Luận văn thạc sĩ văn hóa học hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn ở nhà hát tuổi trẻ

Luận văn thạc sĩ: Nghiên cứu hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn tại Nhà hát Tuổi Trẻ. Phân tích, đánh giá và giải pháp phát triển hiệu quả.

• Tác giả: Trần Hồng Hải
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Thành
• Trường học: Trường Đại học Văn hóa Hà Nội
• Chuyên ngành: Văn hóa học
• Đề tài: Hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn ở Nhà hát Tuổi trẻ
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING TRONG NGHỆ THUẬT BIỂU DIỄN VÀ TỔNG QUAN VỀ NHÀ HÁT TUỔI TRẺ
• 1.1. Cơ sở lý luận về marketing
• 1.1.1. Khái niệm về marketing
• 1.1.2. Vai trò của marketing
• 1.2. Cơ sở lý luận về marketing trong nghệ thuật biểu diễn
• 1.2.1. Khái niệm về marketing trong nghệ thuật biểu diễn
• 1.2.2. Đặc điểm về marketing trong nghệ thuật biểu diễn
• 1.2.3. Vai trò về marketing trong nghệ thuật biểu diễn
• 1.2.4. Các công cụ của marketing trong nghệ thuật biểu diễn
• 1.3. Tổng quan về Nhà hát Tuổi trẻ
• 1.3.1. Giới thiệu tóm tắt về Nhà hát Tuổi trẻ
• 1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Nhà hát Tuổi trẻ
• 1.3.3. Cơ cấu lao động của Nhà hát Tuổi trẻ
• 1.3.4. Số liệu tài chính của Nhà hát Tuổi trẻ
• 1.3.5. Khái quát về hoạt động marketing của Nhà hát Tuổi trẻ
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG MARKETING TRONG NGHỆ THUẬT BIỂU DIỄN Ở NHÀ HÁT TUỔI TRẺ
• 2.1. Thực trạng về môi trường marketing
• 2.1.1. Thực trạng về thị trường
• 2.1.2. Thực trạng về đối thủ cạnh tranh
• 2.2. Thực trạng hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn ở Nhà hát Tuổi trẻ
• 2.2.1. Con người
• 2.2.2. Quy trình
• 2.2.3. Cơ sở vật chất
• 2.3. Đánh giá thực trạng marketing trong nghệ thuật biểu diễn ở Nhà hát Tuổi trẻ
• 2.3.1. Khách quan
• 2.3.2. Đánh giá của Nhà hát Tuổi trẻ về marketing trong các hoạt động
• 2.3.3. Đánh giá của tác giả
• 3. Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG NGHỆ THUẬT BIỂU DIỄN Ở NHÀ HÁT TUỔI TRẺ
• 3.1. Định hướng hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn ở Nhà hát Tuổi trẻ
• 3.1.1. Mục tiêu trong ngắn hạn
• 3.1.2. Định hướng phát triển marketing trong dài hạn
• 3.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến marketing trong nghệ thuật biểu diễn ở Nhà hát Tuổi trẻ
• 3.2.1. Yếu tố bên trong
• 3.2.2. Yếu tố bên ngoài
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing trong Nghệ thuật biểu diễn ở Nhà hát Tuổi trẻ
• 3.3.1. Đề xuất về sản phẩm
• 3.3.2. Đề xuất về giá
• 3.3.3. Đề xuất về kênh phân phối
• 3.3.4. Đề xuất về quảng bá
• 3.3.5. Đề xuất về con người
• 3.3.6. Đề xuất về quy trình
• 3.3.7. Đề xuất về cơ sở vật chất
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan hoạt động marketing nghệ thuật tại Nhà hát Tuổi trẻ

Trong bối cảnh kinh tế thị trường, marketing nghệ thuật không còn là một khái niệm xa lạ mà đã trở thành yếu tố sống còn đối với các đơn vị biểu diễn. Luận văn thạc sĩ của Trần Hồng Hải (2014) về hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn ở Nhà hát Tuổi trẻ cung cấp một cái nhìn sâu sắc về quá trình chuyển mình này. Marketing không chỉ là quảng cáo hay bán vé, mà là một quy trình quản lý toàn diện, từ việc nghiên cứu nhu cầu, mong muốn của công chúng đến việc tạo ra sản phẩm, định giá, phân phối và truyền thông. Mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn công chúng nghệ thuật, xây dựng mối quan hệ bền vững và đảm bảo sự phát triển của nhà hát. Nhà hát Tuổi trẻ, thành lập từ năm 1978, với sứ mệnh phục vụ thế hệ trẻ, đã sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc áp dụng marketing hiện đại. Các hoạt động này giúp nhà hát không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ, trở thành một thương hiệu uy tín trong làng sân khấu Việt Nam. Quá trình này đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa việc giữ gìn bản sắc nghệ thuật và việc nắm bắt thị hiếu, xu hướng của xã hội. Tiếp thị văn hóa trong lĩnh vực sân khấu là một bài toán phức tạp, đòi hỏi sự nhạy bén trong việc cân bằng giữa yếu tố nghệ thuật và thương mại, giữa nhiệm vụ chính trị và nhu cầu giải trí của khán giả. Nghiên cứu này chính là nền tảng để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp chiến lược, giúp Nhà hát Tuổi trẻ tiếp tục khẳng định vị thế và chinh phục những đỉnh cao mới trong ngành công nghiệp văn hóa.

