Luận văn thạc sĩ UEH: Quản lý chi phí và lợi nhuận tại công ty Sakura

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về ngành sản xuất trang sức Việt Nam, tập trung vào quản lý chi phí và biên lợi nhuận tại công ty Sakura Ltd.

• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Về Ngành Sản Xuất Trang Sức Việt Nam: Vấn Đề Quản Lý Chi Phí Và Biên Lợi Nhuận Tại Công Ty Sakura Ltd
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGÀNH VÀ BỐI CẢNH CÔNG TY
• 1.1. Tổng quan ngành
• 1.2. Bối cảnh công ty
• 2. CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
• 2.1. Quy trình tìm kiếm vấn đề
• 2.2. Các biểu hiện của công ty
• 2.3. Nhận diện vấn đề
• 3. CHƯƠNG 3: ĐIỀU KIỆN NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC NGUYÊN NHÂN CÓ THỂ CỦA VẤN ĐỀ
• 5. CHƯƠNG 5: THIẾT KẾ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT
• Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Sakura giai đoạn 2013-2014-2015
• Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ giai đoạn 2013-2014-2015
• Dữ liệu thu thập từ đối thủ cạnh tranh (không chính thức)
• a. So sánh giữa giá bán, chi phí sản xuất và giá yêu cầu của một số mẫu nhẫn
• b. So sánh giữa giá bán, chi phí sản xuất và giá yêu cầu của một số mẫu bông tai
• c. So sánh giữa giá bán, chi phí sản xuất và giá yêu cầu của một số mẫu lắc tay
• d. So sánh giữa giá bán, chi phí sản xuất và giá yêu cầu của một số mẫu mặt dây chuyền
• Biên bản và kết quả phỏng vấn
• Dữ liệu thu thập từ 276 sản phẩm của Sakura Jewelry
• Phiếu làm việc và đề xuất phiếu tính giá thành của công ty
• Giá đá quý thu thập từ tháng 5/2016 đến tháng 12/2016
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan ngành sản xuất trang sức Việt Nam và thách thức

Ngành sản xuất trang sức Việt Nam được xem là một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng ẩn chứa nhiều bí ẩn. Theo dữ liệu từ Hội đồng Vàng Thế giới (World Gold Council), nhu cầu vàng trang sức tại Việt Nam đã tăng trưởng ấn tượng, đạt 15.6 tấn vào năm 2015, và tiếp tục tăng lên 4.7 tấn chỉ trong Quý 1/2016. Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi giá vàng giảm, lạm phát thấp và kinh tế phát triển ổn định. Tuy nhiên, đằng sau những con số lạc quan là một thực tế phức tạp. Thị trường trang sức Việt Nam chủ yếu bị chi phối bởi các cửa hàng bán lẻ nhỏ lẻ và các xưởng sản xuất quy mô gia đình. Các doanh nghiệp lớn như PNJ, Doji hay Bảo Tín Minh Châu chỉ chiếm một phần nhỏ. Một trong những thách thức lớn nhất của ngành sản xuất trang sức Việt Nam là hệ thống quản lý chi phí sản xuất còn yếu kém và sự phụ thuộc lớn vào các "chành" - những người trung gian. Các "chành" này thường áp đặt một tiêu chuẩn giá kép, tính giá vừa trên từng sản phẩm, vừa quy đổi ra giá mỗi chỉ vàng, gây khó khăn cho các doanh nghiệp chế tác vàng bạc trong việc định giá và kiểm soát chi phí. Thực trạng này đặt ra một bài toán lớn về việc làm thế nào để tối ưu hóa chi phí doanh nghiệp và cải thiện biên lợi nhuận ngành kim hoàn. Luận văn MBA UEH về công ty Sakura Ltd. đã đi sâu vào nghiên cứu tình huống doanh nghiệp này để làm rõ những vấn đề cốt lõi trong cost management in manufacturing và đề xuất các giải pháp thực tiễn.

1.1. Tiềm năng tăng trưởng của thị trường trang sức Việt Nam

Dữ liệu từ World Gold Council cho thấy một bức tranh sáng sủa về nhu cầu vàng trang sức tại Việt Nam. Trong Q4/2015, nhu cầu đã tăng 31% so với cùng kỳ, góp phần vào mức tăng 25% của cả năm. Sự thay đổi trong chính sách của chính phủ, hạn chế tích trữ vàng miếng, đã chuyển hướng tiêu dùng sang các sản phẩm trang sức. Việt Nam nhanh chóng trở thành một trong những thị trường hấp dẫn nhất khu vực Đông Nam Á, vượt qua cả những thị trường truyền thống như Malaysia hay Thái Lan. Điều này mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp chế tác vàng bạc có khả năng nắm bắt xu hướng và ứng dụng công nghệ cao vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về các sản phẩm chất lượng.

1.2. Thách thức từ chuỗi cung ứng ngành kim hoàn và vai trò chành

Mặc dù tiềm năng lớn, chuỗi cung ứng ngành kim hoàn Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập. Sự thống trị của các "chành" (đầu nậu trung gian) tạo ra một hệ thống không công bằng. Luận văn chỉ rõ, các "chành" thường không quan tâm nhiều đến giá niêm yết của từng sản phẩm khi đặt hàng. Thay vào đó, họ tính giá trung bình trên mỗi lượng vàng (tael) sau khi nhận hàng. Nếu giá trung bình này cao hơn kỳ vọng, họ sẽ đàm phán quyết liệt hoặc thậm chí trả lại hàng. Tiêu chuẩn giá kép này gây nhầm lẫn và tạo lợi thế cho bên trung gian, khiến các nhà sản xuất gặp khó trong việc xây dựng chiến lược giá và phân tích chi phí và lợi nhuận một cách chính xác.

