Luận văn thạc sĩ về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

• Tác giả: Trần Thị Kim Hằng
• Người hướng dẫn: PGS. TS Trầm Thị Xuân Hương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Tài Chính Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại VietinBank
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG CỦA CÁC DỊCH VỤ BÁN LẺ TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng
• 1.1.2. Phân loại dịch vụ ngân hàng theo cách thức cung cấp dịch vụ
• 1.1.3. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.1.3.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.1.3.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 1.1.3.3. Các loại dịch vụ ngân hàng bán lẻ cơ bản
• 1.1.3.3.1. Huy động vốn từ khách hàng cá nhân và DNNVV
• 1.1.3.3.2. Dịch vụ cho vay bán lẻ
• 1.1.3.3.3. Dịch vụ thanh toán
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank
• 2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VietinBank
• 2.2.1. Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ từ kết quả kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VietinBank
• 2.2.1.1. Dịch vụ huy động vốn
• 2.2.1.2. Dịch vụ tín dụng
• 2.2.1.3. Các hoạt động dịch vụ khác
• 2.2.2. Đánh giá chung về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VietinBank
• 2.2.2.1. Tính đa dạng của sản phẩm
• 2.2.2.2. Tính tiện ích của sản phẩm
• 2.2.3. Phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank
• 2.2.3.1. Hệ thống chi nhánh và kênh phân phối
• 2.2.3.2. Hoạt động marketing sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ và phát triển thương hiệu
• 2.2.3.3. Hạ tầng công nghệ thông tin
• 2.2.3.4. Công tác quản trị và phát triển nguốn nhân lực
• 2.2.4. Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank thông qua khảo sát ý kiến của khách hàng
• 2.2.5. Nhận xét chung về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank
• 2.2.5.1. Những kết quả đạt được về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 2.2.5.2. Những hạn chế về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 2.2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK
• 3.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL của một số Ngân hàng trên thế giới
• 3.2. Định hướng phát triển của VietinBank trong thời gian tới
• 3.3. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank
• 3.3.1. Xây dựng chuẩn quy trình phục vụ khách hàng hướng đến khách hàng
• 3.3.2. Cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng
• 3.3.3. Xây dựng đội ngũ nhân viên cho hoạt động ngân hàng bán lẻ
• 3.3.4. Tiếp tục hoàn thiện công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ hướng tới cung cấp dịch vụ NHBL hiện đại cho khách hàng
• 3.3.5. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý
• 3.3.6. Hình thành dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa năng
• 3.3.7. Xây dựng, quảng bá hình ảnh và thương hiệu Ngân hàng bán lẻ
• 3.3.8. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước và cơ quan Chính phủ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Dịch vụ ngân hàng không chỉ đơn thuần là việc cung cấp sản phẩm tài chính mà còn là trải nghiệm mà khách hàng nhận được. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng ngân hàng. Theo nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Việc cải thiện dịch vụ tài chính không chỉ giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh ngân hàng ngày càng gay gắt.

1.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank cần dựa trên các tiêu chí cụ thể như tính tiện ích, độ tin cậy và sự đáp ứng nhanh chóng. Đánh giá dịch vụ ngân hàng không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn phải xem xét trải nghiệm của khách hàng. Khách hàng thường đánh giá chất lượng dịch vụ qua các yếu tố như thái độ phục vụ, thời gian chờ đợi và sự sẵn sàng hỗ trợ từ nhân viên. Việc thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng là một phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin và cải thiện dịch vụ ngân hàng trực tuyến.

II. Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank

Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít hạn chế. Ngân hàng bán lẻ của VietinBank đã phát triển mạnh mẽ với nhiều sản phẩm đa dạng, từ dịch vụ huy động vốn đến dịch vụ cho vay. Tuy nhiên, một số dịch vụ vẫn chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Việc cải thiện dịch vụ cần được thực hiện đồng bộ và liên tục để nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Đặc biệt, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong cung cấp dịch vụ là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

2.1. Những hạn chế trong chất lượng dịch vụ

Mặc dù VietinBank đã có những bước tiến trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Khách hàng thường phàn nàn về thời gian xử lý giao dịch còn chậm và sự thiếu đồng bộ trong các kênh giao dịch. Hỗ trợ khách hàng cũng cần được cải thiện để đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả hơn. Việc đánh giá và khắc phục những hạn chế này là cần thiết để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh hơn trong lĩnh vực ngân hàng.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank

Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, VietinBank cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng cần xây dựng quy trình phục vụ khách hàng rõ ràng và hiệu quả. Đổi mới ngân hàng là một yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng cũng cần được chú trọng, từ việc đào tạo nhân viên đến việc sử dụng công nghệ để hỗ trợ khách hàng tốt hơn. Ngoài ra, việc quảng bá hình ảnh và thương hiệu ngân hàng cũng là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển.