1.1. Khái niệm và vai trò của marketing trong nghệ thuật biểu diễn

Theo Philip Kotler, marketing là hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Trong lĩnh vực đặc thù như nghệ thuật biểu diễn, khái niệm này được mở rộng thành marketing nghệ thuật. Đây là một quy trình quản lý giúp các tổ chức văn hóa nghệ thuật hoạt động hiệu quả hơn bằng cách kết nối sản phẩm nghệ thuật với công chúng nghệ thuật. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc tăng bán vé và doanh thu sân khấu, mà còn mang ý nghĩa sâu sắc hơn. Marketing giúp định hướng sáng tạo, đảm bảo các vở diễn không chỉ có giá trị nghệ thuật cao mà còn đáp ứng được thị hiếu của khán giả. Nó là cầu nối giúp phát triển khán giả, đặc biệt là khán giả trẻ, xây dựng một thế hệ công chúng mới cho sân khấu. Hơn nữa, trong bối cảnh xã hội hóa nghệ thuật, marketing là công cụ thiết yếu để xây dựng thương hiệu nhà hát, thu hút tài trợ và tạo ra sự tự chủ về tài chính, giảm bớt sự phụ thuộc vào ngân sách nhà nước.

1.2. Giới thiệu Nhà hát Tuổi trẻ và bối cảnh nghiên cứu

Nhà hát Tuổi trẻ, được thành lập vào tháng 4 năm 1978, là một đơn vị nghệ thuật có bề dày lịch sử và uy tín. Với mục tiêu nghệ thuật hướng đến tuổi trẻ, nhà hát đã trở thành một địa chỉ văn hóa quen thuộc của nhiều thế hệ khán giả Thủ đô và cả nước. Tuy nhiên, cũng như nhiều đơn vị khác, nhà hát phải đối mặt với thách thức từ cơ chế thị trường và sự cạnh tranh gay gắt từ các loại hình giải trí khác. Luận văn của tác giả Trần Hồng Hải (2014) tập trung nghiên cứu hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn của nhà hát trong khoảng 10 năm (từ 2004-2014) và đề xuất giải pháp cho 10 năm tiếp theo. Bối cảnh này phản ánh sự chuyển dịch tất yếu từ cơ chế bao cấp sang tự chủ, nơi quản lý nhà hát đòi hỏi tư duy kinh doanh và chiến lược tiếp thị bài bản để tồn tại và phát triển.

II. Thách thức trong tiếp thị văn hóa ở Nhà hát Tuổi trẻ

Thực trạng hoạt động marketing tại Nhà hát Tuổi trẻ cho thấy nhiều nỗ lực đáng ghi nhận nhưng cũng bộc lộ không ít thách thức. Luận văn đã chỉ ra rằng, dù đạt được thành công với nhiều vở diễn ăn khách, công tác marketing vẫn còn mang tính tự phát, chưa được hệ thống hóa thành một chiến lược bài bản. Một trong những khó khăn lớn nhất là sự cạnh tranh khốc liệt. Hà Nội có tới 17 nhà hát, chưa kể các loại hình giải trí hiện đại khác, tạo ra áp lực lớn trong việc thu hút khán giả. Vấn đề phát triển khán giả mới, đặc biệt là chinh phục khán giả trẻ, luôn là một bài toán nan giải. Mặc dù nhà hát đã có những chương trình hướng tới đối tượng này, nhưng việc duy trì sự quan tâm lâu dài đòi hỏi những chiến lược truyền thông sân khấu sáng tạo và liên tục. Bên cạnh đó, nguồn lực dành cho marketing còn hạn chế. Kinh phí cho quảng bá thường chiếm 15-20% tổng chi phí sản xuất, nhưng việc phân bổ và sử dụng chưa thực sự tối ưu. Cơ sở vật chất, dù đã được đầu tư, vẫn còn những bất cập như vị trí rạp hát trong ngõ, thiếu chỗ đỗ xe, không gian chờ... ảnh hưởng đến trải nghiệm tổng thể của khán giả. Việc áp dụng chiến lược marketing mix 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) tuy đã có nhưng chưa đồng bộ và toàn diện. Đây là những rào cản chính mà hoạt động quản lý văn hóa tại nhà hát cần phải vượt qua để nâng cao hiệu quả.

2.1. Phân tích cạnh tranh và thực trạng phát triển khán giả

Thị trường nghệ thuật biểu diễn tại Hà Nội có mức độ cạnh tranh rất cao. So với TP. Hồ Chí Minh chỉ có 7 nhà hát, Hà Nội có đến 17 đơn vị. Điều này tạo ra một áp lực vô hình lên Nhà hát Tuổi trẻ. Nhiều nhà hát truyền thống dù có sản phẩm chất lượng nhưng vẫn "tắt lửa tối đèn" do hoạt động marketing yếu kém. Ngược lại, một số đơn vị như Nhà hát Nhạc Vũ Kịch Việt Nam đã thành công hơn trong việc thu hút công chúng nhờ chiến lược marketing bài bản. Đối với Nhà hát Tuổi trẻ, công tác phát triển khán giả dù có những thành tựu nhất định, như việc thành lập Câu lạc bộ khán giả trẻ, nhưng vẫn chưa khai thác hết tiềm năng. Việc giữ chân khán giả cũ và thu hút khán giả mới đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về nhu cầu và thị hiếu của họ, điều mà công tác nghiên cứu thị trường của nhà hát chưa thực hiện một cách quy củ.

2.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược marketing mix 7P hiện tại

Luận văn đã tiến hành đánh giá thực trạng 7 yếu tố trong chiến lược marketing mix 7P tại Nhà hát Tuổi trẻ. Về Sản phẩm (Product), nhà hát đã thành công với các vở hài kịch ("Đời cười") và kịch kinh điển ("Lôi Vũ"), cho thấy sự nhạy bén với thị hiếu. Về Giá (Price), mức giá được khảo sát cho là hợp lý với đa số khán giả. Về Phân phối (Place), nhà hát chủ yếu bán vé trực tiếp tại rạp, điều này có ưu điểm nhưng cũng hạn chế khả năng tiếp cận khán giả ở xa. Về Quảng bá (Promotion), các hoạt động còn đơn giản, chưa tận dụng hết sức mạnh của digital marketing cho nghệ thuật. Yếu tố Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence) cũng bộc lộ nhiều điểm yếu như tác phong phục vụ chưa chuyên nghiệp, quy trình bán vé còn thủ công và cơ sở vật chất xuống cấp, ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khán giả.