II. Case study Sakura Bí ẩn doanh thu tăng nhưng lợi nhuận âm

Công ty Sakura Ltd. là một nghiên cứu tình huống doanh nghiệp điển hình cho thấy những thách thức trong ngành. Vốn là một công ty chuyên về ép nhựa kỹ thuật cao, Sakura thành lập bộ phận trang sức vào năm 2013 để tận dụng cơ hội thị trường. Nhờ công nghệ và máy móc hiện đại, bộ phận này nhanh chóng đạt được thành công về mặt sản xuất và doanh thu. Doanh thu của toàn công ty tăng vọt từ 25.35 tỷ đồng (2013) lên 97.09 tỷ đồng (2015). Riêng bộ phận trang sức đóng góp doanh thu từ 5.07 tỷ (2013) lên 17.35 tỷ (2014). Tuy nhiên, một nghịch lý đã xảy ra: biên lợi nhuận lại liên tục âm. Báo cáo tài chính cho thấy bộ phận trang sức lỗ triền miên kể từ ngày đầu hoạt động. Vấn đề cốt lõi được xác định là do quản lý chi phí sản xuất không hiệu quả. Việc thiếu thông tin tài chính kịp thời và chính xác đã dẫn đến các quyết định sai lầm, điển hình là việc bán nhiều sản phẩm với giá thấp hơn chi phí thực tế. Đây là một bài học đắt giá về tầm quan trọng của việc kiểm soát chi phí và xây dựng một hệ thống kế toán quản trị vững chắc để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, đặc biệt trong một ngành cạnh tranh như chế tác trang sức.

2.1. Phân tích chi phí và lợi nhuận tại bộ phận trang sức Sakura

Mặc dù doanh thu tăng trưởng ấn tượng, profit margin analysis tại bộ phận trang sức của Sakura lại cho thấy một kết quả đáng báo động. Luận văn MBA UEH đã chỉ ra, biên lợi nhuận gộp của bộ phận này liên tục âm: -11.23% (2013), -25.75% (2014), và -14.47% (2015). Trong khi đó, một doanh nghiệp đầu ngành như PNJ duy trì biên lợi nhuận gộp dương và tăng trưởng ổn định (từ 7.97% lên 16.65% trong cùng giai đoạn). Dữ liệu này chứng tỏ vấn đề không nằm ở điều kiện thị trường mà xuất phát từ chính nội tại của Sakura. Chi phí hàng bán (COGS) và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng với tốc độ nhanh hơn doanh thu, bào mòn toàn bộ lợi nhuận tiềm năng.

2.2. Ba nguyên nhân cốt lõi dẫn đến quản lý chi phí không hiệu quả

Nghiên cứu đã xác định ba nguyên nhân chính gây ra tình trạng thua lỗ tại Sakura. Thứ nhất, công ty đã không xác định và phân bổ đầy đủ các chi phí liên quan (như khấu hao máy móc, phí mặt bằng, vận chuyển) cho bộ phận trang sức. Thứ hai, giá bán sản phẩm được thiết lập dựa trên cảm tính và đàm phán với khách hàng mà không dựa trên cơ sở định mức chi phí sản xuất thực tế, dẫn đến việc nhiều sản phẩm bị bán dưới giá vốn. Cuối cùng, việc thuê ngoài dịch vụ kế toán khiến ban lãnh đạo thiếu thông tin tài chính chất lượng và kịp thời để ra quyết định, dẫn đến hoạt động kinh doanh dựa trên các ước tính sai lệch.

III. Phương pháp tối ưu hóa chi phí Tái cấu trúc kế toán và ERP

Để giải quyết bài toán thua lỗ, giải pháp đầu tiên và mang tính nền tảng là phải xây dựng một hệ thống quản lý chi phí sản xuất hiệu quả. Luận văn đề xuất một lộ trình hai giai đoạn. Giai đoạn một, "kế toán chi phí" (cost accounting), tập trung vào việc tái cấu trúc lại bộ phận kế toán. Thay vì phụ thuộc vào dịch vụ bên ngoài, Sakura cần xây dựng một đội ngũ kế toán nội bộ chuyên trách. Nhiệm vụ của họ là thu thập, ghi nhận và đặc biệt là phân bổ tất cả chi phí, doanh thu một cách chính xác cho từng bộ phận theo thời gian thực. Song song đó, đầu tư vào một hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là một bước đi khôn ngoan. Hệ thống ERP giúp tự động hóa quy trình kế toán, hợp nhất các hoạt động của công ty và cung cấp thông tin quản trị cần thiết cho việc ra quyết định. Đây là bước đi cơ bản để thực hiện tối ưu hóa chi phí doanh nghiệp, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn minh bạch về hiệu quả kinh doanh của từng bộ phận. Việc áp dụng ERP cũng là tiền đề quan trọng để chuyển sang giai đoạn hai, "quản trị chi phí" (cost management), một cách bài bản và khoa học hơn, hướng tới sự phát triển bền vững.

3.1. Tầm quan trọng của việc phân bổ chi phí sản xuất chính xác

Một hệ thống cost management in manufacturing hiệu quả bắt đầu từ việc phân bổ chi phí đúng và đủ. Tại Sakura, nhiều chi phí gián tiếp đã không được tính vào giá thành sản phẩm của bộ phận trang sức. Điều này tạo ra một ảo tưởng về chi phí thấp, dẫn đến các quyết định định giá sai lầm. Việc thiết lập các trung tâm chi phí (cost center) rõ ràng và quy trách nhiệm kiểm soát chi phí cho từng người quản lý bộ phận là cực kỳ quan trọng. Khi mọi chi phí được phân bổ chính xác, ban lãnh đạo mới có thể phân tích chi phí và lợi nhuận một cách trung thực và đưa ra các chiến lược phù hợp.