3.1. Đề xuất các giải pháp cụ thể

Các giải pháp cụ thể để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank bao gồm việc cải thiện hạ tầng công nghệ thông tin, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ mới để cung cấp dịch vụ hiện đại và tiện ích hơn cho khách hàng. Đồng thời, việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp tốt sẽ giúp tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự khác biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng.

Tổng quan nghiên cứu

Ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng trở thành lĩnh vực trọng yếu trong hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới và tại Việt Nam. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2007, các ngân hàng tập trung phát triển NHBL đã chứng minh được sự ổn định và khả năng tồn tại bền vững hơn so với nhóm khách hàng doanh nghiệp. Việt Nam hiện có khoảng trên 88 triệu người dân, nhưng chỉ khoảng 10% dân số có tài khoản ngân hàng, cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ NHBL là rất lớn. Từ năm 2007 đến 2012, thị trường NHBL tại Việt Nam đã chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các ngân hàng phải nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững và mở rộng thị phần.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) trong giai đoạn 2007-2012, với phạm vi khảo sát tại TP. Hồ Chí Minh. Mục tiêu chính là đánh giá chất lượng dịch vụ hiện tại, phân tích các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển nhanh chóng của ngành ngân hàng Việt Nam, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và vị thế cạnh tranh của VietinBank trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và chất lượng dịch vụ, trong đó nổi bật là mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự. Mô hình này đánh giá chất lượng dịch vụ qua năm thành phần chính:

1. Tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện dịch vụ đúng hẹn, chính xác và đáng tin cậy.
2. Đáp ứng (Responsiveness): Sự sẵn sàng và nhanh chóng phục vụ khách hàng.
3. Năng lực phục vụ (Assurance): Trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ lịch sự, niềm nở.
4. Đồng cảm (Empathy): Sự quan tâm, chăm sóc cá nhân hóa khách hàng.
5. Phương tiện hữu hình (Tangibles): Cơ sở vật chất, trang thiết bị và ngoại hình nhân viên.

Ngoài ra, luận văn còn phân tích các khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc điểm, vai trò và các loại dịch vụ cơ bản như huy động vốn, cho vay, thanh toán, ngân hàng điện tử và dịch vụ thẻ. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng cũng được làm rõ, trong đó chất lượng dịch vụ là nhân tố quyết định sự hài lòng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên của VietinBank, các tài liệu nghiên cứu khoa học và các nguồn tin ngành ngân hàng. Dữ liệu định lượng được thu thập qua khảo sát ý kiến khách hàng tại TP. Hồ Chí Minh, với cỡ mẫu khoảng 300 khách hàng được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS, sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2007-2012, phù hợp với bối cảnh hội nhập kinh tế và phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng quy mô và hiệu quả kinh doanh: Tổng tài sản của VietinBank tăng 9,4%, nguồn vốn huy động tăng 9,3%, dư nợ cho vay tăng 13,6% trong năm 2012 so với năm 2011. Lợi nhuận trước thuế đạt 8.168 tỷ đồng, vượt 9% kế hoạch đề ra. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát ở mức 1,46%, thấp hơn nhiều so với trung bình ngành, thể hiện hiệu quả quản lý rủi ro tín dụng.

2. Chất lượng dịch vụ huy động vốn: Vốn huy động từ khách hàng cá nhân đạt 149.658 tỷ đồng năm 2012, tăng 13,98% so với năm trước. Tỷ trọng tiền gửi cá nhân chiếm ưu thế so với tổ chức kinh tế, phản ánh sự tin tưởng và hài lòng của khách hàng cá nhân với dịch vụ.

3. Dịch vụ tín dụng bán lẻ: Dư nợ cho vay cá nhân chiếm khoảng 15% tổng dư nợ, tăng trưởng mạnh qua các năm. VietinBank đã triển khai nhiều gói tín dụng ưu đãi cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, góp phần đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ.

4. Dịch vụ thanh toán và ngân hàng điện tử: Doanh số thanh toán trong nước đạt 7.300 nghìn tỷ đồng năm 2012, doanh số thu phí đạt 447 tỷ đồng. Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tăng lên gần 2,6 triệu lượt, cho thấy sự tiện ích và an toàn được khách hàng đánh giá cao.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy các thành phần trong mô hình SERVQUAL đều có mối quan hệ tích cực và cùng chiều với sự hài lòng của khách hàng, trong đó yếu tố tin cậy và đáp ứng có ảnh hưởng mạnh nhất. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ ngân hàng, nhấn mạnh vai trò của việc thực hiện dịch vụ đúng hẹn và khả năng phản hồi nhanh chóng nhu cầu khách hàng.

Việc VietinBank đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin, mở rộng mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối đã góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo sự thuận tiện và an toàn cho khách hàng. So với các ngân hàng khác, VietinBank có danh mục sản phẩm đa dạng và tiện ích cao, từ dịch vụ tiết kiệm, cho vay đến thẻ và ngân hàng điện tử, giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.

