Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Đãi Ngộ Nhân Sự Trong Doanh Nghiệp Thương Mại Nhà Nước

Luận văn tốt nghiệp phân tích giải pháp nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự tại các doanh nghiệp thương mại nhà nước Việt Nam hiện nay.

• Chuyên ngành: Quản trị nhân sự
• Đề tài: Nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp thương mại nhà nước Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2001
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DN THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC
• 1.1. Doanh nghiệp thương mại nhà nước và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại nhà nước
• 1.1.1. Doanh nghiệp thương mại nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa
• 1.1.2. Khái niệm về DNTMNN
• 1.2. Các đặc điểm của DNTMNN
• 1.3. Quản trị nhân sự trong DNTMNN
• 1.3.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nhân sự trong DNTMNN
• 1.3.2. Các nội dung của quản trị nhân sự trong DNTMNN
• 1.3.2.1. Phân tích công việc
• 1.3.2.2. Tuyển dụng nhân sự
• 1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
• 1.3.2.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG CÁC DN THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC Ở NƯỚC TA HIỆN NAY (KHẢO SÁT TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI)
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA CÁC DN THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC NÓI CHUNG VÀ CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI NÓI RIÊNG TRONG THỜI GIAN TỚI
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự

Nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự là yếu tố then chốt trong quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp thương mại nhà nước Việt Nam. Con người là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chính sách đãi ngộ hiệu quả không chỉ duy trì mà còn khích lệ nhân viên làm việc hết mình, tăng năng suất và hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế cho thấy mức lương và chế độ phúc lợi tại các DNTMNN còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu sống của người lao động. Điều này làm giảm hiệu quả sử dụng nhân sự. Việc nghiên cứu và cải thiện chất lượng nhân sự thông qua chính sách nhân sự hợp lý là cấp thiết.

1.1. Vai trò của đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là công cụ quan trọng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Nó bao gồm lương, phúc lợi, và các chế độ khác nhằm khích lệ nhân viên. Tại các DNTMNN, việc tăng cường đãi ngộ không chỉ cải thiện đời sống người lao động mà còn tạo động lực làm việc, gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên, chính sách hiện tại chưa đủ mạnh để thu hút và giữ chân nhân tài.

1.2. Thực trạng đãi ngộ nhân sự

Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại các DNTMNN cho thấy nhiều bất cập. Mức lương tối thiểu được nâng cao qua các năm, nhưng vẫn thấp hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác. Chế độ phúc lợi và trợ cấp chưa đủ để đảm bảo đời sống người lao động. Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Ví dụ điển hình là Công ty TMDV Tràng Thi, nơi có nhiều thành tích kinh doanh nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc duy trì nhân sự chất lượng.

II. Quản lý nhân sự tại DNTMNN

Quản lý nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công của các DNTMNN. Nó bao gồm các hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá đến phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu là tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân sự tại các DNTMNN còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc phân tích công việc và đào tạo nhân sự.

2.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là bước đầu tiên trong quản lý nhân sự, giúp xác định yêu cầu và tiêu chuẩn công việc. Tại các DNTMNN, công tác này chưa được chú trọng, dẫn đến việc bố trí nhân sự không hợp lý. Việc thiếu các bản mô tả công việc chi tiết làm giảm hiệu quả quản lý và sử dụng nhân lực.

2.2. Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng lao động. Tại các DNTMNN, các phương pháp đào tạo như kèm cặp tại chỗ và luân phiên công việc được áp dụng. Tuy nhiên, việc đào tạo chưa đồng bộ và thiếu định hướng dài hạn, dẫn đến hiệu quả không cao. Cần có chính sách đào tạo bài bản để phát triển nguồn nhân lực chất lượng.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự

Để nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự tại các DNTMNN, cần có các giải pháp đồng bộ từ chính sách đến thực tiễn. Việc cải thiện mức lương, phúc lợi và tạo cơ hội thăng tiến là những yếu tố then chốt. Đồng thời, cần tăng cường công tác quản lý nhân sự, từ phân tích công việc đến đào tạo và phát triển nhân lực.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cần tăng cường đãi ngộ thông qua việc nâng cao mức lương và phúc lợi cho người lao động. Đồng thời, cần có chính sách thưởng hiệu quả để khích lệ nhân viên. Việc này không chỉ cải thiện đời sống người lao động mà còn tạo động lực làm việc, gắn kết nhân viên với doanh nghiệp.