3.2. Vai trò của hệ thống ERP trong kiểm soát chi phí thời gian thực

Hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) đóng vai trò xương sống trong việc hiện đại hóa quản trị doanh nghiệp. Luận văn nhấn mạnh rằng việc đầu tư vào một phần mềm ERP phù hợp (như Ecount ERP, MISA AMIS.VN, hoặc Sage 300 ERP) sẽ giúp Sakura giải quyết vấn đề thiếu thông tin. ERP hợp nhất dữ liệu từ sản xuất, bán hàng, mua hàng đến kế toán vào một nơi duy nhất. Điều này cho phép ban lãnh đạo truy xuất báo cáo về chi phí, doanh thu, lợi nhuận theo thời gian thực, thay vì phải chờ đợi số liệu lỗi thời từ công ty dịch vụ. Nhờ đó, việc kiểm soát chi phí trở nên chủ động và hiệu quả hơn rất nhiều.

IV. Bí quyết định giá sản phẩm trang sức dựa trên chi phí thực tế

Sau khi có được dữ liệu chi phí chính xác từ hệ thống kế toán và ERP, bước tiếp theo là xây dựng một phương pháp định giá sản phẩm khoa học. Luận văn đề xuất một giải pháp nâng cao lợi nhuận quan trọng: phát triển một công thức ước tính nhanh chi phí sản phẩm ngay từ giai đoạn thiết kế. Công thức này dựa trên mô hình kinh điển: Giá bán = Tổng chi phí ước tính + Biên lợi nhuận mong muốn. Một điểm cải tiến quan trọng là việc phân bổ chi phí chung dựa trên thời gian sản xuất yêu cầu cho mỗi sản phẩm. Bằng cách này, ban lãnh đạo có thể ước tính được từ 80-90% chi phí thực của sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Luận văn đã thử nghiệm công thức Chi phí ước tính = (Giá đá + Giá nguyên liệu kim loại) / 48.52% trên một số mẫu và cho kết quả có độ chính xác cao (trên 98%). Việc chuyển đổi từ "Phiếu công việc" (Working Card) thuần túy kỹ thuật sang "Thẻ tính giá" (Costing Card) tích hợp đầy đủ thông tin chi phí sẽ giúp đội ngũ bán hàng đàm phán hiệu quả hơn, đảm bảo mọi đơn hàng đều có biên lợi nhuận dương và góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh tổng thể.

4.1. Xây dựng công thức định mức chi phí sản xuất cho từng sản phẩm

Để định mức chi phí sản xuất, cần phân tích cấu trúc chi phí của một sản phẩm trang sức. Chi phí này bao gồm: chi phí đá (phụ thuộc loại, kích thước, màu sắc), chi phí kim loại (vàng, bạc, đồng), và các chi phí khác (lương nhân công, thưởng, khấu hao...). Phân tích trong luận văn cho thấy chi phí đá và kim loại chiếm khoảng 48.52% tổng chi phí. Dựa trên tỷ lệ này, một công thức ước tính nhanh có thể được xây dựng. Công thức này cho phép đội ngũ thiết kế và kinh doanh biết được giá vốn dự kiến của một mẫu mới ngay lập tức, từ đó đưa ra mức giá bán cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận.

4.2. Từ Working Card đến Costing Card Nâng cao hiệu quả kinh doanh

Việc cải tiến quy trình nội bộ là một giải pháp nâng cao lợi nhuận thiết thực. Hiện tại, Sakura có thể đang sử dụng "Working Card" chỉ ghi lại các thông số kỹ thuật. Luận văn đề xuất nâng cấp nó thành "Costing Card". "Costing Card" sẽ tích hợp mọi yếu tố chi phí: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp, và chi phí sản xuất chung được phân bổ. Nhờ sự hỗ trợ của phần mềm ERP, việc tạo ra các thẻ tính giá này trở nên đơn giản. Công cụ này không chỉ giúp định giá chính xác mà còn là cơ sở để phân tích chi phí và lợi nhuận trên từng dòng sản phẩm, xác định đâu là "gà đẻ trứng vàng" và đâu là sản phẩm cần cải tiến hoặc loại bỏ.

V. Kết quả từ case study Phân tích 276 mẫu trang sức Sakura

Để chứng minh cho những lỗ hổng trong quản trị, luận văn đã thực hiện một phân tích chi tiết trên 276 mẫu sản phẩm thực tế của Sakura. Kết quả của case study cost management này đã vạch trần một sự thật đáng báo động: rất nhiều sản phẩm đang được bán với giá thấp hơn đáng kể so với tổng chi phí sản xuất. Ví dụ, biểu đồ phân tích các mẫu nhẫn (Ring) và lắc tay (Bracelet) cho thấy đường "Chi phí sản xuất" (Cost of Production) thường xuyên nằm cao hơn đường "Giá bán sau chiết khấu" (Discounted Price). Điều này có nghĩa là công ty càng bán được nhiều những sản phẩm này, khoản lỗ càng lớn. Phân tích này cũng khẳng định một ảo tưởng phổ biến trong kinh doanh là sai lầm: tăng doanh thu bằng mọi giá không đồng nghĩa với tăng lợi nhuận. Bài học rút ra từ việc so sánh với PNJ, một doanh nghiệp có biên lợi nhuận ngành kim hoàn rất tốt, cho thấy sự khác biệt nằm ở khả năng quản lý chi phí sản xuất một cách khoa học. Các doanh nghiệp chế tác vàng bạc cần nhận thức rõ rằng, lợi nhuận không chỉ đến từ việc bán hàng, mà còn đến từ việc kiểm soát chi phí chặt chẽ trong toàn bộ chuỗi cung ứng ngành kim hoàn.

5.1. Phát hiện chênh lệch giữa giá bán và chi phí sản xuất thực tế

Phân tích 276 mẫu sản phẩm đã lượng hóa được vấn đề. Các biểu đồ trong Phụ lục 4a, 4b, 4c, 4d của luận văn cho thấy rõ sự chênh lệch. Ở nhiều mẫu sản phẩm, giá bán thực tế (Price VND) không đủ để bù đắp chi phí sản xuất (Cost of Production), chứ chưa nói đến việc tạo ra lợi nhuận. Thậm chí khi so với mức giá yêu cầu để đạt lợi nhuận 10% (Required Price 10% return), giá bán hiện tại còn cách một khoảng rất xa. Dữ liệu này là bằng chứng không thể chối cãi về sự yếu kém trong hệ thống định giá và quản lý chi phí tại Sakura.