Tuy nhiên, một số hạn chế vẫn tồn tại như chi phí phục vụ khách hàng cá nhân còn cao do lượng giao dịch lớn và giá trị nhỏ, đòi hỏi ngân hàng phải tiếp tục ứng dụng công nghệ hiện đại để tối ưu hóa quy trình. Ngoài ra, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi VietinBank phải không ngừng đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng quy mô tài sản, biểu đồ tỷ lệ nợ xấu, bảng phân tích mức độ hài lòng theo từng thành phần SERVQUAL, giúp minh họa rõ nét các phát hiện chính.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin: Đẩy mạnh phát triển ngân hàng điện tử, tự động hóa quy trình giao dịch nhằm giảm chi phí và thời gian phục vụ khách hàng. Mục tiêu nâng tỷ lệ giao dịch qua kênh điện tử lên trên 50% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và quản lý vận hành VietinBank.

2. Nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phục vụ, tư vấn và xử lý tình huống nhằm tăng cường năng lực phục vụ và đồng cảm với khách hàng. Mục tiêu cải thiện chỉ số hài lòng khách hàng về nhân viên lên trên 85% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo.

3. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch: Tập trung phát triển các chi nhánh tại các khu vực đô thị và vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời nâng cấp các điểm giao dịch hiện có để tăng tính tiện lợi cho khách hàng. Mục tiêu tăng số lượng điểm giao dịch thêm 10% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban phát triển mạng lưới.

4. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm tài chính mới phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là các gói sản phẩm tích hợp tiện ích. Mục tiêu tăng doanh thu từ sản phẩm mới lên 15% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban phát triển sản phẩm và marketing.

5. Tăng cường hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu: Đẩy mạnh các chương trình quảng bá, khuyến mãi và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp nhằm nâng cao nhận diện thương hiệu và tạo dựng niềm tin khách hàng. Mục tiêu tăng nhận biết thương hiệu VietinBank lên 90% trong nhóm khách hàng mục tiêu trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và truyền thông.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường.

2. Chuyên viên phát triển sản phẩm và marketing: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế, cải tiến sản phẩm dịch vụ, đồng thời xây dựng các chiến dịch quảng bá hiệu quả, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách: Giúp đánh giá thực trạng và đề xuất các chính sách hỗ trợ phát triển dịch vụ NHBL, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ được đo lường như thế nào?
   Chất lượng dịch vụ được đo lường qua mô hình SERVQUAL với năm thành phần: tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình. Ngoài ra, mức độ hài lòng của khách hàng cũng là thang đo quan trọng phản ánh chất lượng dịch vụ.

2. Tại sao dịch vụ ngân hàng bán lẻ lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Dịch vụ NHBL giúp ngân hàng phân tán rủi ro, tạo nguồn thu ổn định, mở rộng mạng lưới khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây là lĩnh vực có tiềm năng phát triển lớn, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế biến động.

3. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL tại VietinBank?
   Các yếu tố chính gồm hạ tầng công nghệ thông tin, năng lực tài chính, quản trị nguồn nhân lực, mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối, chính sách khách hàng và marketing. Sự phối hợp hiệu quả các yếu tố này quyết định chất lượng dịch vụ.

4. VietinBank đã đạt được những thành tựu gì trong phát triển dịch vụ NHBL?
   VietinBank có mạng lưới rộng lớn với hơn 1.000 điểm giao dịch, đa dạng sản phẩm dịch vụ, tăng trưởng huy động vốn cá nhân đạt gần 150 nghìn tỷ đồng năm 2012, tỷ lệ nợ xấu thấp 1,46%, và dẫn đầu thị phần thẻ ATM với 23%.

5. Làm thế nào để nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL trong tương lai?
   Cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ, nâng cao đào tạo nhân viên, mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và tăng cường marketing. Đồng thời, cần có chiến lược phát triển bền vững, lấy khách hàng làm trung tâm để tạo sự khác biệt và niềm tin lâu dài.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank trong giai đoạn 2007-2012, dựa trên mô hình SERVQUAL và khảo sát khách hàng.
• Các thành phần tin cậy và đáp ứng được xác định là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng.
• VietinBank đã đạt được nhiều thành tựu về tăng trưởng quy mô, đa dạng sản phẩm và phát triển công nghệ, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ.
• Một số hạn chế như chi phí giao dịch cao và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi ngân hàng tiếp tục đổi mới và hoàn thiện dịch vụ.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong thời gian tới, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và gia tăng sự hài lòng khách hàng.

Next steps: Triển khai các giải pháp công nghệ, đào tạo nhân viên, mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa sản phẩm trong vòng 1-2 năm tới.

Call to action: Các nhà quản lý và chuyên viên VietinBank cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các đề xuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ vững vị thế và phát triển bền vững trong thị trường ngân hàng bán lẻ.