Luận văn thạc sĩ: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tổng hợp kiến thức Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu

• Trường học: Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Bán Lẻ Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Bình Dương
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Địa điểm: Bình Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU, PHỤ LỤC
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Chức năng của ngân hàng thương mại
• 1.1.3. Các loại hình ngân hàng thương mại
• 1.1.4. Các hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại
• 1.1.4.1. Hoạt động huy động vốn
• 1.1.4.2. Hoạt động cấp tín dụng
• 1.1.4.3. Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
• 1.1.4.4. Các hoạt động khác
• 1.1.5. Phân loại nghiệp vụ của NHTM theo đối tượng khách hàng
• 1.1.5.1. Các nghiệp vụ đối với khách hàng doanh nghiệp
• 1.1.5.2. Các nghiệp vụ đối với khách hàng cá nhân
• 1.2. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NHTM
• 1.2.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.2.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.2.4. Một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiêu biểu
• 1.2.4.1. Nhóm sản phẩm huy động vốn
• 1.2.4.2. Nhóm sản phẩm cho vay
• 1.2.4.3. Nhóm sản phẩm dịch vụ thẻ dành cho khách hàng cá nhân
• 1.2.4.4. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
• 1.2.4.5. Nhóm các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác
• 1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng bán lẻ của NHTM
• 1.2.6. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ - một xu thế tất yếu của NHTM Việt Nam trong thời kỳ hội nhập
• 1.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO BIDV
• 1.3.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan
• 1.3.2. Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Singapore
• 1.3.3. Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản
• 1.3.4. Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho BIDV
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
• 2.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KINH TẾ - XÃ HỘI VÀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG (GIAI ĐOẠN NĂM 2007-2009)
• 2.1.1. Tình hình kinh tế xã hội
• 2.1.2. Tổng quan về hoạt động ngành ngân hàng
• 2.2. TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ VIỆT NAM HIỆN NAY
• 2.2.1. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 2.2.2. Năng lực đáp ứng nhu cầu của các chủ thể cung cấp dịch vụ NHBL
• 2.2.3. Xu hướng của thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam
• 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
• 2.3.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.3.1.1. Tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3.1.2. Thông tin về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.3.1.3. Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của BIDV
• 2.3.2. Thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV
• 2.3.2.1. Phát triển mạng lưới nhằm đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ
• 2.3.2.2. Đổi mới mô hình tổ chức hỗ trợ cho hoạt động NHBL
• 2.3.2.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL
• 2.3.2.4. Chính sách khách hàng bán lẻ
• 2.3.2.5. Công tác marketing hỗ trợ phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ
• 2.3.2.6. Xây dựng nền tảng công nghệ thông tin đáp ứng hoạt động kinh doanh NHBL
• 2.3.2.7. Thực trạng một số mặt hoạt động NHBL chủ yếu của BIDV
• 2.3.2.7.1. Hoạt động huy động vốn dân cư
• 2.3.2.7.2. Hoạt động Tín dụng bán lẻ
• 2.3.2.7.3. Dịch vụ Thẻ
• 2.3.2.7.4. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử
• 2.3.2.7.5. Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ khác
• 2.3.3. Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV
• 2.3.3.1. Những mặt tồn tại hạn chế hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV
• 2.3.3.2. Nguyên nhân tồn tại hạn chế
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
• 3.1. ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NHBL CỦA BIDV QUA MÔ HÌNH PHÂN TÍCH SWOT
• 3.2. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA BIDV
• 3.2.1. Định hướng phát triển dịch vụ NHBL của BIDV
• 3.2.2. Mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2010-2015
• 3.2.3. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu
• 3.3. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
• 3.3.1. Nhóm các giải pháp về hoạt động của hệ thống
• 3.3.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh NHBL
• 3.3.1.2. Về nhận thức và quan điểm chỉ đạo trong hoạt động kinh doanh NHBL
• 3.3.1.3. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhằm tăng cường năng lực quản trị điều hành trong hoạt động kinh doanh NHBL
• 3.3.1.4. Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL
• 3.3.1.5. Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối
• 3.3.1.6. Chú trọng công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL
• 3.3.1.7. Tăng cường năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh NHBL
• 3.3.1.8. Thông tin quản trị điều hành hoạt động kinh doanh NHBL
• 3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể đối với từng hoạt động kinh doanh NHBL
• 3.3.2.1. Huy động vốn dân cư
• 3.3.2.2. Dịch vụ thẻ
• 3.3.2.3. Dịch vụ ngân hàng điện tử
• 3.3.2.4. Dịch vụ chuyển tiền, kiều hối
• 3.3.3. Nhóm các giải pháp hỗ trợ
• 3.3.3.1. Xây dựng và triển khai đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống chính sách khách hàng và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng cá nhân
• 3.3.3.2. Xây dựng, phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ hoạt động bán lẻ
• 3.3.3.3. Nâng cao sự hỗ trợ của công nghệ đối với hoạt động NHBL
• 3.3.3.4. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing hỗ trợ hoạt động bán lẻ
• 3.3.3.5. Nâng cấp cơ sở vật chất theo tiêu chuẩn và nhận diện thương hiệu
• 3.3.3.6. Xây dựng chính sách động lực tài chính
• 3.4. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÁC CƠ QUAN QUẢN LÝ VĨ MÔ
• 3.4.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
• 3.4.2. Kiến nghị đối với Chính Phủ và các cơ quan hữu quan
• 3.5. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Giới thiệu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Bình Dương

Chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Bình Dương đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Ngân hàng này đã nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ thông qua việc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Theo một nghiên cứu gần đây, khách hàng ngân hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về dịch vụ tài chính. Việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là yếu tố quyết định trong việc phát triển chiến lược bán lẻ hiệu quả.

1.1. Tình hình hiện tại của dịch vụ bán lẻ

Dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Bình Dương hiện đang đối mặt với nhiều thách thức. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác và sự phát triển của công nghệ tài chính đã tạo ra áp lực lớn. Ngân hàng cần phải cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên là cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ.

II. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, việc đổi mới dịch vụ là rất quan trọng. Ngân hàng nên áp dụng công nghệ mới để cải thiện quy trình phục vụ. Thứ hai, đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng sẽ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng. Cuối cùng, ngân hàng cần lắng nghe phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh dịch vụ cho phù hợp.

2.1. Đổi mới công nghệ trong dịch vụ

Việc áp dụng công nghệ mới trong dịch vụ bán lẻ sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động. Sử dụng các ứng dụng di động và dịch vụ trực tuyến sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Ngân hàng cũng nên đầu tư vào hệ thống quản lý dữ liệu để phân tích hành vi của khách hàng. Điều này sẽ giúp ngân hàng đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp hơn.

2.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Việc tổ chức các khóa đào tạo định kỳ sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc phục vụ khách hàng. Một nhân viên được đào tạo tốt sẽ tạo ra ấn tượng tích cực và giữ chân khách hàng.

III. Đánh giá và kết luận

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Bình Dương không chỉ giúp ngân hàng phát triển mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng. Các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp ngân hàng cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Đánh giá thường xuyên và điều chỉnh chiến lược là cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường ngân hàng.

3.1. Tác động của các giải pháp

Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ có tác động tích cực đến sự phát triển của ngân hàng. Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ, từ đó tăng cường lòng trung thành. Ngân hàng cũng sẽ thu hút được nhiều khách hàng mới, góp phần vào sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2007 - 2009 đánh dấu bước chuyển mình quan trọng của hệ thống tài chính Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Tăng trưởng tổng sản phẩm nội địa (GDP) bình quân giai đoạn này duy trì ở mức 6,7%/năm (năm 2007 đạt 8,46%, năm 2008 đạt 6,31% và năm 2009 đạt 5,32%), đưa thu nhập bình quân đầu người vượt ngưỡng 1.064 USD/năm. Với quy mô dân số hơn 86 triệu người và tỷ lệ dân số trẻ dưới 30 tuổi chiếm tới 65%, thị trường Việt Nam mở ra không gian phát triển to lớn cho các dịch vụ tài chính cá nhân. Tuy nhiên, phần lớn các ngân hàng thương mại quốc doanh truyền thống vẫn tập trung chủ yếu vào mảng bán buôn cho các tổng công ty và doanh nghiệp nhà nước, khiến dư địa bán lẻ chưa được khai thác tương xứng.