3.2. Tăng cường quản lý nhân sự

Cần chú trọng quản lý nhân sự từ khâu phân tích công việc đến đào tạo và phát triển nhân lực. Việc xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết và đào tạo bài bản sẽ giúp nâng cao chất lượng nhân sự, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các doanh nghiệp thương mại nhà nước (DNTMNN) tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp hàng hóa, dịch vụ và tạo việc làm cho gần 200 nghìn lao động. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của nhiều DNTMNN còn hạn chế, không phải do thiếu vốn hay công nghệ mà chủ yếu do công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác đãi ngộ nhân sự chưa được quan tâm đúng mức. Theo số liệu thống kê, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ của DNTMNN chiếm khoảng 17% tổng mức bán lẻ toàn quốc, tuy nhiên mức lương của người lao động trong các doanh nghiệp này vẫn thấp hơn nhiều so với các loại hình doanh nghiệp khác, ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả sử dụng nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đãi ngộ nhân sự trong DNTMNN, phân tích thực trạng công tác đãi ngộ tại các doanh nghiệp này nói chung và tại Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi nói riêng trong giai đoạn từ năm 2001 đến nay, đồng thời đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự nhằm cải thiện hiệu quả quản trị và kinh doanh. Nghiên cứu có phạm vi tập trung tại Công ty TMDV Tràng Thi, một doanh nghiệp điển hình trên địa bàn Hà Nội, với dữ liệu thu thập trong khoảng 3 năm gần đây.

Việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự không chỉ góp phần duy trì, khích lệ và gắn kết người lao động mà còn thúc đẩy năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của DNTMNN, từ đó tăng cường vai trò chủ đạo của các doanh nghiệp này trong nền kinh tế quốc dân.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại, trong đó nhấn mạnh vai trò của đãi ngộ nhân sự như một công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Hai lý thuyết chính được áp dụng gồm:

1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự thể hiện. Lý thuyết này giúp giải thích tầm quan trọng của đãi ngộ phi vật chất bên cạnh đãi ngộ vật chất trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.

2. Lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại: Nhấn mạnh các nội dung cơ bản của quản trị nhân sự gồm phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân sự. Đãi ngộ nhân sự được xem là đỉnh cao trong nghệ thuật dùng người, bao gồm đãi ngộ vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp) và đãi ngộ phi vật chất (công việc, môi trường làm việc).

Các khái niệm chuyên ngành như "đãi ngộ vật chất trực tiếp và gián tiếp", "đãi ngộ phi vật chất", "phân tích công việc", "hệ số lương", "khoán doanh số" được làm rõ để làm cơ sở phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp các học thuyết kinh tế và quản trị nhân sự. Các phương pháp cụ thể gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo ngành, số liệu thống kê quốc gia, tài liệu pháp luật liên quan đến quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự; đồng thời tiến hành khảo sát thực trạng tại Công ty TMDV Tràng Thi thông qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu với cán bộ quản lý và nhân viên.

• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, đánh giá định tính dựa trên các tiêu chí về mức lương, tiền thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc và sự hài lòng của người lao động.

• Chọn mẫu: Mẫu khảo sát gồm khoảng 150 nhân viên và quản lý tại Công ty TMDV Tràng Thi, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và cấp bậc khác nhau.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào dữ liệu và khảo sát trong giai đoạn 2001-2003, với việc thu thập và phân tích dữ liệu diễn ra trong vòng 6 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng tiền lương và đãi ngộ vật chất: Tiền lương bình quân của người lao động trong DNTMNN là khoảng 932.400 đồng/tháng, cao hơn DN dân doanh (872.800 đồng) nhưng thấp hơn DN có vốn đầu tư nước ngoài. Tiền lương tối thiểu đã được điều chỉnh tăng từ 120.000 đồng/tháng năm 1993 lên 290.000 đồng/tháng năm 2003, tuy nhiên mức lương cơ bản vẫn chưa phản ánh đúng năng lực và hiệu quả công việc, làm giảm tính cạnh tranh và động lực lao động.