III. Bí quyết tối ưu sản phẩm và chiến lược phát triển khán giả

Để giải quyết các thách thức, việc hoàn thiện chiến lược marketing mix 7P là giải pháp cốt lõi. Luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện, tập trung vào hai yếu tố nền tảng: sản phẩm và khán giả. Về sản phẩm, chìa khóa thành công nằm ở việc đa dạng hóa kịch mục để phục vụ nhiều đối tượng khác nhau. Nhà hát Tuổi trẻ cần tiếp tục phát huy thế mạnh ở thể loại hài kịch và kịch tâm lý xã hội, nhưng đồng thời phải mạnh dạn đầu tư vào các loại hình mới như nhạc kịch (Musical) hay kịch hình thể. Việc đặt hàng kịch bản theo chủ đề, bám sát các vấn đề nóng của xã hội sẽ giúp các vở diễn có sức sống và thu hút sự quan tâm của công chúng, đặc biệt là khán giả trẻ. Bên cạnh đó, chiến lược phát triển khán giả cần được thực hiện một cách khoa học. Thay vì chờ khán giả tìm đến, nhà hát phải chủ động tìm đến họ. Điều này bao gồm việc tăng cường nghiên cứu thị trường để hiểu rõ chân dung khán giả mục tiêu, từ đó xây dựng các thông điệp truyền thông phù hợp. Việc liên kết chặt chẽ với các trường học, doanh nghiệp để bán vé theo tour, vé tập thể là một hướng đi hiệu quả. Đồng thời, cần củng cố và mở rộng các câu lạc bộ người hâm mộ, biến họ thành những "đại sứ thương hiệu" lan tỏa tình yêu sân khấu. Những nỗ lực này không chỉ giúp tăng bán vé và doanh thu sân khấu mà còn góp phần vào sự nghiệp xã hội hóa nghệ thuật một cách bền vững.

3.1. Xây dựng kịch mục đa dạng nhằm thu hút khán giả trẻ

Sản phẩm là trái tim của mọi hoạt động marketing. Để thu hút khán giả trẻ, Nhà hát Tuổi trẻ cần xây dựng một kịch mục vừa có chiều sâu nghệ thuật, vừa bắt kịp xu hướng hiện đại. Đề xuất của luận văn tập trung vào việc phát triển song song nhiều thể loại. Với kịch nói, cần duy trì các vở hài kịch chất lượng cao, có tính châm biếm sâu sắc, đồng thời dàn dựng các vở kịch tâm lý xã hội phản ánh cuộc sống đương đại. Với ca múa nhạc, cần định hình phong cách trẻ trung, sôi động, kết hợp các yếu tố như Hiphop, Dance Sport. Đặc biệt, việc khôi phục và đầu tư cho nhạc kịch (Musical) được xem là một hướng đi chiến lược, phù hợp với thế mạnh diễn xuất tâm lý của diễn viên nhà hát. Cuối cùng, kịch hình thể cần được đầu tư để trở thành một "đặc sản", tạo nên sự khác biệt cho thương hiệu.

3.2. Phương pháp định giá và phân phối vé sân khấu hiệu quả

Chính sách giá và kênh phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua vé của khán giả. Luận văn đề xuất một chính sách giá linh hoạt, phân biệt theo từng loại chương trình, vị trí ghế ngồi và đối tượng khán giả (học sinh, sinh viên, vé đoàn). Việc kết hợp với các nhà tài trợ để giảm giá vé là một giải pháp thông minh nhằm tăng số lượng khán giả. Về phân phối, bên cạnh kênh bán vé trực tiếp, Nhà hát Tuổi trẻ cần khẩn trương đa dạng hóa các kênh bán vé hiện đại. Điều này bao gồm việc xây dựng hệ thống bán vé online trên website chính thức, hợp tác với các nền tảng bán vé trực tuyến như Ticketbox, và tận dụng các trang thương mại điện tử, nhóm mua (hotdeal, nhommua). Việc mở rộng kênh phân phối không chỉ tạo sự tiện lợi cho khán giả mà còn là một hình thức truyền thông sân khấu hiệu quả.

IV. Hướng dẫn truyền thông sân khấu xây dựng thương hiệu nhà hát

Trong kỷ nguyên số, truyền thông sân khấu không thể chỉ dựa vào các phương pháp truyền thống như băng rôn hay tờ rơi. Để xây dựng thương hiệu nhà hát một cách vững chắc, cần một chiến lược quảng bá tích hợp và chuyên nghiệp. Giải pháp được đề xuất là thành lập một bộ phận chuyên trách về marketing với tên gọi "Phòng nghệ thuật biểu diễn và tiếp thị khán giả". Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ chu trình từ "đầu vào" (nghiên cứu thị trường, tìm kiếm kịch bản) đến "đầu ra" (tổ chức biểu diễn, quảng bá, chăm sóc khán giả). Đặc biệt, cần đẩy mạnh digital marketing cho nghệ thuật. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa website, xây dựng nội dung hấp dẫn trên các nền tảng mạng xã hội (Facebook, YouTube, TikTok), chạy các chiến dịch quảng cáo nhắm đến đối tượng mục tiêu và sử dụng email marketing để giữ liên lạc với khán giả thân thiết. Song song đó, hoạt động PR trong nghệ thuật biểu diễn phải được chú trọng. Việc xây dựng mối quan hệ tốt với báo chí, tổ chức các buổi họp báo chuyên nghiệp, mời các nhà phê bình, người có ảnh hưởng (KOLs) đến xem và review vở diễn sẽ tạo ra hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ. Một thương hiệu mạnh không chỉ giúp thu hút khán giả mà còn là yếu tố quan trọng trong việc kêu gọi tài trợ và hợp tác quốc tế, góp phần định vị thương hiệu nghệ thuật của Nhà hát Tuổi trẻ trên bản đồ sân khấu Việt Nam.