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là định chế tài chính hàng đầu với tổng tài sản năm 2009 đạt 292.976 tỷ đồng và mạng lưới hoạt động rộng khắp cả nước. Dù sở hữu tiềm lực tài chính vững mạnh với vốn chủ sở hữu đạt 13.150 tỷ đồng, kết quả kinh doanh mảng bán lẻ của ngân hàng vẫn còn khiêm tốn, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ bán lẻ chưa tương xứng với quy mô thực tế.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2007 - 2010, xác định các điểm nghẽn và nguyên nhân cốt lõi. Từ đó, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược và đồng bộ nhằm đưa BIDV trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hướng tới chuẩn mực khu vực Đông Nam Á trong giai đoạn 2010 - 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết trung gian tài chính hiện đại và lý thuyết phân phối dịch vụ ngân hàng thương mại của các học giả kinh tế quốc tế như Peter Rose. Theo định nghĩa từ Cục Dự trữ Liên bang New York và Viện Công nghệ Châu Á (AIT), dịch vụ ngân hàng bán lẻ là tập hợp các sản phẩm và dịch vụ tài chính cung ứng trực tiếp đến từng khách hàng cá nhân và hộ gia đình thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống kết hợp các kênh phân phối điện tử hiện đại.

Mô hình nghiên cứu phân loại dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành 5 nhóm cấu phần nghiệp vụ cốt lõi:

1. Nhóm sản phẩm huy động vốn dân cư (tiền gửi thanh toán, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm tích lũy, chứng chỉ tiền gửi).
2. Nhóm sản phẩm cấp tín dụng bán lẻ (cho vay mua nhà, cho vay tiêu dùng, cho vay hộ sản xuất kinh doanh).
3. Nhóm sản phẩm dịch vụ thẻ (thẻ ghi nợ nội địa, thẻ tín dụng quốc tế Visa/MasterCard).
4. Nhóm sản phẩm ngân hàng điện tử (BSMS, Internet Banking, Mobile Banking, Contact Center).
5. Nhóm sản phẩm dịch vụ phi tín dụng và thanh toán khác (chuyển tiền kiều hối Western Union, thu hộ chi hộ, bảo hiểm liên kết).

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp ma trận phân tích SWOT kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm xác định vị thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong môi trường hội nhập.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính và định lượng thống kê mô tả.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp đồng bộ từ các báo cáo thường niên giai đoạn 2007 - 2009 của BIDV, báo cáo tổng kết kinh doanh bán lẻ năm 2009, báo cáo sơ kết 7 tháng đầu năm 2010 và các văn bản điều hành của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Cỡ mẫu phân tích bao gồm toàn bộ dữ liệu hoạt động từ hơn 100 chi nhánh và phòng giao dịch của BIDV trên phạm vi toàn quốc, đồng thời lấy mẫu so sánh đối chiếu với 4 ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam gồm Vietcombank, Agribank, Vietinbank và Sacombank. Phương pháp chọn mẫu chỉ tiêu toàn phần được áp dụng nhằm phản ánh chính xác cấu trúc kinh doanh thực tế của hệ thống ngân hàng. Phương pháp phân tích chuỗi thời gian và so sánh tỷ trọng tương đối được lựa chọn để làm rõ xu hướng biến động của các chỉ tiêu huy động vốn, dư nợ tín dụng bán lẻ và số lượng phát hành thẻ trong bối cảnh lạm phát biến động trên 13%/năm và chính sách tiền tệ có nhiều thay đổi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu cho thấy BIDV duy trì được quy mô tăng trưởng tổng thể vững chắc qua các năm: Lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 3.142 tỷ đồng, tổng tiền gửi và các khoản phải trả đạt 188.747 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 292.976 tỷ đồng. Tuy nhiên, phân tích sâu cơ cấu kinh doanh bán lẻ bộc lộ nhiều điểm hạn chế:

Thứ nhất, hoạt động huy động vốn dân cư phân bổ không đồng đều và tiềm ẩn rủi ro kỳ hạn. Tiền gửi dân cư tập trung chủ yếu tại Cụm động lực phía Bắc và Cụm động lực phía Nam (chiếm trên 65% tổng nguồn vốn huy động dân cư), trong khi các khu vực như Miền núi phía Bắc và Tây Nguyên chỉ chiếm tỷ trọng dưới 10%. Đặc biệt, tỷ trọng tiền gửi dân cư có kỳ hạn trên 12 tháng chỉ dao động ở mức 18% đến 21% trên tổng số dư tiền gửi dân cư giai đoạn 2008 - 2010, tạo áp lực lớn lên việc cân đối vốn cho vay trung dài hạn.