2. Hình thức trả lương: Các DNTMNN chủ yếu áp dụng hình thức trả lương khoán theo doanh số, giúp tăng hiệu quả kinh doanh và cải thiện thu nhập người lao động. Tuy nhiên, việc trả lương theo thời gian vẫn phổ biến ở bộ phận nhân viên văn phòng, chưa khuyến khích được sự sáng tạo và năng suất lao động.

3. Chế độ tiền thưởng và phúc lợi: Tiền thưởng chiếm khoảng 8,4% tổng thu nhập, với các hình thức thưởng theo kết quả kinh doanh, sáng kiến, ký kết hợp đồng mới. Các khoản phúc lợi như bảo hiểm xã hội, y tế, trợ cấp ăn giữa ca, phụ cấp trách nhiệm được thực hiện đầy đủ, tạo sự ổn định và an tâm cho người lao động.

4. Đãi ngộ phi vật chất: Các phong trào thi đua như “Lao động giỏi”, “Người tốt việc tốt” được tổ chức thường xuyên, tạo không khí thi đua sôi nổi và gắn kết nhân viên. Cơ chế “biên chế nhà nước” tạo sự ổn định công việc, tăng lòng trung thành của người lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công tác đãi ngộ nhân sự tại các DNTMNN, điển hình là Công ty TMDV Tràng Thi, đã có nhiều tiến bộ, đặc biệt trong việc nâng mức lương tối thiểu và áp dụng hình thức trả lương khoán theo doanh số. Tuy nhiên, mức lương cơ bản còn thấp và chưa linh hoạt theo năng lực cá nhân, dẫn đến hạn chế trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. So với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, DNTMNN còn thua kém về chính sách đãi ngộ, đặc biệt là đãi ngộ phi vật chất và cơ hội thăng tiến.

Việc áp dụng các phong trào thi đua và cơ chế biên chế tạo ra sự ổn định nhưng cũng có thể làm giảm tính cạnh tranh và sáng tạo trong lao động. Các doanh nghiệp nước ngoài như Microsoft và Honda đã chứng minh rằng chính sách đãi ngộ dựa trên hiệu quả công việc, kết hợp đãi ngộ vật chất và phi vật chất, cùng môi trường làm việc linh hoạt, sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh mức lương bình quân giữa các loại hình doanh nghiệp, bảng phân tích tỷ lệ các khoản thu nhập trong tổng thu nhập của người lao động, và biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên với các hình thức đãi ngộ hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải tiến chính sách tiền lương: Đề xuất xây dựng hệ thống lương linh hoạt, dựa trên năng lực và hiệu quả công việc cá nhân, kết hợp giữa lương cơ bản và lương khoán theo doanh số. Mục tiêu tăng thu nhập bình quân của người lao động lên ít nhất 15% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự Công ty TMDV Tràng Thi.

2. Mở rộng và đa dạng hóa các khoản thưởng và phúc lợi: Thiết kế các chương trình thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả kinh doanh cụ thể, đồng thời tăng cường các khoản phúc lợi như bảo hiểm, trợ cấp đi lại, ăn giữa ca. Mục tiêu nâng tỷ lệ tiền thưởng và phúc lợi chiếm tối thiểu 12% tổng thu nhập trong 3 năm tới.

3. Phát triển đãi ngộ phi vật chất: Tăng cường các hoạt động thi đua, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, linh hoạt về giờ giấc và trang thiết bị. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên lên trên 80% trong khảo sát nội bộ hàng năm.

4. Đào tạo và phát triển nhân sự: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng chuyên môn và quản lý nhằm nâng cao năng lực và chuẩn bị cho các vị trí thăng tiến. Mục tiêu đào tạo ít nhất 70% nhân viên trong vòng 1 năm.

