4.2. Tác động của công nghệ đến chất lượng dịch vụ

Công nghệ đã giúp ngân hàng cải thiện quy trình giao dịch và cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn. Việc áp dụng công nghệ thông tin đã tạo ra sự khác biệt lớn trong trải nghiệm của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng dịch vụ ngân hàng

Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Thăng Long đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng sẽ tiếp tục là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển của ngân hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Mục tiêu là trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.

5.2. Cam kết với khách hàng

Ngân hàng cam kết mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất và luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng để cải thiện dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển và nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng tăng, các ngân hàng thương mại đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt nhằm duy trì thị phần và phát triển bền vững. Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng trở thành nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của các tổ chức tín dụng.

Khóa luận tốt nghiệp (chuyên đề thực tập) của tác giả Trần Quỳnh Như (mã sinh viên: 11163905) tập trung giải quyết bài toán thực tiễn tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Á Châu – Chi nhánh Thăng Long (ACB Thăng Long). Mặc dù ACB Thăng Long là một đơn vị kinh doanh lớn tại khu vực Hà Nội, quá trình cung ứng dịch vụ tại đây vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về thủ tục hành chính, tốc độ xử lý nghiệp vụ, khả năng giao tiếp của nhân viên và điều kiện cơ sở vật chất, làm ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng và làm sụt giảm tỷ trọng đóng góp của thu nhập dịch vụ thuần trong giai đoạn 2017–2018.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các mô hình khoa học về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và đánh giá chất lượng các dịch vụ chủ yếu tại ACB Chi nhánh Thăng Long thông qua khảo sát thực tế.
3. Xác định các hạn chế tồn tại, tìm ra nguyên nhân cốt lõi dẫn đến khoảng cách chất lượng dịch vụ tại chi nhánh.
4. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại ACB Thăng Long trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ khách hàng và các nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ tại ngân hàng thương mại.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Thăng Long (địa chỉ: Số 10 Phan Chu Trinh, phường Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2014–2018/2019; dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua khảo sát khách hàng tại quầy giao dịch trong năm 2019; các giải pháp định hướng đến năm 2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả đã tổng hợp và đối chiếu ba mô hình lý thuyết tiêu biểu trong quản trị chất lượng dịch vụ:

• Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992): Đánh giá chất lượng dịch vụ thuần túy dựa trên nhận thức về kết quả thực hiện thực tế của nhà cung ứng (Performance-only), loại bỏ yếu tố kỳ vọng nhằm tránh nhầm lẫn giữa thái độ và sự hài lòng.
• Mô hình chất lượng kỹ thuật / chức năng của Gronroos (1984): Xem xét chất lượng dịch vụ qua ba tiêu chí: chất lượng kỹ thuật ("khách hàng nhận được cái gì"), chất lượng chức năng ("khách hàng nhận được dịch vụ như thế nào") và hình ảnh thương hiệu của tổ chức.
• Mô hình RATER (Zeithaml, Parasuraman & Berry): Được kế thừa và chuẩn hóa từ mô hình khoảng cách SERVQUAL, chia chất lượng dịch vụ thành 5 khía cạnh cơ bản:
  1. Độ tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện dịch vụ chính xác, đúng hẹn và giữ đúng cam kết.
  2. Sự đảm bảo (Assurance): Trình độ chuyên môn, sự nhã nhặn, tôn trọng và tạo cảm giác an tâm cho khách hàng.
  3. Tính hữu hình (Tangibles): Trang thiết bị, cơ sở vật chất, trang phục nhân viên, tài liệu hướng dẫn và không gian giao dịch.
  4. Sự thấu cảm (Empathy): Sự ân cần, quan tâm chu đáo và thấu hiểu nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng.
  5. Tính đáp ứng (Responsiveness): Mức độ sẵn sàng phục vụ, giải quyết kịp thời và thủ tục nhanh gọn.