4.1. Ứng dụng digital marketing cho nghệ thuật biểu diễn đương đại

Thế giới phẳng đòi hỏi các đơn vị nghệ thuật phải nhanh chóng thích ứng với các công cụ tiếp thị số. Nhà hát Tuổi trẻ cần xây dựng một chiến lược digital marketing cho nghệ thuật bài bản. Website của nhà hát không chỉ là nơi đăng lịch diễn mà phải là một cổng thông tin phong phú với hình ảnh, video hậu trường, bài phỏng vấn nghệ sĩ, và tích hợp hệ thống bán vé trực tuyến tiện lợi. Các kênh mạng xã hội cần được đầu tư nội dung sáng tạo, tương tác thường xuyên với người hâm mộ, tổ chức các mini-game, livestream để tạo sự kết nối. Việc sử dụng quảng cáo trả phí trên Facebook, Google để tiếp cận chính xác các nhóm khán giả trẻ có sở thích về nghệ thuật, sân khấu là một công cụ cực kỳ hiệu quả mà nhà hát cần khai thác triệt để.

4.2. Tăng cường PR và quan hệ công chúng trong ngành văn hóa

PR trong nghệ thuật biểu diễn là hoạt động xây dựng và duy trì hình ảnh, uy tín của nhà hát trong mắt công chúng và giới truyền thông. Thay vì chờ đợi báo chí viết bài, nhà hát cần chủ động cung cấp thông tin thông qua các thông cáo báo chí chuyên nghiệp trước mỗi vở diễn mới. Việc tổ chức các sự kiện bên lề như giao lưu với nghệ sĩ, tọa đàm về tác phẩm sẽ tạo ra nhiều câu chuyện hấp dẫn cho truyền thông. Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà báo, nhà phê bình, và các đơn vị văn hóa khác sẽ giúp nhà hát có được sự ủng hộ và lan tỏa thông tin một cách tự nhiên. Đây là một phần không thể thiếu trong chiến lược định vị thương hiệu nghệ thuật lâu dài.

V. Phân tích SWOT ứng dụng thực tiễn cho Nhà hát Tuổi trẻ

Việc áp dụng các giải pháp marketing cần dựa trên một nền tảng phân tích khoa học về nội lực và bối cảnh bên ngoài. Luận văn đã thực hiện một phân tích SWOT nhà hát chi tiết, chỉ ra các Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats). Điểm mạnh nổi bật của Nhà hát Tuổi trẻ là thương hiệu có 35 năm uy tín (S1), đội ngũ nghệ sĩ tài năng, tâm huyết (S3) và năng lực tổ chức biểu diễn chuyên nghiệp (S2). Tuy nhiên, điểm yếu lại nằm ở hoạt động tìm kiếm khán giả chưa hiệu quả (W1), nguồn vốn hạn hẹp (W2) và dịch vụ đi kèm còn nghèo nàn (W4). Về môi trường bên ngoài, nhà hát có cơ hội từ sự tăng trưởng kinh tế ổn định của Việt Nam, việc gia nhập WTO mở ra cơ hội giao lưu quốc tế (O1) và sự bảo trợ của Nhà nước (O2). Nhưng thách thức cũng không hề nhỏ, đến từ sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ (T1), sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế (T2) và sự thay đổi nhanh chóng trong thị hiếu khán giả (T3). Dựa trên phân tích này, chiến lược marketing cần được xây dựng theo hướng: dùng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội, đồng thời tìm cách khắc phục điểm yếu và né tránh các thách thức. Đây là cơ sở để quản lý nhà hát đưa ra những quyết định chiến lược, đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường công nghiệp văn hóa đầy biến động.

5.1. Tận dụng điểm mạnh để định vị thương hiệu nghệ thuật

Dựa trên phân tích SWOT nhà hát, chiến lược khôn ngoan là phát huy tối đa các điểm mạnh sẵn có. Thương hiệu lâu năm và đội ngũ nghệ sĩ tên tuổi như Lê Khanh, Chí Trung, Lan Hương là tài sản vô giá. Các chiến dịch truyền thông sân khấu cần khai thác hiệu quả hình ảnh của các nghệ sĩ này để tạo sức hút. Năng lực tổ chức tốt cần được thể hiện qua các dự án hợp tác quốc tế, các festival sân khấu quy mô để nâng tầm thương hiệu. Việc định vị thương hiệu nghệ thuật của Nhà hát Tuổi trẻ nên tập trung vào các giá trị cốt lõi: "Sáng tạo - Trẻ trung - Đẳng cấp", vừa kế thừa truyền thống, vừa hướng tới tương lai.

5.2. Khắc phục điểm yếu và đối mặt với thách thức thị trường

Phân tích SWOT cũng chỉ ra những vấn đề cấp bách cần giải quyết. Để khắc phục điểm yếu về tìm kiếm khán giả (W1), cần đầu tư vào bộ phận marketing chuyên nghiệp và áp dụng công nghệ. Vấn đề nguồn vốn (W2) có thể được cải thiện thông qua việc đẩy mạnh xã hội hóa nghệ thuật, kêu gọi tài trợ từ doanh nghiệp. Đối mặt với thách thức cạnh tranh (T1) và sản phẩm thay thế (T2), nhà hát phải liên tục đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra những trải nghiệm độc đáo mà các loại hình giải trí khác không có được. Việc lắng nghe và phản hồi nhanh chóng trước sự thay đổi thị hiếu khán giả (T3) là yếu tố sống còn để duy trì sự yêu mến của công chúng.