5. Tăng cường công tác đánh giá nhân viên: Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, dựa trên tiêu chí rõ ràng, làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng và thăng tiến. Thực hiện đánh giá định kỳ 6 tháng/lần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự các DNTMNN: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân sự, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và kinh doanh.

2. Nhà quản lý doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Tham khảo kinh nghiệm quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự trong DNTMNN để điều chỉnh chính sách phù hợp với đặc thù doanh nghiệp mình.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị nhân sự, kinh tế: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là công tác đãi ngộ nhân sự.

4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và doanh nghiệp: Làm căn cứ để xây dựng chính sách, quy định về tiền lương, thưởng và phúc lợi nhằm hỗ trợ doanh nghiệp nhà nước nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đãi ngộ nhân sự lại quan trọng đối với DNTMNN?
   Đãi ngộ nhân sự là công cụ quan trọng để duy trì, khích lệ và phát triển nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt trong DNTMNN, đãi ngộ giúp tạo sự ổn định và gắn kết người lao động với doanh nghiệp.

2. Các hình thức đãi ngộ vật chất phổ biến trong DNTMNN là gì?
   Bao gồm tiền lương cơ bản, tiền thưởng theo kết quả kinh doanh, các khoản phúc lợi như bảo hiểm xã hội, y tế, trợ cấp ăn giữa ca, phụ cấp trách nhiệm và các khoản trợ cấp khác nhằm bù đắp điều kiện làm việc.

3. Đãi ngộ phi vật chất có vai trò như thế nào?
   Đãi ngộ phi vật chất như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc thân thiện, công việc thú vị giúp thỏa mãn nhu cầu cao hơn của người lao động, tạo động lực làm việc bền vững và tăng sự hài lòng.

4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ nhân sự?
   Có thể đánh giá qua mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ giữ chân nhân viên, năng suất lao động, kết quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

5. Các doanh nghiệp có thể học hỏi gì từ kinh nghiệm quốc tế về đãi ngộ nhân sự?
   Các doanh nghiệp nên xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên hiệu quả công việc, kết hợp đãi ngộ vật chất và phi vật chất, tạo môi trường làm việc linh hoạt và gắn lợi ích cá nhân với lợi ích doanh nghiệp, như các tập đoàn Honda, Microsoft và BP đã thực hiện.

Kết luận

• Đãi ngộ nhân sự là yếu tố then chốt trong quản trị nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của DNTMNN.
• Thực trạng đãi ngộ tại các DNTMNN, đặc biệt tại Công ty TMDV Tràng Thi, đã có nhiều tiến bộ nhưng vẫn còn hạn chế về mức lương cơ bản và chính sách đãi ngộ linh hoạt.
• Đãi ngộ vật chất và phi vật chất cần được kết hợp hài hòa để tạo động lực bền vững cho người lao động.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải tiến chính sách tiền lương, đa dạng hóa thưởng và phúc lợi, phát triển môi trường làm việc và nâng cao công tác đào tạo, đánh giá nhân viên.
• Nghiên cứu mở ra hướng đi cho các DNTMNN nâng cao chất lượng quản trị nhân sự, góp phần phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất tại Công ty TMDV Tràng Thi trong vòng 1-3 năm, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các DNTMNN khác để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chính sách phù hợp.

Call to action: Các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự nên áp dụng các kiến thức và giải pháp từ nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ nhân sự, góp phần phát triển doanh nghiệp và nền kinh tế quốc dân.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 Những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại nhà nước 1. Doanh nghiệp thương mại nhà nước và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại nhà nước 1. Doanh nghiệp thương mại nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa 1. Khái niệm về DNTMNN Trong xã hội hiện đại, sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế đất nước phụ thuộc rất lớn vào sự lớn mạnh của hệ thống các DN.

DN cung cấp hàng hoá và dịch vụ đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội, tạo việc làm và thu nhập của hàng triệu người. DN là một đơn vị sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, thông qua đó để tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng pháp luật của Nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. Theo luật DN, DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn dịnh, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Xét theo lĩnh vực của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu dùng, DN có thể được phân chia thành DN sản xuất, DNTM, và DN dịch vụ.