Tác giả lựa chọn mô hình RATER làm khung phân tích cốt lõi để xây dựng phiếu khảo sát và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại đơn vị thực tập.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và số liệu quản trị nhân sự do Phòng Hành chính Kế toán và Phòng Nhân sự ACB Thăng Long cung cấp trong giai đoạn 2014–2018.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản đối với khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại chi nhánh. Phiếu khảo sát gồm 5 nhóm thuộc tính với các tiêu chí cụ thể, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Quy mô mẫu thu về và xử lý hợp lệ là $n = 120$ phiếu (tỷ lệ phản hồi đạt 100%).
• Công cụ phân tích: Số liệu sau khi làm sạch được nhập và xử lý trên phần mềm thống kê SPSS để tính toán tần số, tỷ lệ phần trăm và điểm trung bình ($Mean$) cho từng tiêu chí.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi nhánh Thăng Long

Chương này khái quát lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy và tình hình kinh doanh của đơn vị nghiên cứu:

• Lịch sử và mạng lưới: Ngân hàng TMCP Á Châu thành lập ngày 04/06/1993, vốn điều lệ đạt 9.376.965.060.000 đồng. Chi nhánh Thăng Long (tiền thân là ACB Sở Giao dịch Hà Nội thành lập tháng 02/2017, đổi tên thành Chi nhánh Thăng Long ngày 06/06/2017) quản lý mạng lưới gồm trụ sở chi nhánh tại số 10 Phan Chu Trinh và 15 phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn Hà Nội.
• Cơ cấu nhân sự (2019): Tổng số 72 nhân sự, 100% đạt trình độ đại học trở lên; trong đó lao động nữ chiếm 76,39% (55 người), lao động nam chiếm 23,61% (17 người); độ tuổi từ 21–40 tuổi chiếm 83,33% (độ tuổi 31–40 chiếm 45,83%).
• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014–2018:

Chỉ tiêu tài chính	2014	2015	2016	2017	2018
Tổng tài sản (tỷ đồng)	4.190	6.972	4.908	4.814	5.190
Tỷ lệ Nợ xấu / Tổng tài sản (%)	0,14	0,33	1,46	1,95	1,41
ROE (%)	21,74	27,49	12,60	6,58	7,64
ROA (%)	1,35	1,32	0,34	0,48	0,55
Tỷ trọng thu nhập lãi thuần (%)	78,52	89,01	120,76	78,65	78,89
Tỷ trọng lãi thuần từ hoạt động dịch vụ (%)	15,58	11,12	12,35	13,81	11,51

Nguồn: Phòng Hành chính Kế toán ACB Thăng Long

Số liệu cho thấy sau giai đoạn biến động năm 2016–2017, tổng tài sản năm 2018 đã hồi phục lên 5.190 tỷ đồng, ROE đạt 7,64% và nợ xấu giảm về 1,41%. Tuy nhiên, tỷ trọng lãi thuần từ hoạt động dịch vụ năm 2018 giảm xuống 11,51% (so với 13,81% năm 2017), phản ánh sự cần thiết phải cải tiến các sản phẩm dịch vụ tại chi nhánh.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 2 mô tả chi tiết quy trình nghiên cứu, việc lựa chọn mô hình RATER và đặc điểm nhân khẩu học của mẫu khảo sát gồm 120 khách hàng:

• Độ tuổi: Nhóm từ 31–45 tuổi chiếm đa số với 46,67% (56 người); nhóm 18–30 tuổi chiếm 29,17% (35 người); nhóm 46–60 tuổi chiếm 19,17% (23 người); trên 60 tuổi chiếm 4,99% (6 người).
• Giới tính: Khách hàng nữ chiếm 63% (75 người) và khách hàng nam chiếm 37% (45 người).
• Thời gian sử dụng dịch vụ: Nhóm khách hàng sử dụng từ 1–3 năm chiếm tỷ trọng cao nhất; khách hàng mới dưới 3 tháng chiếm tỷ lệ thấp nhất (5%).
• Kênh tiếp cận thông tin: 55,83% biết đến qua phương tiện truyền thông; 25,00% qua bạn bè, người thân; 10,00% qua kênh khác và 9,17% qua website ACB.
• Thói quen giao dịch: 85% khách hàng đang sử dụng dịch vụ của 1 đến 2 ngân hàng; 15% sử dụng dịch vụ của 3 đến 4 ngân hàng.