Thứ hai, quy mô tín dụng bán lẻ tăng trưởng nhưng thị phần còn thấp so với tiềm năng. Tổng dư nợ thương mại sau trích lập dự phòng rủi ro đạt 198.383 tỷ đồng vào năm 2009, nhưng cơ cấu cho vay vẫn nghiêng mạnh về các doanh nghiệp lớn. Dư nợ cho vay tiêu dùng và hộ kinh doanh cá thể chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh như Agribank hay Sacombank.

Thứ ba, dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử phát triển chậm hơn tốc độ thị trường. Mặc dù BIDV đã triển khai nhiều dòng sản phẩm thẻ như Power, eTrans 365+, Harmony và thẻ quốc tế Visa Flexi/Precious/Gold, số lượng máy ATM và điểm chấp nhận thẻ POS/EDC của ngân hàng vẫn bị bỏ xa bởi các ngân hàng dẫn đầu như Vietcombank và DongA Bank.

Thảo luận kết quả

Các kết quả thực nghiệm được minh họa chi tiết qua hệ thống 17 biểu đồ và 5 bảng số liệu trong nghiên cứu. Điển hình như biểu đồ so sánh cơ cấu huy động vốn dân cư theo vùng miền và bảng tổng hợp chỉ tiêu tín dụng bán lẻ đã chỉ rõ sự mất cân đối trong danh mục tài sản sinh lời của ngân hàng.

Nguyên nhân của những hạn chế trên bắt nguồn từ định vị lịch sử của BIDV vốn là ngân hàng chuyên cấp phát và đầu tư cho các dự án phát triển công nghiệp của Nhà nước. Hệ thống công nghệ thông tin core banking SIBS còn tồn tại lỗi tính lãi và chưa tích hợp triệt để các phân hệ quản lý khách hàng cá nhân (CRM).

Khi so sánh với các bài học kinh nghiệm quốc tế, sự tương phản càng thể hiện rõ nét:

• Bangkok Bank (Thái Lan) đã thành công khi mở thêm 36 chi nhánh nhỏ tại chuỗi siêu thị Lotus và các trường đại học, giúp doanh thu tăng gấp 7 lần và lượng khách hàng tăng thêm 60%.
• Standard Chartered Singapore đạt tỷ trọng đóng góp từ mảng bán lẻ lên tới trên 56% tổng thu nhập nhờ tự động hóa hơn 60% tổng lượng giao dịch qua kênh điện tử.
• Citibank (Nhật Bản) tập trung khai thác hiệu quả phân khúc 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao và kết nối mạng lưới xử lý dòng tiền gửi tiết kiệm bưu điện quy mô 1.000 tỷ USD mỗi năm.

Những dẫn chứng trên khẳng định BIDV cần nhanh chóng tái định vị chiến lược, xem bán lẻ là trụ cột kinh doanh sống còn để phân tán rủi ro tín dụng và đa dạng hóa nguồn thu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 - 2015 do Hội đồng Quản trị đề ra, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cấp kênh phân phối: Thành lập Khối Khách hàng Cá nhân chuyên trách tại Hội sở chính, chuyển đổi mô hình hoạt động tại 100% chi nhánh theo định hướng hướng tới khách hàng thay vì quản lý theo sản phẩm. Mở rộng tối thiểu 20% số lượng phòng giao dịch và điểm đặt máy ATM/POS tại các khu đô thị mới, trung tâm thương mại và khu công nghiệp trong giai đoạn 2011 - 2013.

2. Nâng cấp hạ tầng công nghệ và bảo mật giao dịch: Hoàn thành khắc phục lỗi trên phần mềm core banking SIBS trước năm 2012, tích hợp đồng bộ các phần mềm nghiệp vụ phân tán; nâng cấp công nghệ thẻ từ sang thẻ chip chuẩn quốc tế EMV nhằm giảm thiểu rủi ro gian lận; triển khai Trung tâm liên lạc khách hàng (Contact Center) hoạt động 24/7 và nâng cấp cổng Internet Banking/Mobile Banking để đạt tỷ lệ trên 50% khối lượng giao dịch được xử lý tự động.