VI. Tương lai marketing nghệ thuật và xã hội hóa sân khấu

Nhìn về tương lai, hoạt động marketing trong nghệ thuật biểu diễn sẽ ngày càng đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của một đơn vị sân khấu. Xu hướng tất yếu là các nhà hát phải vận hành theo mô hình doanh nghiệp văn hóa, tự chủ về tài chính và chuyên nghiệp trong quản lý. Nhà hát Tuổi trẻ cần đi tiên phong trong quá trình này. Việc đẩy mạnh xã hội hóa nghệ thuật không chỉ là giải pháp tài chính mà còn là cách để gắn kết nhà hát với cộng đồng một cách sâu sắc hơn. Các doanh nghiệp, tổ chức xã hội có thể trở thành đối tác chiến lược, cùng nhà hát tạo ra những sản phẩm nghệ thuật chất lượng phục vụ công chúng. Trong bối cảnh ngành công nghiệp văn hóa Việt Nam đang được định hình, vai trò của marketing càng trở nên quan trọng. Nó không chỉ giúp bán vé, mà còn kiến tạo thị trường, giáo dục thẩm mỹ và nâng cao vị thế của nghệ thuật sân khấu trong đời sống xã hội. Các giải pháp được đề xuất trong luận văn không chỉ có giá trị thực tiễn cho Nhà hát Tuổi trẻ mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các đơn vị nghệ thuật khác trên con đường chuyên nghiệp hóa. Tương lai của sân khấu phụ thuộc rất lớn vào khả năng đổi mới tư duy quản lý văn hóa và sự đầu tư bài bản, chiến lược cho hoạt động marketing.

6.1. Đề xuất mô hình quản lý nhà hát chuyên nghiệp và tự chủ

Để phát triển bền vững, Nhà hát Tuổi trẻ cần hướng tới một mô hình quản lý nhà hát hiện đại. Điều này đòi hỏi việc tinh gọn bộ máy, phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban. Đặc biệt, việc thành lập một phòng marketing mạnh, quy tụ những nhân sự có chuyên môn về cả nghệ thuật và kinh doanh là yêu cầu cấp thiết. Mô hình này phải đặt khán giả làm trung tâm, mọi hoạt động từ sáng tạo đến biểu diễn, truyền thông đều phải xuất phát từ việc nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu của họ. Sự tự chủ về tài chính, đi đôi với cơ chế khuyến khích tài năng, sẽ tạo ra động lực để đội ngũ nghệ sĩ và nhân viên cống hiến hết mình, góp phần vào sự phát triển chung.

6.2. Xu hướng công nghiệp văn hóa và vai trò của marketing

Chiến lược phát triển các ngành công nghiệp văn hóa của Chính phủ mở ra cả cơ hội và thách thức. Trong đó, nghệ thuật biểu diễn là một lĩnh vực trọng tâm. Để biến tiềm năng thành giá trị kinh tế và xã hội, vai trò của marketing nghệ thuật là không thể thiếu. Marketing giúp kết nối cung và cầu, biến các tác phẩm nghệ thuật thành những sản phẩm văn hóa có sức lan tỏa rộng rãi. Nó giúp các nhà hát xây dựng được những thương hiệu mạnh, có khả năng cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn vươn ra quốc tế. Vì vậy, đầu tư cho marketing chính là đầu tư cho tương lai của ngành sân khấu và sự phát triển của nền công nghiệp văn hóa quốc gia.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nghệ thuật biểu diễn Việt Nam ghi nhận sự hiện diện của 129 nhà hát và đoàn nghệ thuật chuyên nghiệp trên toàn quốc, trong đó riêng Thủ đô Hà Nội tập trung 17 đơn vị. Trong bối cảnh chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, các đơn vị nghệ thuật công lập phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ truyền hình thực tế, phim ảnh kỹ thuật số và các trung tâm giải trí đa phương tiện. Vấn đề đặt ra là phần lớn các nhà hát truyền thống vẫn lúng túng trong việc tìm kiếm khán giả, dẫn đến tình trạng nhiều sân khấu tắt lửa tối đèn dù sở hữu chất lượng nghệ thuật cao.

Công trình nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Làm thế nào để ứng dụng chuyên nghiệp các công cụ tiếp thị hiện đại vào một đơn vị nghệ thuật biểu diễn công lập nhằm vừa bảo tồn giá trị tư tưởng nghệ thuật, vừa gia tăng hiệu quả kinh tế. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tiếp thị văn hóa nghệ thuật, khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp tại Nhà hát Tuổi trẻ trong giai đoạn 10 năm từ năm 2003 đến năm 2014, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược định hướng phát triển đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu được xác lập tại Nhà hát Tuổi trẻ (Hà Nội) kết hợp khảo sát các chuyến lưu diễn tại các tỉnh thành phía Nam. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp khung giải pháp giúp tổ chức biểu diễn chuyển mình từ tư duy bao cấp thụ động sang chủ động kiến tạo thị trường, hỗ trợ gia tăng doanh thu từ mức gần 4 tỷ đồng năm 2011 lên 7,4 tỷ đồng năm 2012 và nâng cao năng lực tự chủ tài chính bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Marketing hiện đại được khởi xướng từ năm 1902 tại Đại học Michigan và phát triển hoàn thiện bởi Philip Kotler với định nghĩa bản chất tiếp thị là hoạt động trao đổi nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người. Trong lĩnh vực văn hóa nghệ thuật, các khái niệm nền tảng bao gồm: nhu cầu văn hóa (cảm giác thiếu hụt giá trị thẩm mỹ và tinh thần), mong muốn nghệ thuật (hình thái nhu cầu gắn liền với cá tính và văn hóa), sản phẩm văn hóa (tổng thể các giá trị và lợi ích trải nghiệm cung ứng cho công chúng), cùng quy trình trao đổi giá trị tinh thần lấy khán giả làm trung tâm.