5.2. Bài học từ PNJ So sánh biên lợi nhuận ngành kim hoàn

PNJ, với vị thế là người khổng lồ trong vietnam jewelry industry, là một hình mẫu để so sánh. Trong khi Sakura vật lộn với biên lợi nhuận âm, PNJ lại thể hiện khả năng quản lý chi phí sản xuất xuất sắc, giúp tỷ suất lợi nhuận gộp trên doanh thu tăng từ 7.97% (2013) lên 16.65% (2015). Sự tương phản này nhấn mạnh rằng các yếu tố thị trường không phải là nguyên nhân chính gây ra khó khăn cho Sakura. Vấn đề nằm ở quản trị nội bộ. Bài học ở đây là các doanh nghiệp phải làm chủ được chi phí của mình trước khi muốn chinh phục thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kim hoàn Việt Nam ghi nhận sự bùng nổ mạnh mẽ khi nhu cầu vàng trang sức tăng 25% trong năm 2015, đạt mức tiêu thụ 15,6 tấn và tiếp tục mở rộng lên mức 4,7 tấn ngay trong quý 1 năm 2016, đưa Việt Nam vươn lên vị trí thứ hai tại khu vực Đông Nam Á theo báo cáo của Hội đồng Vàng Thế giới. Nắm bắt xu thế tiêu dùng chuyển dịch từ vàng miếng sang trang sức mỹ nghệ, Công ty TNHH Nhựa Sakura đã thành lập Khối Trang sức vào năm 2013, tận dụng lợi thế công nghệ đúc khuôn nhựa kỹ thuật cao để sản xuất hàng loạt với quy mô 102 nhân sự và năng lực cung ứng đạt 1.700 đến 1.900 lượng vàng mỗi tháng. Mặc dù doanh thu toàn công ty ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc từ 25,35 tỷ đồng năm 2013 lên 97,09 tỷ đồng năm 2015, Khối Trang sức lại rơi vào nghịch lý tài chính nghiêm trọng khi liên tục chịu lỗ lũy kế qua các năm.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi bắt nguồn từ việc biên lợi nhuận gộp của Khối Trang sức luôn ở mức âm, cụ thể là âm 11,24% năm 2013, âm 11,50% năm 2014 và tụt dốc xuống âm 12,40% năm 2015. Mục tiêu của luận văn là nhận diện toàn diện các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự thất bại trong quản trị chi phí, phân tích thực trạng định giá sản phẩm và đánh giá hệ lụy từ việc thiếu hụt dữ liệu tài chính phục vụ điều hành. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Sakura từ năm 2013 đến năm 2015 tại Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời so sánh đối chuẩn với Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận cùng các đơn vị cùng ngành. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn cấp bách, giúp giải tỏa áp lực dòng tiền và thiết lập mô hình tính giá thành sản xuất chuẩn xác, đưa biên lợi nhuận của doanh nghiệp từ mức âm trở lại ngưỡng mục tiêu dương 10% đến 15%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Kế toán quản trị và Kiểm soát chi phí của Hansen và cộng sự, nhấn mạnh ba trụ cột then chốt: tính toán giá thành sản phẩm dịch vụ, lập kế hoạch kiểm soát vận hành và cung cấp thông tin cho việc ra quyết định chiến lược. Theo lý thuyết hành vi chi phí của Blocher và cộng sự, việc nhận diện chính xác mối quan hệ giữa chi phí cố định, chi phí biến đổi và điểm hòa vốn đóng vai trò sống còn trong việc kiểm soát rủi ro hoạt động và thiết lập biên an toàn cho doanh nghiệp sản xuất. Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp mô hình phân tầng chi phí sản xuất của Cooper và cộng sự nhằm minh chứng rằng khoảng 80% đến 95% giá thành sản phẩm hoàn toàn có thể xác định trước khi đưa vào dây chuyền chế tác thực tế.

Mô hình nghiên cứu định hướng tích hợp phương pháp Tính giá thành theo quy trình, phương pháp Chi phí dựa trên hoạt động và Thẻ điểm cân bằng. Khung phân tích tập trung vào bốn khái niệm học thuật trọng tâm:

• Biên lợi nhuận gộp: Thước đo hiệu quả sinh lời cốt lõi từ hoạt động kinh doanh chính.
• Trung tâm chi phí: Đơn vị tổ chức chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc tích lũy và kiểm soát các chi phí phát sinh.
• Chi phí gián tiếp chưa phân bổ: Các khoản hao mòn máy móc, thuê mặt bằng, quản trị và vận chuyển chưa được gán vào giá thành đơn vị.
• Cơ chế giá kép trong ngành kim hoàn: Sự chênh lệch giữa giá công đơn vị sản phẩm và giá quy đổi theo lượng vàng do các nhà buôn trung gian quy định.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp chất lượng cao. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính nội bộ giai đoạn 2013–2015 của Sakura, báo cáo tài chính kiểm toán của Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận và các báo cáo ngành từ Hội đồng Vàng Thế giới. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ quy mô mẫu gồm 276 mẫu sản phẩm trang sức đại diện (nhẫn, bông tai, vòng tay, mặt dây chuyền chế tác trên chất liệu vàng 14K, 18K và nhiều loại đá chủ) kết hợp phỏng vấn sâu 4 nhân sự chủ chốt gồm Tổng Giám đốc, Giám đốc Tài chính, Kế toán trưởng và Giám đốc Khối Trang sức.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm lựa chọn những dòng sản phẩm có tần suất xuất xưởng cao và phản ánh rõ nét sự phân bổ chi phí vật tư, nhân công và máy móc. Phương pháp phân tích định lượng được lựa chọn để bóc tách cấu trúc giá thành, kiểm định sai số ước tính chi phí và phân tích độ nhạy biên lợi nhuận. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ việc Sakura thuê ngoài dịch vụ kế toán thuế khiến dữ liệu quản trị bị phân tán, đòi hỏi phải tái cấu trúc số liệu thủ công để tìm ra điểm nghẽn tài chính thực sự. Timeline nghiên cứu được thực hiện chuyên sâu từ tháng 5 năm 2016 đến tháng 12 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ gia tăng chi phí vượt xa tốc độ tăng trưởng doanh thu. Mặc dù doanh thu Khối Trang sức tăng 242% trong năm 2014 (đạt 17,35 tỷ đồng) và tăng 31% trong năm 2015 (đạt 22,75 tỷ đồng), giá vốn hàng bán và chi phí quản lý bán hàng lại tăng vọt, chiếm tới 45,50% tổng chi phí toàn công ty trong năm 2014 và gây ra khoản lỗ ròng 4,31 tỷ đồng. Bước sang năm 2015, Khối Trang sức tiếp tục gánh khoản lỗ 3,86 tỷ đồng, triệt tiêu phần lớn lợi nhuận tạo ra từ mảng sản xuất nhựa truyền thống.