Chương 3: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Thăng Long

Chương 3 trình bày quy trình cung ứng của các dịch vụ chính (chuyển tiền trong nước, chuyển tiền Western Union, nộp thuế điện tử, thanh toán hóa đơn, dịch vụ chỉ dẫn tại tầng 1 và quy trình 3 bước xử lý khiếu nại thành lập từ năm 2012) và kết quả đo lường 5 khía cạnh theo mô hình RATER:

Khía cạnh chất lượng (Mô hình RATER)	Điểm trung bình ($Mean$)	Tiêu chí được đánh giá cao nhất	Tiêu chí bị đánh giá thấp nhất
Độ tin cậy (Reliability)	4,30 / 5	Cung cấp dịch vụ đúng thời điểm cam kết (4,66)	Thông tin nhân viên cung cấp đầy đủ, chính xác (3,93)
Sự đảm bảo (Assurance)	4,10 / 5	Khách hàng an tâm khi giao dịch (4,40)	Nhân viên xử lý công việc thành thạo, nhanh chóng (3,70)
Tính hữu hình (Tangibles)	3,61 / 5	Trang phục nhân viên gọn gàng, lịch sự (4,05)	Nơi để xe thuận tiện và rộng rãi (3,10)
Tính đáp ứng (Responsiveness)	3,28 / 5 (hoặc 3,0)	Thủ tục đơn giản, nhanh chóng (3,50)	Khách hàng không phải chờ lâu để được phục vụ (3,00)
Sự thấu cảm (Empathy)	3,10 / 5	Thể hiện sự quan tâm đến cá nhân khách hàng (3,30)	Nhân viên hiểu rõ nhu cầu đặc biệt của khách hàng (3,10)

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Phân tích nguyên nhân của các hạn chế:

• Khu vực để xe mặt tiền đường Phan Chu Trinh (khu B diện tích 30m2) bị cho công ty T&T thuê lại $1/2$ diện tích, dẫn đến tình trạng quá tải vào giờ cao điểm; khu A (10m2) đường Phạm Sư Mạnh hẹp và dốc không sử dụng được.
• Hồ sơ chứng từ mở tài khoản và cấp tín dụng còn rườm rà (bộ hồ sơ mở tài khoản doanh nghiệp gồm 8 loại giấy tờ, có biểu mẫu dài 16 trang).
• Nhân viên mới còn hạn chế về kỹ năng xử lý thao tác, nhân viên đôi khi làm việc riêng trong giờ giao dịch; thiếu sự quan tâm chăm sóc đối với nhóm khách hàng mới.
• Chưa có quầy chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại trực tiếp tại sảnh giao dịch; việc tiếp nhận chủ yếu qua hotline và email, thiếu các cuộc điều tra đo lường định kỳ.