3. Đổi mới chính sách sản phẩm và xây dựng hệ thống CRM cá nhân: Triển khai các gói tiền gửi bậc thang linh hoạt, mở rộng cho vay thấu chi, cho vay mua nhà ở và ô tô với quy trình thẩm định rút gọn; tăng cường hợp tác đại lý chi trả kiều hối với Western Union, MoneyGram và Wells Fargo; ứng dụng phần mềm CRM thống nhất toàn hệ thống từ năm 2011 để phân đoạn khách hàng và chăm sóc chuyên biệt cho phân khúc khách hàng cao cấp.

4. Xây dựng chính sách động lực tài chính và chuẩn hóa nhân sự: Áp dụng cơ chế định giá điều chuyển vốn nội bộ (FTP) và phương pháp khoán chỉ tiêu kinh doanh bán lẻ theo KPI đến từng cán bộ quản lý quan hệ khách hàng cá nhân (QHKHCN); thường xuyên đào tạo và kiểm tra bộ 10 nguyên tắc giao dịch chuẩn mực của BIDV.

Về mặt vĩ mô, nghiên cứu khuyến nghị Ngân hàng Nhà nước duy trì cơ chế điều hành theo lãi suất thỏa thuận (theo tinh thần Thông tư 07/2010/TT-NHNN và Thông tư 12/2010/TT-NHNN), hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động thẻ và sớm liên thông các mạng chuyển mạch thẻ quốc gia (Banknet.vn, Smartlink, VNBC). Đồng thời, đề nghị Chính phủ tiếp tục đẩy mạnh Đề án thanh toán không dùng tiền mặt theo Quyết định 291/2006/QĐ-TTg và mở rộng diện chi trả lương qua tài khoản theo Chỉ thị 20/2007/CT-TTg.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược ngân hàng thương mại: Tham khảo mô hình chuyển dịch cơ cấu từ ngân hàng bán buôn sang ngân hàng bán lẻ đa năng, phương pháp ứng dụng ma trận SWOT trong thẩm định năng lực cạnh tranh thực tế của tổ chức tín dụng.

2. Chuyên viên phát triển sản phẩm và quản lý quan hệ khách hàng cá nhân (QHKHCN): Nắm bắt phương pháp thiết kế danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ đa tiện ích, kỹ thuật phân đoạn khách hàng mục tiêu và quy trình ứng dụng hệ thống CRM trong quản trị vòng đời khách hàng.

3. Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng luận văn như một tài liệu học thuật mẫu mực về cấu trúc nghiên cứu thực chứng, phương pháp thu thập và xử lý chuỗi dữ liệu kinh tế lượng ngành ngân hàng giai đoạn biến động kinh tế vĩ mô.

4. Cán bộ quản lý chính sách tại các cơ quan quản lý nhà nước: Tham khảo các phân tích thực tiễn về tác động của chính sách lãi suất thỏa thuận, quy định trích lập dự phòng rủi ro và lộ trình thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt đối với hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Hoạt động bán lẻ đem lại lợi ích cốt lõi nào cho ngân hàng thương mại? Phát triển dịch vụ bán lẻ giúp ngân hàng đa dạng hóa nguồn thu, giảm thiểu sự phụ thuộc vào tín dụng bán buôn vốn tiềm ẩn rủi ro chu kỳ kinh tế cao. Nhờ nền khách hàng cá nhân rộng lớn với giá trị từng món giao dịch nhỏ lẻ, rủi ro tín dụng được phân tán tối đa, đồng thời tạo lập nguồn vốn huy động tiền gửi dân cư ổn định và bền vững.

Những điểm hạn chế chính trong hoạt động bán lẻ của BIDV giai đoạn 2007 - 2009 là gì? Hạn chế lớn nhất là tỷ trọng huy động vốn dân cư dài hạn trên 12 tháng chỉ đạt khoảng 18% đến 21%, phân bổ mạng lưới chưa đều giữa các vùng kinh tế trọng điểm. Bên cạnh đó, số lượng thẻ phát hành và mạng lưới chấp nhận thẻ POS/EDC còn thấp so với các đối thủ như Vietcombank và DongA Bank, hệ thống công nghệ core banking SIBS chưa đồng bộ hóa hoàn toàn với hệ thống CRM cá nhân.