Bên cạnh đó, luận văn tích hợp mô hình Marketing hỗn hợp dịch vụ 7P mở rộng từ mô hình 4P truyền thống của Neil Borden năm 1953 và E. Jerome McCarthy năm 1960. Mô hình 7P áp dụng cho nghệ thuật sân khấu bao gồm: Sản phẩm (Product - kịch mục, chất lượng vở diễn), Giá cả (Price - chiến lược định giá vé linh hoạt), Phân phối (Place - hệ thống bán vé và địa điểm sân khấu), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion - quảng cáo, quan hệ công chúng, kích thích tiêu thụ), Con người (People - nghệ sĩ, đạo diễn và nhân sự tiếp thị), Quy trình dịch vụ (Process - trải nghiệm tiếp cận và thưởng thức của khán giả), và Cơ sở vật chất (Physical Evidence - không gian rạp hát, trang thiết bị âm thanh ánh sáng). Đặc thù marketing nghệ thuật đòi hỏi sự cân bằng hài hòa giữa việc tôn trọng bản sắc văn hóa dân tộc và định hướng thị hiếu thẩm mỹ công chúng theo đường lối của Đảng và Nhà nước.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp từ hai kênh chính: dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, thống kê biểu diễn giai đoạn 2003-2012 của Phòng Kế toán và Phòng Tổ chức Biểu diễn Nhà hát Tuổi trẻ; cùng dữ liệu sơ cấp được thu thập từ cuộc khảo sát điều tra xã hội học thực địa vào năm 2014.

Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu N = 283 phiếu khảo sát hợp lệ, đối tượng là khán giả trực tiếp đến xem các chương trình nghệ thuật tại Rạp Tuổi trẻ (Hà Nội). Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp các chuyên gia, nhà quản lý và nghệ sĩ ưu tú của nhà hát. Việc lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm) kết hợp với kỹ thuật phân tích ma trận SWOT (4 điểm mạnh, 4 điểm yếu, 4 cơ hội, 4 thách thức) cho phép tác giả lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của công chúng, đánh giá khách quan các nguồn lực nội bộ và bối cảnh cạnh tranh bên ngoài trong suốt tiến trình nghiên cứu kéo dài từ năm 2003 đến năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hiệu suất biểu diễn và khả năng mở rộng thị trường khán giả của Nhà hát Tuổi trẻ đạt mức tăng trưởng ấn tượng nhưng tiềm ẩn sự thiếu cân đối giữa các thể loại. Dữ liệu giai đoạn 2003-2012 chứng minh số buổi biểu diễn thực hiện tăng từ 278 buổi (năm 2003) lên 645 buổi (năm 2012), phục vụ từ 163.020 lượt người xem lên 765.000 lượt người xem. Doanh thu thực hiện năm 2012 đạt mức kỷ lục 7,4 tỷ đồng, vượt hơn 10,5 lần so với chỉ tiêu kế hoạch được giao là 700 triệu đồng. Tuy nhiên, các vở chính kịch kinh điển được đầu tư lớn như vở Lôi Vũ dàn dựng trong 4,5 tháng chỉ đạt mức tiêu thụ khiêm tốn khoảng 200 vé mỗi đêm diễn, đối lập hoàn toàn với các chương trình hài kịch Đời cười bán hết rạp.

Thứ hai, chính sách giá vé nhận được sự đồng thuận cao nhưng công tác truyền thông xúc tiến còn mang tính tự phát. Kết quả điều tra 283 khán giả chỉ ra rằng 56,8% người xem đánh giá giá vé ở mức hợp lý, 27,5% cho là đắt và 15,7% nhận định là rẻ. Về kênh tiếp cận thông tin, mạng Internet dẫn đầu với tỷ lệ 18,3%, tiếp theo là tờ rơi đạt 17,3%, áp phích đạt 14,8%, ghi hình đạt 15,2%, trong khi các kênh truyền thống như truyền hình chỉ đạt 9,1% và báo chí in đạt 6,3%. Đáng chú ý, có tới 34,6% khán giả đánh giá hình thức quảng cáo của nhà hát còn ít hấp dẫn và chỉ có 18,8% đánh giá rất hấp dẫn.

Thứ ba, sự quá tải và xuống cấp nghiêm trọng của cơ sở hạ tầng vật chất là rào cản lớn nhất đối với trải nghiệm dịch vụ. Khảo sát xã hội học ghi nhận 73,1% người được hỏi (207/283 phiếu) khẳng định cơ sở vật chất chưa đáp ứng được yêu cầu thưởng thức nghệ thuật hiện đại. Với quy mô 01 rạp hát gồm 618 ghế ngồi trên khuôn viên 1.288 mét vuông tại phố Ngô Thì Nhậm, cơ sở vật chất phải gánh tải hoạt động tập luyện và biểu diễn thường xuyên của hơn 200 cán bộ, nghệ sĩ thuộc 4 đoàn nghệ thuật (trung bình diện tích sàn chỉ đạt 40 mét vuông cho mỗi đoàn), hoàn toàn thiếu bãi đỗ xe máy và ô tô cho người xem.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ tư duy quản lý văn hóa đang trong giai đoạn giao thời. Việc nhà hát đạt doanh thu vượt bậc chủ yếu nhờ sự nhạy bén của Ban Giám đốc trong việc dàn dựng hài kịch xã hội và cơ chế khoán doanh thu trực tiếp cho nghệ sĩ thay vì phân phối bao cấp bình quân. Để trực quan hóa các kết quả này, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua biểu đồ đường kép so sánh tốc độ tăng trưởng giữa số buổi biểu diễn và tổng doanh thu giai đoạn 2003-2012, kết hợp biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng 11 kênh truyền thông tiếp thị nhằm làm rõ sự dịch chuyển hành vi tiếp nhận thông tin của khán giả trẻ.