DNTM là tổ chức kinh tế hợp pháp chuyên kinh doanh để kiếm lời thông qua hoạt động mua bán hàng hóa hiện vật trên thị trường. DNTM có các đặc trưng sau: 5 Thứ nhất, đối tượng lao động của các DNTM các sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng và giá trị mới mà là thực hiện giá trị. Thứ hai, hoạt động của DNTM bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức kỹ thuật.

nhưng mặt kinh tế là chủ yếu. Nhiệm vụ trung tâm của DNTM là thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Thứ ba, việc phân công chuyên môn hoá trong nội bộ từng DN cũng như giữa các DNTM với nhau bị hạn chế hơn nhiều so với các DN sản xuất do phải đáp ứng nhu cầu đa dạng, phong phú của các khách hàng. Thứ tư, trong kinh doanh, DNTM có liên hệ rất chặt chẽ trên góc độ kinh tế - xã hội thể hiện rõ nét thông qua tính chất kinh doanh phường hội.

Xét theo sở hữu, DN có hai loại hình chính, đó là DN một chủ sở hữu và DN nhiều chủ sở hữu. DN một chủ sở hữu có DNNN và DN tư nhân. DN nhiều chủ sở hữu bao gồm DN công ty và hợp tác xã. DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công Ých, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội do Nhà nước giao.

DNNN có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động, kinh doanh trong phạm vi số vốn do DN quản lý Như vậy, DNTMNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư một phần hoặc hoàn toàn vốn, thành lập và tổ chức quản lý, kinh doanh thông qua hoạt động mua bán hàng hoá, cung cấp dịch vụ trên thị trường. Các đặc điểm của DNTMNN. DNTMNN có đầy đủ các đặc trưng của DNTM trên đây. Xét về hình thức sở hữu nhà nước thì DNTMNN còn có thêm các đặc điểm cơ bản sau: 6 - DNTMNN là pháp nhân do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu về kinh tế - xã hội do Nhà nước giao.

- Có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với các DN khác, hạch toán kinh tế độc lập trong phạm vi vốn Nhà nước giao, có trách nhiệm sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển phần vốn được giao. - Giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, được Nhà nước giao chức năng kinh doanh hàng hoá, cung cấp dịch vụ. - Ở Việt Nam, DNTMNN có tên gọi, con dấu riêng và có trụ sở chính đặt trên lãnh thổ Việt Nam với nhiều loại hình như Tổng Công ty, DNTMNN vừa và nhỏ… Hiện nay, các DNTMNN ở nước ta thường có những ưu thế đặc biệt hơn khi so với các loại hình DNTM khác. Điều này thể hiện rõ thông qua thuận lợi trong huy động vốn vay từ các tổ chức tín dụng, ngân hàng.

do DNTMNN được sự bảo lãnh lớn của Nhà nước hoặc được sử dụng đất đai, nguồn tài nguyên khác của Nhà nước để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh. Đồng thời, các DNTMNN thường nắm vai trò chủ đạo trong nền kinh tế, các lĩnh vực then chốt, quan trọng trong nền kinh tế, có sự hỗ trợ nhất định của Nhà nước trong hoạt động kinh doanh. Trong công cuộc xây dựng đất nước, DNTMNN đã có đóng góp không nhỏ vào sự tăng trưởng chung, khẳng định vai trò chủ đạo của mình trong nền kinh tế. Điều này thể hiện thông qua đóng góp vào tổng mức bán lẻ doanh thu và cung ứng dịch vụ chiếm 17,2% tổng mức doanh thu bán lẻ toàn quốc.

Ngoài ra, DNTMNN đã tạo công ăn việc làm cho gần 200 nghìn người lao động. Có được kết quả này không thể không kể tới vai trò của công tác quản trị, nhất là quản trị nhân sự trong DN. Quản trị nhân sự trong DNTMNN 7 1. Khái niệm, vai trò của quản trị nhân sự trong DNTMNN Để tạo nên sự hưng thịnh của một đất nước nói chung, mét DN nói riêng, cần có sự hội tụ của 5 yếu tố (5M).