Thứ hai, biên lợi nhuận gộp luôn ở mức âm và suy giảm liên tục qua từng năm, lần lượt là âm 11,24% (2013), âm 11,50% (2014) và âm 12,40% (2015). Kết quả này hoàn toàn trái ngược với kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận với biên lợi nhuận gộp tăng trưởng bền vững từ 7,97% năm 2013 lên 10,94% năm 2014 và chạm mốc 16,65% năm 2015. Đồng thời, khảo sát từ các doanh nghiệp quy mô tương đương như Tân Thành Danh hay Trí Thành cho thấy biên lợi nhuận gộp trung bình ngành luôn duy trì ổn định từ 10% đến 20%.

Thứ ba, sự thiếu đồng bộ giữa chiến lược định giá và cấu trúc chi phí thực tế. Kết quả kiểm tra mẫu 276 sản phẩm cho thấy đa số giá bán hiện hành sau khi áp dụng mức chiết khấu 5% đều thấp hơn tổng chi phí sản xuất. Đơn cử như dòng sản phẩm vòng tay F0S_012 đính đá Blue Topaz có chi phí sản xuất thực tế là 570.571 đồng/sản phẩm nhưng giá bán quy đổi theo lượng của trung gian phân phối chỉ mang lại doanh thu không đủ bù đắp giá vốn, dẫn đến tình trạng bán càng nhiều sản phẩm thì mức độ thua lỗ càng gia tăng.

Thứ tư, sự đứt gãy thông tin quản trị do phụ thuộc vào đơn vị dịch vụ kế toán bên ngoài. Doanh nghiệp dịch vụ kế toán phải phục vụ đồng thời hơn 60 khách hàng nên không thể cung cấp dữ liệu giá thành theo thời gian thực. Ban điều hành phải ước tính chi phí vận hành hàng tháng dựa trên cảm tính cá nhân với mức phỏng đoán dao động từ 1,4 đến 1,6 tỷ đồng/tháng, trong khi con số thực tế sau khi phân tách chi tiết lên tới 1,79 tỷ đồng/tháng năm 2014 và 2,21 tỷ đồng/tháng năm 2015.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng trên là do ban lãnh đạo Khối Trang sức vận hành hoạt động kinh doanh mà thiếu vắng hoàn toàn các công cụ kế toán quản trị. Các khoản chi phí cố định lớn như khấu hao máy đúc, máy in 3D, chi phí nhân công tăng ca (chiếm tới 43% giá thành sản phẩm) và chi phí mặt bằng không được phân bổ khoa học vào từng mã sản phẩm. Thêm vào đó, việc bị các nhà buôn trung gian chi phối bằng cơ chế giá bình quân theo lượng vàng đã tước bỏ quyền tự quyết giá bán dựa trên độ phức tạp của mẫu mã chế tác.

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua hệ thống biểu đồ và bảng so sánh:

• Biểu đồ hình cột thể hiện sự đối lập sâu sắc giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu và mức sụt giảm lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2013–2015.
• Bảng đối chuẩn tài chính giữa Sakura và các đối thủ cạnh tranh thể hiện rõ sự tương phản về tỷ lệ giá vốn trên doanh thu thuần (Sakura vượt mức 111% trong khi PNJ kiểm soát tốt ở mức 83% đến 92%).
• Biểu đồ phân tán so sánh giữa Giá bán thực tế, Chi phí sản xuất và Giá bán yêu cầu (biên lợi nhuận 10%) của 276 mã sản phẩm, chỉ rõ những mã hàng đang là "hố đen tài chính".
• Biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu chi phí sản phẩm điển hình: Chi phí lương và thưởng chiếm 43%, chi phí đá quý chiếm 36%, chi phí nguyên liệu kim loại chiếm 8,48% và các chi phí gián tiếp khác chiếm 12,52%.

Phát hiện này hoàn toàn củng cố luận điểm của Hansen và cộng sự về sự nguy hiểm khi đưa ra quyết định giá bán mà không nắm rõ chi phí toàn bộ, đồng thời khẳng định nghiên cứu của Bulak và cộng sự rằng lợi thế chi phí là điều kiện tiên quyết để tồn tại trong ngành công nghiệp sản xuất gia công.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các kết quả phân tích thực chứng, luận văn đưa ra bốn giải pháp mang tính hành động nhằm chuyển đổi toàn diện hệ thống từ kế toán chi phí sang quản trị chi phí chiến lược:

• Tái cấu trúc phòng kế toán nội bộ: Tổng Giám đốc phối hợp cùng Giám đốc Tài chính và Kế toán trưởng tuyển dụng và thành lập đội ngũ kế toán quản trị chuyên trách toàn thời gian. Mục tiêu cụ thể là chấm dứt hoàn toàn sự phụ thuộc vào đơn vị dịch vụ bên ngoài, tiến hành thu thập, phân loại và phân bổ 100% chi phí phát sinh theo thời gian thực cho từng bộ phận sản xuất. Thời gian thực hiện kéo dài 23 ngày làm việc trong tháng 12 năm 2016.