Kinh nghiệm quốc tế nào được luận văn đánh giá có tính ứng dụng cao nhất cho BIDV? Mô hình mở rộng mạng lưới qua các điểm giao dịch nhỏ gọn tại siêu thị của Bangkok Bank và chiến lược số hóa quy trình giao dịch đạt tỷ lệ tự động trên 60% của Standard Chartered Singapore là hai bài học thực tiễn nhất. BIDV có thể áp dụng để tối ưu hóa chi phí vận hành và gia tăng độ phủ thương hiệu mà không cần tăng chi phí mở chi nhánh truyền thống quy mô lớn.

Luận văn đề xuất giải pháp then chốt nào về mặt công nghệ thông tin? Nghiên cứu nhấn mạnh việc ưu tiên sửa lỗi và nâng cấp phần mềm core banking SIBS, khẩn trương triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng CRM thống nhất toàn hệ thống trước năm 2012. Đồng thời, ngân hàng cần chuyển đổi toàn bộ thẻ từ sang thẻ chip EMV và xây dựng Trung tâm chăm sóc khách hàng Contact Center 24/7 đạt chuẩn quốc tế.

Những kiến nghị chính sách vĩ mô của luận văn nhắm vào mục tiêu gì? Các kiến nghị tập trung vào việc hoàn thiện cơ chế lãi suất thỏa thuận theo cơ chế thị trường, tháo gỡ vướng mắc trong xử lý tài sản bảo đảm là nhà ở của cá nhân, và đẩy nhanh việc kết nối liên thông các mạng chuyển mạch thanh toán thẻ quốc gia nhằm tạo hành lang thông thoáng cho các ngân hàng thương mại phát triển sản phẩm thanh toán hiện đại.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận toàn diện về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, khẳng định phát triển bán lẻ là xu thế tất yếu của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
• Phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh bán lẻ của BIDV giai đoạn 2007 - 2010 thông qua chuỗi số liệu thực chứng, làm rõ những thành tựu về quy mô tài sản và chỉ ra các điểm nghẽn về cơ cấu nguồn vốn, thị phần thẻ và hạ tầng công nghệ.
• Đúc kết các bài học kinh nghiệm sâu sắc từ mô hình kinh doanh bán lẻ thành công của các ngân hàng tiên tiến tại Thái Lan, Singapore và Nhật Bản để áp dụng linh hoạt vào thực tiễn BIDV.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi từ tái cấu trúc tổ chức, đầu tư công nghệ core banking, phát triển sản phẩm theo chuỗi giá trị đến đổi mới chính sách động lực tài chính theo KPI.
• Đóng góp hệ thống kiến nghị vĩ mô thiết thực gửi đến Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ nhằm hoàn thiện môi trường pháp lý cho thị trường dịch vụ tài chính cá nhân.

Để hiện thực hóa mục tiêu đưa BIDV trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu giai đoạn 2011 - 2015, toàn hệ thống cần khẩn trương triển khai đồng bộ lộ trình nâng cấp hạ tầng công nghệ và chuẩn hóa nguồn nhân lực bán lẻ ngay từ năm 2011. Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia nghiên cứu tài chính có thể ứng dụng các kết quả phân tích trong luận văn để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ bền vững cho đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHUNG VAN DE CO BAN VE DICH VU NGAN HANG BAN LE CUA NGAN HANG THUONG MAI 1.1 TONG QUAN VE NGAN HANG THUONG MAI 1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại : Ngân hàng là một loại hình tổ chức kinh doanh ra đời từ lâu và có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế và cộng đồng dân cư. Có nhiều quan điểm trong việc định nghĩa ngân hàng, sau đây là một số định nghĩa điển hình : - Định nghĩa của Pháp (1941) : Ngân hàng là những xí nghiệp hay cơ sở kinh doanh thường xuyên nhận tiền của công chúng dưới hình thức ký thác hay hình thức khác và dùng số tiền này cho chính họ vào nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay tài chính. - Định nghĩa của Fed : Bất kỳ một tổ chức nào cung cấp tài khoản tiền gửi cho phép khách hàng rút tiền theo yêu cầu (như bằng cách viết séc hay bằng việc rút tiền điện tử) và cho vay đối với tổ chức kinh doanh, cho vay thương mại, cho vay cá nhân, hộ gia đình sẽ được xem là một ngân hàng.Rose : Ngân hàng là một loại hình tổ chức tài chính, cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán - và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nảo trong nền kinh tế. Tại Việt nam, ngân hàng được định nghĩa như sau - - Theo Pháp lệnh Ngân hàng (1990) :Ngân hàng thương mại là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà nghiệp vụ thường xuyên và chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán.

