ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Giới thiệu chung Ngành công nghiệp xây dựng đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế của các nước đang phát triển. Ở một số nước đang phát triển các hoạt động xây dựng chiếm 80% tổng tài sản vốn của quốc gia, đóng góp 10% GDP và chiếm hơn 50% vốn đầu tư vào tài sản cố định. Hơn nữa ngành công nghiệp xây dựng tạo ra việc làm gần như chỉ đứng sau ngành nông nghiệp [1]. Mặc dù ngành công nghiệp xây dựng đóng góp đáng kể vào nền kinh tế của các nước đang phát triển tuy nhiên hiệu quả của ngành nhìn chung vẫn còn thấp.
Các dự án xây dựng ở các nước đang phát triển thường xuyên đối mặt với tình trạng chậm tiến độ và vượt chi phí, các mục tiêu lợi ích ban đầu bị bỏ qua một phần hoặc toàn bộ cả trước và sau khi dự án hoàn thành [2]. Ngành công nghiệp xây dựng ở các nước đang phát triển đã không đáp ứng được mong đợi của chính phủ, khách hàng và xã hội [1]. Tương tự với các nước đang phát triển, ngành công nghiệp xây dựng của Việt Nam đang gặp phải các vấn đề như đã nói ở trên nhưng với mức độ nghiêm trọng hơn. Với vai trò quan trọng của ngành công nghiệp xây dựng ở Việt Nam và các nước đang phát triển và với trình trạng kém hiệu quả của ngành, nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành công nghiệp xây dựng phải là được ưu tiên.
Nhà thầu là một trong những bên đóng vai trò chủ chốt trong nghành công nghiệp xây dựng và là đơn vị làm ra sản phẩm cuối cùng nên bất kỳ một sự phát triển và cải thiện nào trong ngành công nghiệp xây dựng thì cải thiện năng lực của nhà thầu phải được xem xét. Các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng, năng lực quản lý thi công yếu kém là một những vấn đề nghiêm trọng của các nhà thầu ở Việt Nam [3]. Theo đó cải thiện năng lực quản lý cần được xem xét ưu tiên trong việc cải thiện năng lực chung của nhà thầu. Các nghiên cứu thực hiện bởi Dlungwana và đồng nghiệp đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện kỹ năng quản lý của nhà thầu [4].
Phần lớn công việc của nhà thầu được quản lý như quản lý một dự án nên cải thiện năng lực quản lý đóng góp ý nghĩa vào việc cải thiện năng tổng thể của nhà thầu qua đó tạo nên các dự án thành công.2 Xác định vấn đề nghiên cứu Nỗ lực cải thiện năng lực của nhà thầu một cách có hệ thống và bền vững đòi hỏi phải đánh giá được tình trạng hiện tại, xác định được mục đích cần đạt đến và các công 8 việc cần thiết nhằm lấp đầy khoảng trống giữa hiện tại và đích đến. Ngoài ra, việc cải thiện còn yêu cầu xác định các lĩnh vực quan trọng và cần ưu tiên, liên tục đánh giá kết quả đạt được sau mỗi nỗ lực cải thiện, dựa vào đó đưa ra các hành động cải thiện thích hợp tiếp theo. Cho đến nay, ít hoặc không có nghiên cứu đã được thực hiện ở Việt Nam về vấn đề này trong ngành xây dựng. Do đó nghiên cứu này được thực hiện để lấp đầy khoảng trống này, chủ yếu bằng cách thực hiện các công việc cơ bản đánh là giá tình trạng hiện tại và mục đích cần hướng đến.3 Mục tiêu nghiên cứu Đánh giá những nhóm quy trình chính (key process areas), các nhân tố (key practices) theo từng lĩnh vực kiến thức quản lý dự án (Project Management Knowledge Areas) của sách Hướng Dẫn Về Những Kiến Thức Cốt Lõi Trong Quản Lý Dự Án (Project Management Body Of Knowledge – PMBOK) có áp dụng được cho các nhà thầu ở Việt Nam hay không, nếu áp dụng được thì áp dụng như thế nào? Đề xuất một mô hình hoàn thiện (maturity model) nhằm đánh giá mức độ hoàn thiện trong công tác quản lý thi công của nhà thầu và áp dụng mô hình cho Công Ty Cổ Phần Licogi 16 (LICOGI 16).
Dựa vào kết quả đánh giá của mô hình đề xuất các bước cải thiện năng lực quản lý thi công cho nhà thầu LICOGI 16.4 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu chỉ dựa trên quan điểm nhà thầu thi công. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên các nhà thầu ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện trên các nhà thầu thi công cơ sở hạ tầng và nhà cao tầng. Vì chưa có một sự phân chia cấp độ nhà thầu cụ thể, nghiên cứu này thực hiện trên các nhà thầu đã và đang thực hiện các dự án có giá trị hợp đồng 100 tỷ VNĐ (Việt Nam Đồng) trở lên, các nhà thầu này được xem là các nhà thầu lớn.
Việc lựa chọn này dựa trên các lý do sau đây: - Các nhà thầu này thực hiện phần lớn các dự án được đầu tư bởi các nhà đầu tư trong và ngoài nước hoặc từ các nhà thầu lớn nước ngoài. Do đó bất kỳ một cải thiện nào đạt được từ các nhà thầu này cũng đóng góp đáng kể vào việc cải thiện năng suất của ngành công nghiệp xây dựng. 9 - Các nhà thầu lớn có tổ chức, năng lực về con người và tài chính tốt hơn các nhà thầu nhỏ, do đó các nhà thầu này thích hợp để bắt đầu các nổ lực phát triển và cải thiện năng lực quản lý thi công. - Có một khoảng cách đáng kể giữa các nhà thầu lớn và nhà thầu nhỏ về năng lực quản lý dự án.