Nguyên nhân của những hạn chế về xúc tiến xuất phát từ việc nhà hát chưa thành lập bộ phận marketing chuyên trách, kinh phí quảng bá dù chiếm từ 15% đến 20% tổng ngân sách một vở diễn nhưng vẫn bị dàn trải vào in ấn truyền thống. Mô hình liên kết với Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội và Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội với hơn 60 doanh nghiệp thành viên đã chứng minh hiệu quả vượt trội khi áp dụng chính sách giảm giá từ 20% đến 25% cho hội viên, giúp tăng lượng khán giả phục vụ thêm hơn 30% so với quy trình bán lẻ truyền thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thông qua việc thành lập Phòng Nghệ thuật Biểu diễn và Tiếp thị Khán giả trên cơ sở hợp nhất chức năng kịch mục và phát triển thị trường. Ban Giám đốc Nhà hát Tuổi trẻ cần chủ trì hoàn thiện đề án nhân sự chuyên trách marketing nghệ thuật trước năm 2015, áp dụng cơ chế tuyển dụng hợp đồng linh hoạt đi kèm chính sách trích thưởng theo tỷ lệ phần trăm doanh thu phòng vé nhằm thúc đẩy năng suất bán vé tăng ít nhất 20% hàng năm.

Thứ hai, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và nâng cao năng lực sáng tạo của đội ngũ nghệ sĩ. Nhà hát cần duy trì kịch mục trung bình 10 chương trình mỗi năm (kết hợp 6 chương trình ngân sách nhà nước cấp và 4 chương trình tự chủ tài chính), mở các khóa tập huấn kỹ thuật biểu diễn chuyên sâu từ 3 đến 6 tháng mỗi năm cho diễn viên Đoàn kịch hình thể và Đoàn ca múa nhạc, phấn đấu giữ vững mục tiêu tổ chức từ 600 đến 650 buổi biểu diễn mỗi năm trên phạm vi cả nước.

Thứ ba, tối ưu hóa hệ thống phân phối đa kênh và chiến lược giá vé phân khúc. Bộ phận phát triển khán giả cần tăng cường liên kết bán vé qua các nền tảng thương mại điện tử trực tuyến, đồng thời mở rộng mạng lưới liên kết với hơn 100 trường đại học và tiểu học trên địa bàn Hà Nội để tổ chức các tour diễn trọn gói, hướng tới mục tiêu duy trì tỷ lệ lấp đầy rạp trên 85% cho tất cả các suất diễn cuối tuần trong giai đoạn 2015-2020.

Thứ tư, nâng cấp đồng bộ cơ sở vật chất kỹ thuật và đẩy nhanh tiến độ dự án mở rộng. Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cùng Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cần phê duyệt kế hoạch đầu tư trang thiết bị âm thanh, ánh sáng hiện đại cho rạp hiện hữu tại 11 Ngô Thì Nhậm, đồng thời xúc tiến triển khai dự án xây dựng Nhà hát Tuổi trẻ mới trên khu đất 6.000 mét vuông được quy hoạch tại Mỹ Đình hoàn thành trước năm 2020 nhằm giải quyết triệt để tình trạng quá tải không gian nghệ thuật.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Giám đốc, các nhà quản lý và chỉ đạo nghệ thuật tại các nhà hát công lập và tư nhân. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về việc tái cấu trúc bộ máy quản trị, vận dụng công cụ tiếp thị 7P để chuyển đổi thành công từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường tự chủ tài chính.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên truyền thông, tiếp thị và quan hệ công chúng trong lĩnh vực công nghiệp văn hóa. Người đọc có thể tham khảo phương pháp phân bổ ngân sách xúc tiến từ 15% đến 20% tổng chi phí sản xuất, cách thức phát triển Câu lạc bộ khán giả trẻ với hơn 500 hội viên và kỹ thuật thiết lập mạng lưới đối tác doanh nghiệp tài trợ.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Văn hóa học, Quản lý văn hóa, Nghệ thuật học và Quản trị kinh doanh. Công trình là nguồn tài liệu học thuật giá trị với bộ dữ liệu khảo sát 283 mẫu thực chứng, khung phân tích SWOT và phương pháp tiếp cận đa ngành đối với tiếp thị dịch vụ biểu diễn.

Nhóm thứ tư là các nhà tài trợ, doanh nghiệp liên kết và các công ty tổ chức sự kiện giải trí. Luận văn mở ra góc nhìn chiến lược về các mô hình hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa nghệ thuật và kinh doanh, giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả tệp khách hàng tiềm năng thông qua các chương trình bảo trợ văn hóa cộng đồng.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt căn bản giữa marketing nghệ thuật biểu diễn và marketing thương mại thông thường là gì? Marketing nghệ thuật biểu diễn không đơn thuần là hoạt động bán vé thương mại mà là quy trình kết nối giá trị thẩm mỹ với công chúng. Bên cạnh mục tiêu kinh tế, tiếp thị nghệ thuật bắt buộc phải thực hiện nhiệm vụ chính trị, giáo dục tư tưởng và định hướng thị hiếu thẩm mỹ xã hội, như cách Nhà hát Tuổi trẻ thực hiện trên 100 buổi diễn từ thiện miễn phí trong năm 2007.

Tại sao các nhà hát kịch truyền thống chất lượng cao vẫn rơi vào tình trạng vắng bóng khán giả? Nguyên nhân cốt lõi là do sự thiếu vắng chiến lược tiếp thị dài hạn và bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Dù Hà Nội có 17 nhà hát nhưng nhiều đơn vị chỉ chú trọng dàn dựng tác phẩm mà bỏ quên khâu phân tích thị hiếu khán giả, dẫn đến việc sản phẩm làm ra không tiếp cận được nhu cầu thưởng thức của giới trẻ đương đại.

Mô hình liên minh doanh nghiệp mang lại lợi ích cụ thể nào cho phòng vé nhà hát? Mô hình hợp tác giữa Nhà hát Tuổi trẻ với hơn 60 doanh nghiệp thuộc hiệp hội doanh nghiệp và hệ thống ngân hàng giúp cung ứng các gói ưu đãi giảm giá vé từ 20% đến 25% cho hội viên. Giải pháp liên kết này đã giúp nhà hát gia tăng lượng khán giả đến rạp hơn 30% so với phương thức bán lẻ thông thường.