- Theo Luật các Tổ chức tín dụng (1997): Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. - Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ :“Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phan thực hiện các mục tiêu kinh tê của nhà nước”. Tuy có nhiều khái niệm về NHTM, nhưng chúng đều thống nhất với nhau ở một số điểm sau : 1.2 Ngân hàng trong những định nghĩa trên đề cập đến là loại hình NHTM. Vậy, Ngân hàng hay NHTM là một loại hình doanh nghiệp, hơn thế nó còn là doanh nghiệp đặc biệt, vì thế mục tiêu hoạt động của nó là lợi nhuận.

NHÍM là một trung gian tài chính. Hoạt động của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Chức năng của ngân hàng thương mại :[1,(r 10],[6,tr 17] Trung gian tín dụng trong nên kinh tế. NHTM là trung gian kết nối nguồn cung và nhu cầu về vốn bằng tiền, huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trong nền kinh tế phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, tiêu dùng của xã hội.

Trung gian thanh toán trong nền kinh tế. Ngân hàng thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán tiền hàng hoá, dich vụ và các nhu cầu thanh toán khác cho khách hàng bằng những hình thức khác nhau, như chuyển khoản, thu hộ, séc thanh toán, thẻ ngân hàng. Chức năng tạo tiền. Là chức năng sáng tạo ra bút tệ góp phần gia tăng khối tiền tệ phục vụ cho nhu cầu chu chuyển và phát triển nền kinh tế.

Ngoài các chức năng cơ bản trên, ngân hàng hiện đại ngày nay có thêm các chức năng khác như quản lý tiền mặt, lập kế hoạch đầu tư, ngân hàng đầu tư và bảo lãnh, môi giới, chức năng bảo hiểm và chức năng uỷ thác.3 Các loại hình ngân hàng thương mại [4, tr 3,4] Tuy theo géc độ tiếp cận, NHTM có thể phân loại như sau : “Căn cứ vào hình thức sở hữu có thể phân loại gỗm: NHTM quốc doanh, là các ngân hàng kinh doanh bằng vốn do Ngân sách nhà nước cấp và thường được gọi là NHTM Nhà nước. NHTM cổ phần, là các ngân hàng hoạt động như công ty cổ phần, nguồn vốn ban đầu do các cỗ đông đóng góp. NHTM liên doanh, có vốn được góp bởi một bên là ngân hàng Việt nam, và bên còn lại là ngân hàng nước ngoài, có trụ sở đặt tại Việt nam và hoạt động theo pháp luật của Việt nam. NHTM nước ngoài, là ngân hàng được thành lập tại Việt nam bằng 100% vốn của các chủ thể nước ngoài và hoạt động theo pháp luật của Việt nam.

Chi nhánh NHTM nước ngoài tại Việt Nam, là ngân hàng được thành lập theo vốn và luật pháp nước ngoài, được phép mở chỉ nhánh tại Việt nam và chi nhánh này hoạt động theo pháp luật của Việt nam. Căn cứ vào sản phẩm ngân hàng cung cấp cho khách hàng: Ngân hàng bán buôn: số lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng không nhiều nhưng giá trị của từng sản phẩm là rất lớn. Khách hàng chủ yếu của ngân hàng này là các công ty, xí nghiệp có quy mô lớn, các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty. Ngân hàng bán lẻ: số lượng sản phẩm mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng rất nhiều nhưng giá trị của từng sản phẩm thường không lớn, phần lớn ngân hàng này cho vay để giải quyết vần đề tiêu dùng hoặc sản xuất với quy mô nhỏ, hộ gia đình.

Vì vậy khách hàng chủ yếu của ngân hàng là cá nhân, hộ gia đình hoặc các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ: Là loại ngân hàng mà hoạt động kinh doanh kết hợp cả hai loại trên, chúng giao dịch và cung ứng dịch vụ cho cả khách hàng công ty lẫn khách hàng cá nhân. “Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động : Ngân hàng chuyên doanh : chỉ hoạt động kinh doanh chuyên môn hóa trong một lĩnh vực nào đó như công nghiệp, nông nghiệp, thương nghiệp, giao thông, xuất nhập khẩu. hoặc một vài nghiệp vụ của ngân hàng như ngân hàng cầm có bất động sản, ngân hàng đầu tư.