M1: Máy móc và tài nguyên (Machines & Materials), M2: Phương pháp sản xuất hay là công nghệ (Method or Technology), M3: Nhân lực (Men), M4: Tiền vốn (Money), M5: Nhà quản trị (Manager). Trong đó, yếu tố cơ bản nhất chính là con người (Men & Manager). Điều này cũng đã được Các Mác khẳng định “con người luôn là chủ thể của giới tự nhiên”. Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của nhân tố con người, các nhà quản trị luôn trăn trở tìm ra phương thức để có thể thu hút, sử dụng, phát triển nhân tố này trong tổ chức mình sao cho đạt hiệu quả nhất.

Đó chính là nội dung của quản trị nhân sự. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản trị nhân sự: Quan niệm 1: Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó.331] Quan niệm 2: Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể được.331] Quan niệm 3: Quản trị nhân sự chính là chức năng cán bộ. Quản trị nhân sự đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm tàng trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm, trung thành với công ty. Mỗi mét quan niệm có cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên, các quan niệm này đều cho rằng quản trị nhân sự là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị nói chung.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kể cơ quan đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân sự 8 trong DN thể hiện mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động được giải quyết tốt nhất nhằm đạt mục tiêu chung của DN. Từ các cách tiếp cận trên đây có thể rót ra khái niệm chung nhất về quản trị nhân sự trong DN như sau: Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của DN một cách tốt nhất. 332] Đối với các DNTMNN, vấn đề quản trị nhân sự quan trọng thể hiện ở việc bố trí nhân sự hợp lý với từng chức năng để phát huy khả năng của từng người sao cho tạo được sự kết hợp thống nhất giữa các khâu mua, bán, dự trữ hàng để mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh của DN nhằm phát huy vai trò của DNNN trong nền kinh tế thị trường.

Khi nghiên cứu về con người, Stephen R. Covey nói rằng về cơ bản có 3 loại vốn: Vốn vật chất, vốn tài chính và vốn con người. Trong đó quan trọng nhất là con người “bởi vì con người luôn làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính”. Con người còn sáng tạo ra vốn vật chất và vốn tài chính.

Sự phát triển hùng mạnh của Nhật Bản từ những thập niên cuối thế kỷ XX đã làm sửng sốt cả thế giới và đã chứng minh được rằng sự thành công của một quốc gia có thể đạt được ngay cả khi không có sự ưu ái của tự nhiên. Bí quyết thành công của Nhật Bản, của các DN Nhật Bản chính nằm ở tinh thần Nhật Bản, nghệ thuật dùng người của Nhật Bản, nghệ thuật quản trị nhân sự ở các DN Nhật Bản Rõ ràng con người là vốn quý giá nhất của mọi tổ chức. Song để sử dụng hiệu quả nguồn lực này thì thật không giản đơn vì mỗi thành viên trong DN có tính cách khác nhau, nhu cầu, ước muốn khác nhau và họ tham gia vào tổ chức với động cơ, mục tiêu khác nhau. Để dung hoà được tập thể đó và làm cho toàn bộ hệ thống DN hoạt động hiệu quả, nhà quản trị phải có những cách 9 thức khác nhau, phải biết khơi dậy lòng nhiệt tình, làm tăng mức độ cống hiến, tạo động lực cho nhân viên.

Sự thành công phụ thuộc vào sự tài tình của nhà quản trị. Bởi vậy mà quản trị nhân sự được coi là khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật. Có thể nói, quản trị nhân sự là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Nhà quản trị lập kế hoạch nhưng không thể tự mình hoàn thành kế hoạch được mà phải nhờ những cộng sự của mình- đó là người lao động.

Khi nghiên cứu về quản trị nhân sự, nhà quản trị sẽ biết cách khích lệ nhân viên, tạo sù say mê trong công việc để đạt mục tiêu của mình đồng thời tránh được sai lầm đáng tiếc trong khâu tuyển dụng và sử dụng nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, do vậy nhà quản trị phải có sự phân công lao động hợp lý, tìm đúng người, giao đúng việc.