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Thăng Long

Dựa trên định hướng phát triển của ACB giai đoạn 2019–2024 (mục tiêu huy động KHCN đạt 3.000 tỷ đồng, KHDN đạt 1.000 tỷ đồng; mở thêm 3 điểm giao dịch năm 2020), tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Tinh gọn quy trình, thủ tục, đơn giản hóa giấy tờ: Triển khai hệ thống đăng ký vay vốn trực tuyến qua Mobile Banking/Internet Banking; tích hợp thanh toán QR Pay; số hóa và tinh giản biểu mẫu nội bộ qua các hệ thống CLMS, CRM, ACMS, ELM, PASS. Mục tiêu giảm 20% thời gian xử lý hồ sơ mỗi năm, giảm 30–70% độ dài hợp đồng và hạn chế 75% các loại chữ ký không cần thiết.
2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Chuẩn hóa khâu tuyển dụng thông qua chương trình The Next Banker; liên kết đào tạo với các trường đại học; tổ chức sát hạch nghiệp vụ định kỳ; xây dựng chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu suất và mức độ hài lòng của khách hàng.
3. Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp của giao dịch viên: Ban hành và kiểm soát 5 nguyên tắc ứng xử: (1) Tôn trọng và đối xử công bằng với mọi khách hàng; (2) Tạo nét văn hóa phục vụ khác biệt; (3) Lắng nghe không ngắt lời và giữ thái độ niềm nở; (4) Trung thực tuyệt đối trong cung cấp thông tin; (5) Xây dựng mối quan hệ gắn kết lâu dài.
4. Tăng cường kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ: Giao Phòng Quản trị chất lượng xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ, tiến hành thanh tra định kỳ và đột xuất tại các quầy giao dịch, áp dụng chế tài thưởng phạt minh bạch.
5. Tổ chức định kỳ các đợt đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: Thiết lập quy trình 4 bước: (Bước 1) Thu thập thông tin qua phiếu điều tra, hòm thư góp ý, hội nghị khách hàng; (Bước 2) Phân tích dữ liệu và lập báo cáo tổng hợp; (Bước 3) Ban Giám đốc xem xét phê duyệt; (Bước 4) Ban Quản lý chất lượng triển khai các hành động khắc phục và cải tiến.
6. Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều: Bố trí quầy chăm sóc khách hàng trực tiếp tại sảnh giao dịch; tăng cường nhân lực trực hotline 24/7 để tiếp nhận và giải quyết phản hồi nhanh chóng.
7. Cải tạo khu vực để xe của ngân hàng: Ban Giám đốc tiến hành đàm phán thu hồi lại $1/2$ diện tích khu B (30m2 mặt đường Phan Chu Trinh) đã cho công ty T&T thuê; lắp đặt biển chỉ dẫn và phân công nhân viên bảo an chủ động dắt xe, sắp xếp xe hợp lý cho khách hàng.

Phần cuối chương 4 trình bày các kiến nghị gửi tới Cơ quan Quản lý Nhà nước, Ngân hàng Nhà nước (hoàn thiện khung pháp lý về bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng dịch vụ tài chính) và Ban Lãnh đạo ACB Thăng Long (coi trọng chất lượng dịch vụ nội bộ và đa dạng hóa công cụ kiểm toán chất lượng như phương pháp khách hàng bí mật).

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực trạng chất lượng dịch vụ tại ACB Chi nhánh Thăng Long thông qua bộ chỉ số định lượng rõ ràng: Độ tin cậy đạt điểm cao nhất (4,30/5), tiếp đến là Sự đảm bảo (4,10/5), Tính hữu hình (3,61/5), Tính đáp ứng (3,28/5) và Sự thấu cảm đạt mức thấp nhất (3,10/5).
• Nghiên cứu đã làm rõ nguyên nhân trực tiếp của việc sụt giảm tỷ trọng thu nhập lãi thuần từ dịch vụ năm 2018 (xuống 11,51%) bắt nguồn từ sự bất cập trong hệ thống biểu mẫu giấy tờ rườm rà, thời gian chờ đợi tại quầy kéo dài và điều kiện cơ sở hạ tầng bãi đỗ xe chưa đáp ứng nhu cầu giao dịch thực tế.