Do vậy việc lựa chọn này cũng có hạn chế là đưa ra một cái nhìn thiếu tổng quát cho tất cả các loại nhà thầu.5 Đóng góp của nghiên cứu Về mặt học thuật: Nêu rõ khái niệm về sự hoàn thiện (maturity) trong công tác quản lý thi công của nhà thầu. Xác định được các lổ hổng trong các mô hình hiện tại nhằm hoàn thiện hơn các mô hình trong tương lai. Đánh giá được các lĩnh vực kiến thức trong PMOBK có thể áp dụng ở Việt Nam. Về mặt thực tiễn: Kết quả đánh giá mức độ hoàn thiện của nghiên cứu này được dùng như những thông tin so sánh ban đầu để đưa ra thứ tự ưu tiên các hành động cải thiện năng lực cho nhà thầu.
Xa hơn nữa có thể dùng làm cơ sở để đánh giá mức độ thành công hoặc các tác động sau mỗi lần cải thiện. Mô hình đề xuất và các bảng câu hỏi được dùng để đánh giá năng lực quản lý thi công hiện tại của nhà thầu đang ở mức nào. Chỉ được cho nhà thầu thấy điểm mạnh điểm yếu hiện tại của tổ chức mình nhằm giúp các nhà quản lý đưa ra các kế hoạch cải thiện.6 Kết luận Để nâng cao tính hiệu quả của ngành công nghiệp xây dựng thì cải thiện năng lực quản lý thi công của nhà thầu là một vấn đề cần được ưu tiên xem xét. Để cải thiện được năng lực quản lý thi công của nhà thầu thì phải xác định được năng lực hiện tại và các bước tiến hành để cải thiện.
Mục đích của mô hình hoàn thiện là giải quyết các nhiệm vụ trên. Muốn áp dụng rộng rãi đầu tiên phải hiểu tổng quan về mô hình hoàn thiện. Chương tiếp theo giới thiệu tổng quan về mô hình hoàn thiện. 10 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1 Tổng quan Chương 2 Để áp dụng được mô hình hoàn thiện trước hết phải hiểu thế nào là sự hoàn thiện, thế nào là mô hình hoàn thiện.
Tìm hiểu các mô hình hoàn thiện đã được áp dụng ở các ngành công nghiệp khác nhau, các mô hình hoàn thiện đã được áp dụng trong ngành xây dựng. Từ đó đưa ra nhận định chung về mô hình hoàn thiện có thể áp dụng ở Việt Nam. Chương 2 sẽ thảo luận các vấn đề trên. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN Tổng quan Các định Các mô Đề xuất Kết luận Chương 2 nghĩa hình hoàn mô hình thiện đã nghiên cứu Hình 2.1: lược đồ tổng quan Chương 2 2.1 Sự hoàn thiện (maturity): khái niệm và định nghĩa Sự hoàn thiện được định nghĩa bởi nhiều tác giả khác nhau có sự liên quan với nhau.
Một số được trình bày sau đây: - Sự hoàn thiện là một mức độ mà một quy trình cụ thể được xác định, quản lý, đo lường, kiểm soát một cách rõ ràng và hiệu quả. Sự hoàn thiện ngụ ý một tiềm năng phát triển về năng lực và cho thấy sự đa dạng trong quy trình quản lý dự án của tổ chức cũng như sự nhất quán khi áp dụng các quy trình này vào các dự án [5]. - Sự hoàn thiện là mức độ tiến bộ tương đối của một tổ chức đã đạt được đối với bất kỳ quy trình hoặc các hành động cho trước. Các tổ chức xác định đầy đủ và chủ động hơn trong việc sử dụng các chính sách, tiêu chuẩn và áp dụng thực tế được coi là hoàn thiện hơn [6].
- Mức độ mà một tổ chức thực hành quản lý dự án đo bằng khả năng thành công của tổ chức khi bắt đầu, lên kế hoạch, thực hiện, theo dõi và kiểm soát các dự án cụ thể [7]. 11 Ta thấy sự nhất quán, thực hành được lặp lại, đo lường và cải thiện là các ý kiến phổ biến trong các định nghĩa trên. Hoàn thiện trong quản lý dự án là một quá trình không có điểm dừng, là một quá trình khép kín đánh giá và cải thiện liên tục [8]. Một tổ chức hoàn thiện có khả năng kiện toàn hệ thống để thực hiện các quản lý ban đầu dựa trên các quy trình quản lý đã được xác định và tiêu chuẩn hóa.
Trong các tổ chức như vậy, công việc được thực hiện theo các quy trình và kế hoạch đã được chuẩn bị, vai trò và trách nhiệm mỗi cá nhân trong tổ chức được phân công và giải thích rõ ràng. Các tổ chức này có đầy đủ thông tin để đo lường hiệu quả và chất lượng công việc một cách khách quan [9]. Một tổ chức chưa hoàn thiện trong công tác quản lý dự án thỉnh thoảng có thể tạo ra các dự án thành công vượt trội. Tuy nhiên những trường hợp như thế phần lớn các nhà quản lý dự án chỉ tập trung phản ứng, giải quyết các vấn đề phát sinh mang tính tình thế hơn là chủ động lên kế hoạch hạn chế và giải quyết chúng từ ban đầu.
Thêm nữa tiến độ và chi phí có khả năng vượt kế hoạch, nếu có sự ràng buộc về thời gian thì chất lượng có thể bị xem nhẹ nhằm đạt được tiến độ yêu cầu.