Ngân hàng đa năng, kinh doanh tổng hợp : là loại ngân hàng hoạt động ở mọi lĩnh vực kinh tế và thực hiện bất kỳ nghiệp vụ nào được phép của một NHTM. Do nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng nên nhiều ngân hàng có xu hướng chuyển sang kinh doanh đa năng, tổng hợp để đáp ứng nhu cầu và thu hút khách hàng. Các hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại [ó, tr 29-36] Hoạt động của NHTM được nêu ra và quy định chỉ tiết trong Luật các Tổ chức tín dụng, bao gồm : 1.1Hoạt động huy động vốn NHTM được huy động vốn dưới các hình thức sau : Nhận tiền gửi của tổ chức, cá nhân và các TCTD khác dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác. Phái hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khácđể huy động vốn của tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước.

Vay vốn của các TCTD khác hoạt động tại Việt nam và của các TCTD nước ngoài. Vay vốn ngắn hạn của NHNN. Các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN.2Hoạt động cấp tín dụng NHTM được cấp tín dụng cho tổ chức cá nhân dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy định của NHNN, như bao thanh toán, tài trợ nhập khẩu, tài trợ xuất khẩu, cho vay thấu chỉ, cho vay theo hạn mức tín dụng và hạn mức tín dụng dự phòng. Trong hoạt động cấp tín dụng, cho vay là hoạt động quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn nhất.3Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ của NHTM bao gồm : Cung cấp các phương tiện thanh toán.

Thực hiện các dịch vụ thanh toán cho khách hàng. Thực hiện thu hộ và chi hộ. Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của NHNN. Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế khi được NHNN cho phép.

Thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng. Tổ chức hệ thống thanh toán nội bộ và tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng trong nước. Tham gia hệ thống thanh toán quốc tế khi được NHNN cho phép.4Các hoạt động khác Ngoài các hoạt động truyền thống bao gồm huy động tiền gửi, cấp tín dụng và cung cấp dịnh vụ thanh toán và ngân quỹ, NHTM còn có thể thực hiện một số hoạt động khác, bao gồm : 1.5 Góp vốn và mua cé phan. Tham gia thị trường tiền tệ.

Kinh doanh ngoại hối. Uỷ thác và nhận uỷ thác. Cung ứng dịch vụ bảo hiểm. Tư vấn tải chính.

Bảo quản vật quý giá. Phân loại nghiệp vụ của NHTM theo đối tượng khách hang [6, tr 37-41] NHTM thường phân loại nghiệp vụ của mình dựa vào đối tượng khách hàng để từ đó dễ đàng có chiến lược tiếp cận và phục vụ khách hàng tốt hơn.Theo đó, có thể chia các nghiệp vụ của NHTM thành các nghiệp vụ đối với khách hàng doanh nghiệpvà nghiệp vụ đối với khách hàng cá nhân.1Các nghiệp vụ đối với khách hàng doanh nghiệp. So với khách hàng cá nhân, đối tượng khách hàng doanh nghiệp thường chiếm tỷ trọng nhỏ hơn về mặt số lượng nhưng doanh số giao dịch thì lớn hơn. Với đối tượng khách hàng này, ngân hàng có thể tiết kiệm chỉ phí giao địch do dựa vào lợi thế về quy mô giao dịch.

NHTM có thể thực hiện các nghiệp vụ trên tài khoản tiền gửi thanh toán của doanh nghiệp mở tại ngân hàng, thanh toán quốc tế, bao thanh toán, kinh doanh ngoại hối, cho vay, bảo lãnh, môi giới chứng khoán, tư vấn tài chính và các nghiệp vụ khác .2Các nghiệp vụ đối với khách hàng cá nhân. Ngược lại với khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân thường chiếm tỷ trọng lớn về số lượng nhưng doanh số giao địchnhỏ hơn. Tuy nhiên, khi nền kinh tế phát triển, nhu cầu giao địch với ngân hàng của khách hàng cá nhân ngày càng tăng thì nghiệp vụ ngân hàng đối với khách hàng cá nhân cũng đáng chú ý hơn.