Đóng góp thực tiễn

• Hệ thống hóa các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ gắn liền với điều kiện thực tế của một chi nhánh ngân hàng cụ thể trên địa bàn trung tâm đô thị (quận Hoàn Kiếm, Hà Nội).
• Đưa ra các giải pháp có chỉ tiêu định lượng rõ ràng (giảm 20% thời gian xử lý, giảm 30–70% độ dài văn bản hợp đồng) cùng phương án cải tạo mặt bằng cụ thể (thu hồi diện tích khu B từ đối tác thuê ngoài), có thể áp dụng trực tiếp tại đơn vị thực tập.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Quy mô mẫu khảo sát còn khiêm tốn ($n = 120$ khách hàng) và chỉ thực hiện tại trụ sở chính của Chi nhánh Thăng Long, chưa bao phủ toàn diện 15 phòng giao dịch trực thuộc trong hệ thống mạng lưới của chi nhánh.
  • Phương pháp phân tích số liệu mới dừng lại ở mức thống kê mô tả tần số và giá trị trung bình ($Mean$), chưa thực hiện các kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy tuyến tính để xác định trọng số tác động của từng nhân tố RATER đến mức độ hài lòng chung.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi và dung lượng mẫu khảo sát trên toàn bộ mạng lưới các phòng giao dịch tại các quận/huyện khác nhau ở Hà Nội.
  • Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng và kỹ thuật thống kê nâng cao (CFA, SEM) nhằm đo lường mức độ tác động của từng thành phần chất lượng dịch vụ đến lòng trung thành của khách hàng trong kỷ nguyên ngân hàng số.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng hưởng lợi: Sinh viên, học viên các ngành Tài chính – Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ; cán bộ phụ trách quản lý chất lượng, giao dịch viên và ban lãnh đạo các chi nhánh ngân hàng thương mại bán lẻ.
• Nội dung tham khảo giá trị: Khung vận dụng mô hình RATER vào khảo sát dịch vụ ngân hàng; bảng tổng hợp số liệu tài chính – nhân sự giai đoạn 2014–2018; quy trình 4 bước đo lường sự thỏa mãn của khách hàng và phương án chi tiết về tinh gọn thủ tục hành chính và quản lý mặt bằng dịch vụ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào làm cơ sở khảo sát chính?
Tác giả sử dụng mô hình RATER (gồm 5 khía cạnh: Độ tin cậy, Sự đảm bảo, Tính hữu hình, Sự thấu cảm, Tính đáp ứng) sau khi phân tích, so sánh với mô hình SERVPERF của Cronin & Taylor (1992) và mô hình chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984).

2. Khía cạnh nào trong mô hình RATER đạt điểm cao nhất và thấp nhất tại ACB Thăng Long?
Khía cạnh Độ tin cậy đạt điểm đánh giá cao nhất (4,30/5 điểm), trong khi khía cạnh Sự thấu cảm (3,10/5 điểm) và Tính đáp ứng (3,00 – 3,28/5 điểm) bị khách hàng đánh giá thấp nhất.

3. Vấn đề bất cập chính về cơ sở vật chất (tính hữu hình) tại ACB Thăng Long là gì?
Chi nhánh có mặt bằng khu B rộng 30m2 ở mặt đường Phan Chu Trinh nhưng lại cho công ty T&T thuê lại $1/2$ diện tích làm chỗ để xe cho nhân viên của họ, khiến khách hàng đến giao dịch thiếu chỗ để xe trong các khung giờ cao điểm.

4. Tác giả đặt mục tiêu định lượng cụ thể nào cho giải pháp tinh gọn quy trình giấy tờ?
Giải pháp hướng tới mục tiêu giảm 20% thời gian xử lý hồ sơ thủ tục mỗi năm, rút ngắn 30–70% độ dài các văn bản hợp đồng và cắt giảm 75% chữ ký chính cùng chữ ký nháy không cần thiết.

5. Mẫu khảo sát của đề tài có quy mô bao nhiêu và cơ cấu như thế nào?
Mẫu gồm 120 khách hàng giao dịch trực tiếp tại quầy; trong đó nữ giới chiếm 63%, nam giới chiếm 37%; độ tuổi 31–45 chiếm đa số (46,67%); 85% khách hàng đang sử dụng đồng thời từ 1 đến 2 ngân hàng.