• Đầu tư và triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp: Ban Giám đốc cùng Trưởng Khối Trang sức tiến hành đánh giá, lựa chọn và áp dụng phần mềm quản trị tích hợp phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, như Ecount ERP (chi phí khoảng 11 triệu đồng/năm) hoặc MISA AMIS (chi phí 3 đến 9 triệu đồng/năm). Mục tiêu là số hóa toàn diện dữ liệu sản xuất, kho bãi và tài chính với độ trễ báo cáo dưới 24 giờ. Lộ trình triển khai diễn ra trong 108 ngày, hoàn thành trước ngày 28 tháng 4 năm 2017.

• Chuẩn hóa công thức tính giá thành nhanh và áp dụng phiếu tính giá: Giám đốc Tài chính cùng phòng Kế toán và bộ phận Thiết kế đưa vào sử dụng công thức tính giá thành ước tính nhanh: Giá thành ước tính = (Chi phí đá quý + Chi phí kim loại) / 48,52%. Công thức này đã được kiểm định thực tế trên các mẫu sản phẩm và đạt độ chính xác lên tới 98,56% so với chi phí thực tế. Chuyển đổi toàn bộ thẻ gia công kỹ thuật hiện tại thành phiếu tính giá chi tiết trước khi phê duyệt sản xuất hàng loạt. Thời gian hoàn thiện trong quý 1 năm 2017.

• Tái cấu trúc chính sách giá bán và đàm phán với khách hàng: Ban Giám đốc và bộ phận Kinh doanh rà soát lại toàn bộ danh mục sản phẩm, loại bỏ các mẫu mã gây lỗ nặng và thiết lập giá bán theo nguyên tắc cộng lãi mục tiêu tối thiểu 10% đến 15% trên giá thành toàn bộ. Từng bước xóa bỏ áp lực áp giá bình quân theo lượng của giới trung gian thương mại bằng cách minh bạch hóa giá trị công nghệ và độ tinh xảo khuôn đúc. Thời gian thực hiện từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2017.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và Giám đốc tài chính các doanh nghiệp sản xuất gia công: Giúp nhận diện các dấu hiệu cảnh báo của "nghịch lý tăng trưởng doanh thu nhưng suy giảm lợi nhuận", từ đó nhanh chóng tái lập quyền kiểm soát dòng tiền và chi phí vận hành.
• Chuyên viên kế toán quản trị và kiểm soát viên chi phí: Vận dụng trực tiếp phương pháp phân bổ chi phí gián tiếp, kỹ thuật xây dựng phiếu tính giá và mô hình ước tính giá thành sản phẩm kim hoàn có độ chính xác cao.
• Các nhà sáng lập doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình mở rộng ngành nghề: Rút ra bài học thực tiễn đắt giá về sự nguy hiểm khi vận hành các dây chuyền công nghệ cao mà thiếu hụt hệ thống dữ liệu tài chính nội bộ đồng bộ.
• Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Cung cấp nguồn tư liệu nghiên cứu tình huống thực tế sống động về ngành công nghiệp kim hoàn Việt Nam cùng cơ chế giao dịch đặc thù với giới trung gian thương mại.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao Khối Trang sức của Sakura tăng trưởng doanh thu 242% năm 2014 nhưng vẫn thua lỗ nặng nề? Nguyên nhân là do chi phí sản xuất và vận hành gia tăng với tốc độ nhanh hơn doanh thu. Đơn vị này không phân bổ chi phí khấu hao máy móc, tiền thuê mặt bằng và chi phí quản lý vào giá vốn, đồng thời giá bán bị ấn định thấp hơn giá thành thực tế khiến việc gia tăng sản lượng tiêu thụ càng làm gia tăng mức lỗ lũy kế.

• Cơ chế định giá của các nhà buôn trung gian gây tổn hại như thế nào đến lợi nhuận của doanh nghiệp kim hoàn? Các nhà buôn trung gian áp dụng cơ chế giá kép, chỉ thanh toán đơn giá bình quân trên mỗi lượng vàng (khoảng 0,8 đến 2,0 triệu đồng/lượng) thay vì chi trả theo giá trị chế tác từng sản phẩm. Điều này làm triệt tiêu biên lợi nhuận của các dòng sản phẩm có độ tinh xảo cao và buộc nhà sản xuất phải chịu toàn bộ phần chi phí vượt trội.

• Mô hình ước tính chi phí sản xuất nhanh của luận văn hoạt động như thế nào? Mô hình quy đổi giá thành dựa trên hai biến số đo lường được trước sản xuất là giá đá quý và khối lượng kim loại thông qua công thức chia cho tỷ trọng 48,52%. Thử nghiệm thực tế trên các dòng vòng tay và nhẫn vàng 14K cho thấy độ chính xác đạt tới 98,56% so với chi phí phân bổ chi tiết thực tế.

• Tại sao dịch vụ kế toán thuê ngoài không đáp ứng được yêu cầu ra quyết định quản trị của Sakura? Dịch vụ kế toán bên ngoài chỉ tập trung vào việc tuân thủ kê khai thuế định kỳ và phải quản lý hơn 60 khách hàng cùng lúc. Họ không thể cung cấp dữ liệu chi phí biến đổi, chi phí nhân công trực tiếp hay giá thành từng mã hàng theo thời gian thực, dẫn đến việc ban giám đốc phải điều hành dựa trên phỏng đoán.

• Doanh nghiệp kim hoàn quy mô vừa và nhỏ nên lựa chọn hệ thống ERP nào để cân đối bài toán chi phí? Doanh nghiệp có thể cân nhắc các phần mềm quản trị điện toán đám mây như Ecount ERP với mức chi phí tối ưu khoảng 11 triệu đồng/năm hoặc MISA AMIS với chi phí từ 3 đến 9 triệu đồng/năm. Các giải pháp này đảm bảo cung cấp đầy đủ phân hệ quản trị kho, tính giá thành và theo dõi chi phí theo thời gian thực mà không đòi hỏi vốn đầu tư hạ tầng quá lớn.

Kết luận

• Luận văn đã bóc tách toàn diện nguyên nhân dẫn đến biên lợi nhuận gộp âm liên tục qua 3 năm (từ âm 11,24% đến âm 12,40%) tại Khối Trang sức của Công ty TNHH Sakura.
• Chỉ rõ những lỗ hổng chí mạng trong công tác quản trị: thiếu bộ phận kế toán nội bộ, phụ thuộc vào dịch vụ ngoài và định giá sản phẩm tách rời giá thành thực tế.
• Khẳng định vai trò quyết định của việc chuyển dịch mô hình từ kế toán chi phí sang quản trị chi phí chiến lược gắn liền với công nghệ số hóa.
• Xây dựng thành công công thức ước tính giá thành nhanh dựa trên chi phí đá và kim loại với độ chính xác đạt trên 98% cho 276 mẫu sản phẩm.
• Đề xuất lộ trình hành động 5 giai đoạn rõ ràng trong năm 2017 với sự tham gia của toàn bộ ban điều hành nhằm đưa biên lợi nhuận gộp đạt mốc dương 10% đến 15%.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là cung cấp một giải pháp quản trị chi phí thực tiễn, có khả năng ứng dụng ngay cho các doanh nghiệp sản xuất kim hoàn tại Việt Nam nhằm phá vỡ thế bị động về giá trước áp lực của trung gian thương mại. Lộ trình triển khai tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp phải khẩn trương kiện toàn bộ máy kế toán trong tháng 12 năm 2016, vận hành thử nghiệm hệ thống ERP và phiếu tính giá thành trong quý 1 năm 2017, tiến tới chuẩn hóa toàn bộ chính sách giá trong quý 2 năm 2017. Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất cần lập tức rà soát lại cấu trúc giá thành sản phẩm và trang bị hệ thống dữ liệu tài chính thời gian thực để bảo vệ biên lợi nhuận và kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Vietnam’s Jewelry manufacturing industry: the problem of cost management and profit margin in Sakura Ltd. Company Instructor: Dr. Pham Phu Quoc Student: Nguyen Dong Hai MBA Class 5.2 February 06, 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY INTERNATIONAL SCHOOL OF BUSINESS (ISB) Vietnam’s Jewelry manufacturing industry: the problem of cost management and profit margin in Sakura Ltd. Company Instructor: Dr.

Pham Phu Quoc Student: Nguyen Dong Hai MBA Class 5.2 February 06, 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT Introduction .1 Industrial overview and Company background .6 Problems finding process .11 Industry and competitors condition .15 Possible reasons of problem.16 Design Solutions and Suggestion. Sakura Income Statement of 2013-2014-2015. PNJ Income Statement 2013-2014-2015. Data collected from competitors (unofficial).

a Comparison between Selling Price, Cost of Production and Required Price of some Ring models. b Comparison between Selling Price, Cost of Production and Required Price of some Earing models. c Comparison between Selling Price, Cost of Production and Required Price of some Bracelet models .42 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. d Comparison between Selling Price, Cost of Production and Required Price of some Pendant models.

Transcript and Result of interview. Data collected from 276 products of Sakura Jewelry. Company Working Card and Suggesting Costing Card. Collected Precious stone price during May 2016 to December 2016.57 References LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 EXECUTIVE INFORMATION The jewelry division of Sakura Plastic Company specialized in mass manufacturing high quality golden jewelry based on the combination of high technology machines, saving material cost by reusing waste material of plastic production.

Furthermore, the raising demand of high quality jewelry products since 2013 in Vietnam also flavors the establishment of this jewelry division. The symbol for the success of this division is the continuously increase in revenue and the product of Sakura Jewelry are highly praised by many of its customers. Ironically, it is turned out that the division suffered permanent loss since the very first day of business. The problem of this division was revealed as its profit margin usually negative during its lifetime due to the ineffective cost management.

The reasons are dropped down into three majors: not all cost and expenses were realized and allocated to the responsible department, in this case the jewelry division; the selling price of each product does not reflecting its cost, that lead to many product were sold at price lower than their actual costs; and finally, the lacking of time and quality information for the decision making process due to the incompetent accounting department. These problems must be solved quickly as it is indeed threatening the survival of this division. The first solution is restructuring the company accounting department with more dedicated accountants. Their mission is collecting and accounting (especially allocating) all the cost, expenses and revenue in the real-time basis and providing all required information for decision making.

In the meantime, investing in good Enterprise Resources Planning (ERP) program is another wise move to simplify the accounting process and uniting all the company activities with the less effort. Base on the result of the previous steps, the LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 management team will have all required information for decision making, especially pricing strategy. This thesis also studies a sample of 276 product models in order to create a method for quickly estimating cost of production and its price before actual production. The method is based on the famous model: Sell price = Total estimated cost + required profit margin with the allocation of general cost base on the required time of production for each products.

It could help the management team realized at least 80% to 90% of the real cost of each product in order to pursue their pricing and other business strategy. Company experts could improve this by implementing more advance methods like Activities Base Cost (ABC) or Balance Scorecards. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 Introduction The jewelry manufacturing industry in Vietnam is still considered as “a mystery”, which the full scale and potential of this industry is only based on from the assumption or estimation of experts and authorities rather than reliable statistical data. The main power of the market is called “chành”, the middleman who buys jewelry from small manufacturers and resells to other retailers.

Despite the rapid development of technology, many of Vietnam jewelry manufacturers are still heavily relied on the manual process and labor intensives. In fact, most of these manufacturers are family based company that heavily related to the major “chành” of each region. However, there are still a few company that strive their best to implementing high technology to this industry, which the most well-know is Phu Nhuan Jewelry Company (PNJ). Sakura Plastic Limited Company (Sakura Ltd.) is a Vietnamese company that specialized in providing processing services and quality plastic products for high technology companies.

Realizing the potential contribution of high accuracy plastic to jewelry production, in 2013, the company has established its Jewelry Division which focuses on mass producing by machines rather than labor intensive as many traditional Vietnamese jewelry manufacturers. The combination of high technology, skillful employees and favorable market condition seems to be a guaranteed success for this division. However, it is turned out that the actual production of this division did not meet the expectation. The thesis will help this division by finding the true problem, its possible reason and suggesting solution to boost the division as it was supported to be.

Industry overview and Company background Industry overview LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 The demand for gold in Vietnam expanded by 31% year-on-years in Q4/2015 (to 3.9 tones), yielding a 25% increase in annual demand (to 15.6 tones) and continue to grow (1). This is thanked to the steep drop in Vietnam gold price in 2015, combined with lower inflation and stronger economic growth, improved affordability among the gold-consuming population, especially in jewelry form. * At the moment, there are still not any formal statistics data of this industry from any authorized agency or the government so the most reliable is from this World Gold Council. Since 2012, due to the restriction of Vietnamese government, the consumption of gold has shifted from gold bar and gold plate into jewelry forms (such as ring, bracelet, medal, small lucky statues…).

Collected data from the World Gold Council also revealed that the demand of gold-jewelry of Vietnam has rapidly risen to 4.7 tones in Q1/2016; take the second places in Southeast Asia region. Table 1: The gold-jewelry demand of some countries – The World Gold Council Q1 2016 report Table 1 show that in 2015, Vietnam had become one of the most attractive markets for golden jewelry products with the consumption of 15.6 tones of gold. This number is greater LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 than some other traditional markets for jewelry such as Sri Lanka, Malaysia and Thailand. Moreover, in the first Quarter of 2016, the demand continued to increase while other Asia courtiers were in opposite trend.

And it is believed that the demand for of Vietnam market will be continued to expand during 2016. The industry is currently dominant by countless local retail stores and small manufacturers that operating on family base. In fact, this industry also have big players such as Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company, Doji Jewelry Company or Bao Tin Minh Chau but the number still just a few. Huynh Trung Khanh, representative of the World Gold Council in Vietnam, the industry still promising for all company that could quickly catch up to the raising demand of high quality jewelry.

Company Background Sakura Limited Company is a Vietnamese company that specialized in plastic injection molding services. In 2013, the Jewelry division was established in order to seize the opportunity of the raising demand for jewelry product of Vietnam. At this moment, the division have 102 employees with the ability to provide around 1,700-1,900 tael of gold per month. This is very impressive as the normal company with similar size could produce 1,300- 1,500 taels per month but the quality could not be compare to Sakura Jewelry.

The tael is the traditional trading unit in Vietnam jewelry market; this is an unfair system that exists only to create advantage to the middle man. One tael equal 37.5 gram of gold. Normally, company price their product based on each individual product like ring, earrings… but the “chành” also count for how much per tael. They do not pay much attention to the price when they put in order, unless some products have significant higher price.

When the final products were delivered, they recalculated the average price in tael LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Such as the total package has 100 products with total of VND 60 million and equal 47.5 taels; its average price per tael is VND 1,265,823/taels. If the average price per tael seems to be higher, they desperately negotiate or even return the products. This in unofficial but the collected data show that the average price for highest quality is around VND 1.5-2 million, and the lowest is around VND 0.8 million per tael, but it is based on the sole decision of them.

Finally, they also required tax invoice with the detail of price/tael, not the price/products. The double pricing standard was used only to make confusion and create better profit of “chành” so they never want to change. – This part is the summarize conclusion of many small manufacturers. This is unofficial but during the intake time with Sakura Jewelry division, I could see this huge effect to this company pricing strategy.

From the beginning, there should be question about the reason for a plastic company investing in jewelry manufacturing. In fact, thanked to the specialty of Sakura in plastic, it helps speed up the manufacturing process of jewelry from 3D modeling-3D printing- Prototype-Waxing-Plastic molding to casting process. In fact, with more precise plastic molds technology, it allows Sakura reach to higher level of detail and complicated model. Furthermore, unlike others traditional companies, after-casting-product of Sakura required less manual work, it means less waste of gold and higher production rate.

Despite of the success of this company on producing, the financial report tells another story. Company profit still not improves even though 2014 and 2015 seem to be very successful year for both two main divisions. After carefully study the company year-end report, the co-owner and CFO of this company, Mr. Nguyen Thanh Nhan, found that the reason lie on the Jewelry Division.

Unlike the rapidly increase of its revenue, this division LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 seem still not be able to effectively manage its cost, that heavily affect their ability to generate profit. The thesis will be aim to identify the problems of this division, the cause- effect relationship and provide some possible solution and suggestion for the start-up Division. Problem definition Problems finding process In order to identify these company problems, these following steps will be executed: - Group meeting with the company to understand the symptoms and possible problems. - Review the literature related to the symptoms and further study of the company financial, accounting data and the industry.

- Interview all persons in charged for more details: Mr. Tran Van Ngoc, director of the Jewelry Division; Ms. Pham Thi Thuy Ngan, chief accountant of Sakura Company; Mr. Nguyen Thanh Nhan, CFO; Mr.

Nguyen Thanh Danh, CEO. More in-depth on-the-field interview with other related employees also be executed to fully understand the problem. - Additional intelligent information acquired from customers, competitors for further reference.