Tỷ lệ ngân sách dành cho hoạt động quảng bá một chương trình biểu diễn nên chiếm bao nhiêu phần trăm? Theo số liệu phân tích trong luận văn, chi phí dành cho công tác thông tin, tuyên truyền, quan hệ báo chí và quảng cáo trực quan thông thường phải chiếm từ 15% đến 20% tổng kinh phí đầu tư của một chương trình nghệ thuật để đảm bảo thông điệp tiếp cận đầy đủ các phân đoạn thị trường trước ngày công diễn.

Giải pháp nào giải quyết căn bản tình trạng quá tải hạ tầng tại Rạp Tuổi trẻ 11 Ngô Thì Nhậm? Trước thực trạng 73,1% khán giả phản hồi cơ sở vật chất chưa đạt yêu cầu, giải pháp trước mắt là tối ưu hóa việc thuê thêm các địa điểm biểu diễn như Rạp Hồng Hà để tăng gấp 3 lần số suất diễn mỗi tháng, kết hợp giải pháp dài hạn là xúc tiến xây dựng nhà hát mới trên diện tích 6.000 mét vuông tại Mỹ Đình.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa xuất sắc khung lý luận Marketing hỗn hợp 7P chuyên biệt cho ngành nghệ thuật biểu diễn trong nền kinh tế thị trường Việt Nam.
• Công trình chứng minh năng lực thực tiễn vượt bậc của Nhà hát Tuổi trẻ với kỷ lục 645 buổi diễn và doanh thu đạt 7,4 tỷ đồng trong năm 2012.
• Nghiên cứu chỉ rõ các điểm nghẽn then chốt với 73,1% người xem chưa hài lòng về cơ sở vật chất và kênh truyền thông số mới chỉ khai thác ở mức 18,3%.
• Tác giả kiến nghị mô hình Phòng Nghệ thuật Biểu diễn và Tiếp thị Khán giả kết hợp cơ chế trích thưởng hoa hồng để nâng cao hiệu suất bán vé.
• Kế hoạch phát triển xác lập lộ trình đến năm 2020 nhằm mở rộng không gian biểu diễn 6.000 mét vuông và chuẩn hóa quy trình đào tạo nghệ sĩ đa năng.

Công trình là tài liệu tham khảo khoa học có giá trị ứng dụng cao cho các nhà quản lý văn hóa và đơn vị nghệ thuật sân khấu trên toàn quốc trong việc xây dựng chiến lược phát triển khán giả thời kỳ hội nhập. Hãy nghiên cứu và áp dụng ngay các giải pháp tiếp thị thực chứng này để nâng tầm thương hiệu và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cho tổ chức nghệ thuật của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CO SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING TRONG NGHỆ THUẬT BIEU DIEN VA TONG QUAN VE NHA HAT TUOI TRE 1. Cơ sở lý luận về marketing. Khái niệm về marketing Marketing bắt nguồn từ một thuật ngữ tiếng Anh, nghĩa đen của nó là “làm thị trường”. Thuật ngữ “marketing” được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường trường Đại học Michigan ở Mỹ, đến năm 1910, tắt cả các trường Đại học tổng hợp ở Mỹ bắt đầu giảng dạy môn học này.

gần nửa thế kỷ, marketing chỉ được giảng dạy trong phạm vi các nước nói tiếng Anh. Mãi đến sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, vào những năm 50 và 60 của thế kỷ XX, nó mới được truyền bá sang Tây Âu và Nhật Bản. Quá trình quốc tế hoá của Marketing đã phát triển rất nhanh. Ngày nay, các doanh nghiệp muốn kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao đều cần phải có sự hiểu biết và vận dụng marketing hiện đại.

Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: “Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những như câu và mong muốn của họ thông qua trao đổi ”. Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã hội. Để hiểu rõ hơn về định nghĩa trên, chúng ta nghiên cứu một số khái niệm: Nhu cu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Ví dụ: nhu cầu ăn, uống, đi lại, học hành, giải trí.

cầu này không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra, Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành của con người. Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn. những nhu cầu sâu xa. Mong muốn của con người không ngừng phát triển và 15 Một quy trình quản lý, ở đó các tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng cách thoả mãn nhu cầu của thị trường [4, tr.2] Marketing văn hoá nghệ thuật cũng được xây dựng trên cơ sở hàng loạt các khái niệm cơ bản như: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, trao đôi và thị trường.

Để hiểu rõ marketing văn hoá nghệ thuật, cần hiểu kỹ các khái niệm cơ bản nêu trên: Nhu cầu: Nhu cầu của con người nói chung được diễn đạt theo nhiều. cách khác nhau. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam, nhu cầu là "sự phản ánh một cách khách quan các đòi hỏi về vật chất, tỉnh thần của đời sống con người phù hợp với trình độ phát triển của kinh tế - xã hội trong từng thời iy.” (27, tr261] Theo Philip Korler: “Như cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tap” [20, tr9].

Nó được phân thành nhiều loại, trong đó có nhu cầu văn hóa Nhu cầu văn hoá nhằm hưởng thụ và sáng tạo các giá trị văn hoá: nhu cầu xem phim, nhu cầu đọc sách, nhu cầu sáng tạo nghệ thuật. Nhu cầu văn hoá nảy sinh và phát triển trên cơ sở con người đã được thoả mãn ở một chừng mực nhất định các nhu cầu cơ bản, mặt khác nó còn là nhu cầu xuất phát từ nội tâm con người, ở việc hoàn thiện phẩm chất, nâng cao trình độ thẩm mỹ và văn hoá nói chung.267] Bởi vay, nhận biết nhu cầu văn hóa nói chung và nhu cầu nghệ thuật nói riêng của các đối tượng khán giả nhất là đối tượng khán giả mục tiêu là nhiệm vụ rất quan trọng của marketing văn hoá nghệ thuật 16 Mong muốn: Theo từ điển Từ và Ngữ Việt Nam, mong muốn là “ước ao có được” [16, tr.