---

Kết luận

Chuyên đề thực tập của tác giả Trần Quỳnh Như đã hoàn thành việc đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Thăng Long thông qua việc vận dụng mô hình RATER trên mẫu khảo sát 120 khách hàng. Nghiên cứu chỉ ra những điểm nghẽn về tính đáp ứng, sự thấu cảm và cơ sở vật chất bãi đỗ xe, đồng thời phản ánh sự suy giảm của tỷ trọng lãi thuần dịch vụ trong cơ cấu thu nhập năm 2018. Trên cơ sở đó, hệ thống 7 giải pháp toàn diện từ tinh giản quy trình, ứng dụng ngân hàng số đến nâng cao kỹ năng giao tiếp và cải tạo hạ tầng bãi xe đã được đề xuất cụ thể nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho chi nhánh đến năm 2024.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu trong quá trình nghiên cứu về mức chất lượng dịch vụ tại ACB Thăng Long là đưa ra một khung lý thuyết hợp lý. Sau khi đã có khung lý thuyết rồi, ta sẽ chọn được mô hình nghiên cứu phù hợp nhất. Từ đó xây dựng thang đo đối với mức chất lượng dịch vụ tại ngân hàng sao cho kết quả được đưa ra là chính xác nhất. Sau khi đã xây dựng được thang đo ta tiến hàng chọn mẫu, tại bước này học viên sẽ chọn ra một lượng số mẫu nhất định.

Các mẫu được chọn phải có đầy đủ các đặc điểm cần thiết để đưa ra kết quả khách quan và chính xác nhất. Bước cuối cùng trong quy trình là thu thập và xử lý dữ liệu. Bước này trình bày về các dữ liệu được sử dụng trong bài nghiên cứu, cách thức thu thập và phương pháp xử lý. Khung lý thuyết Chất lượng dịch vụ là một phạm trù hết sức phức tạp và có nhiều cách hiểu khác nhau, chính vì vậy mà cách đánh giá và xác định cũng rất khác so với các sản phẩm hữu hình.

Nếu như chất lượng của các sản phẩm hữu hình được xác định dựa trên các thuộc tính kinh tế kỹ thuật của sản phẩm, hoặc khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm hữu hình thì mức độ cảm nhận của họ cũng có thể chỉ dựa vào các thuộc tính đó thì đối với dịch vụ, khi đánh giá CLDV mà khách hàng thụ hưởng họ không thể dựa vào các thuộc tính hữu hình như vậy. Vì vậy, để đánh giá được mức chất lượng dịch vụ, chúng ta phải dựa vào các yếu tố có liên quan và thông qua những gì được gọi là cảm nhận của khách hàng. Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ tiêu biểu như: 2. Mô hình Servperf của Cronin và Taylor (1992) Cronin và Taylor (1992) đã nghiên cứu các khái niệm, phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ (CLDV) và mối quan hệ với sự hài lòng cũng như thiện chí mua hàng của khách hàng, từ đó đưa ra kết luận rằng yếu tố nhận thức là công cụ dự báo tốt hơn về CLDV.

Việc đo lường CLDV theo mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor được xem là một phương pháp thuận tiện và rõ ràng trong việc đo lường CLDV dựa trên đo lường thông qua kết quả thể hiện của CLDV. Cronin và Taylor lập Trần Quỳnh Như – 11163905 13 Chuyên đề thực tập luận rằng khung phân tích theo mô hình Servqual của Parasuraman và cộng sự (1985) dễ gây nhầm lẫn giữa sự hài lòng và thái độ của khách hàng. Các tác giả này cho rằng CLDV có thể được định nghĩa “tương tự như một thái độ”, và thay vì “kết quả thực hiện theo như mong đợi” thì “kết quả thực hiện thực tế” sẽ xác định CLDV tốt hơn. Theo đó, CLDV được đánh giá chỉ thông qua nhận thức của khách hàng mà không có đánh giá về CLDV trong sự kỳ vọng của khách hàng, không có trọng số cho từng thành phần CLDV.

Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984) Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được đánh giá bằng cách so sánh giữa giá trị mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. Để đo lường chất lượng dịch vụ, Gronroos đưa ra ba tiêu chí: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh.