I. Tổng quan luận văn thạc sĩ UEH ứng dụng BSC và KPI
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, việc đo lường và quản lý hiệu suất không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển. Các phương pháp đánh giá truyền thống thường tập trung vào chỉ số tài chính, vốn chỉ phản ánh kết quả quá khứ và thiếu đi cái nhìn toàn diện. Nhận thức rõ hạn chế này, luận văn thạc sĩ UEH của tác giả Đoàn Ngọc Hà đã đi sâu nghiên cứu và đề xuất một giải pháp đột phá: ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào hệ thống đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp In - Bao bì Liksin. Công trình này không chỉ là một tài liệu học thuật giá trị mà còn là cẩm nang thực tiễn cho các doanh nghiệp đang tìm cách đổi mới quản trị nhân sự. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc tích hợp BSC và KPI giúp liên kết chặt chẽ mục tiêu cá nhân với chiến lược chung của tổ chức, tạo ra một hệ thống đo lường minh bạch, khách quan và thúc đẩy động lực làm việc. Bằng cách phân tích sâu sắc thực trạng tại Tổng công ty Liksin, luận văn đã vạch rõ những yếu kém của hệ thống cũ và xây dựng một lộ trình triển khai chi tiết, từ việc thiết lập bản đồ chiến lược, xây dựng bộ KPIs cho từng cấp, đến việc cải tiến quy chế lương thưởng. Đây là một cách tiếp cận toàn diện, hướng đến sự phát triển cân bằng và bền vững, thay vì chỉ chạy theo các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Việc áp dụng thành công mô hình này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu suất và sự công bằng.
1.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá nhân viên truyền thống
Các hệ thống đánh giá nhân viên truyền thống tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả Tổng công ty Liksin trước khi cải tiến, thường tồn tại nhiều bất cập. Luận văn chỉ rõ các hoạt động này chủ yếu là "bình xét xếp loại thi đua hàng năm, mang nặng tính thủ tục hành chính". Việc đánh giá thường diễn ra một chiều, từ cấp trên xuống cấp dưới, thiếu sự tương tác và phản hồi. Điều này dẫn đến kết quả mang tính "bình quân, cào bằng", không phản ánh đúng năng lực và đóng góp thực tế của mỗi cá nhân. Nghiêm trọng hơn, các tiêu chí đánh giá thường mơ hồ, chủ yếu là định tính, thiếu các chỉ số đo lường cụ thể. Hậu quả là động lực làm việc của nhân viên suy giảm, sự gắn kết giữa công việc hàng ngày và mục tiêu chiến lược của công ty trở nên mờ nhạt. Nhân viên không biết mình cần cải thiện điều gì và ban lãnh đạo cũng khó đưa ra các quyết định chính xác về đào tạo, quy hoạch hay đãi ngộ.
1.2. Giới thiệu mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC toàn diện
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng, là một hệ thống quản lý chiến lược vượt trội. Thay vì chỉ tập trung vào tài chính, BSC đo lường hiệu suất của tổ chức thông qua bốn viễn cảnh cân bằng và có mối quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Viễn cảnh Tài chính trả lời câu hỏi về sự thành công đối với cổ đông. Viễn cảnh Khách hàng xác định cách tạo ra giá trị cho khách hàng. Viễn cảnh Quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình cốt lõi cần tối ưu để thỏa mãn khách hàng và cổ đông. Cuối cùng, viễn cảnh Học hỏi & Phát triển chú trọng vào năng lực của đội ngũ và hệ thống để duy trì sự đổi mới và cải tiến liên tục. Mô hình này giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những hành động cụ thể.
1.3. Vai trò của chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong BSC
Nếu BSC cung cấp một khung chiến lược toàn diện, thì Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicator - KPI) chính là công cụ để cụ thể hóa và đo lường các mục tiêu trong khung đó. KPI là những chỉ số phi tài chính, được đo lường thường xuyên, giúp theo dõi tiến độ thực hiện các yếu tố thành công then chốt. Theo luận văn, việc áp dụng KPI giúp "cung cấp thông tin về tình trạng thực tế so với mục tiêu", "định hướng cải tiến dựa trên sự thực" và quan trọng nhất là "liên kết mục tiêu cá nhân, phòng ban với mục tiêu của tổ chức". Mỗi mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng sẽ được gắn với một hoặc nhiều KPI cụ thể. Điều này đảm bảo rằng mọi nỗ lực của từng nhân viên đều hướng đến việc thực thi thành công chiến lược chung của công ty, tạo ra một hệ thống quản lý hiệu suất minh bạch và có tính định lượng cao.
II. Thách thức đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin
Trước khi triển khai dự án nghiên cứu trong luận văn thạc sĩ UEH, Tổng công ty Liksin đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là hệ thống đánh giá hiệu suất. Luận văn của tác giả Đoàn Ngọc Hà đã thực hiện một cuộc khảo sát chi tiết để lượng hóa những vấn đề này. Kết quả cho thấy một thực trạng đáng báo động: hệ thống đánh giá hiện tại không chỉ thiếu hiệu quả mà còn có nguy cơ làm giảm sút động lực của nhân viên. Cụ thể, nhân viên đánh giá mức độ rõ ràng của bản mô tả công việc chỉ đạt 1,53/5 điểm, cho thấy họ không nắm rõ vai trò và trách nhiệm của mình. Tương tự, các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá được cho là chưa đầy đủ và rõ ràng, chủ yếu mang tính định tính và cảm tính. Việc đánh giá sáu tháng một lần mang nặng tính hình thức, thường là đánh giá một chiều và thiếu các dữ liệu chứng minh thuyết phục. Điều này dẫn đến một hệ quả tất yếu là kết quả đánh giá không được gắn kết chặt chẽ với chế độ lương thưởng và đãi ngộ. Theo khảo sát, cả nhân viên (2,57/5 điểm) và lãnh đạo (2,63/5 điểm) đều đồng tình rằng sự liên kết này rất yếu. Những hạn chế này là rào cản lớn, ngăn cản Tổng công ty Liksin đạt được tầm nhìn chiến lược và phát triển bền vững trong một thị trường ngày càng cạnh tranh.
2.1. Quy trình đánh giá mang nặng tính hành chính và chủ quan
Quy trình đánh giá tại Tổng công ty Liksin trước đây được mô tả là "chủ yếu là bình xét xếp loại thi đua hàng năm". Điều này biến một công cụ quản trị quan trọng thành một thủ tục hành chính cứng nhắc. Việc đánh giá thiếu các chỉ số cụ thể, khiến kết quả phụ thuộc nhiều vào nhận định chủ quan của cấp quản lý. Khảo sát trong luận văn cũng cho thấy, lãnh đạo thừa nhận gặp khó khăn lớn trong việc thu thập dữ liệu và bằng chứng để đánh giá nhân viên (4,25/5 điểm). Sự thiếu vắng một cơ sở dữ liệu về hiệu suất khiến việc đánh giá không công bằng, thiếu minh bạch và không tạo được niềm tin cho người lao động. Nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình không được ghi nhận một cách xứng đáng, dẫn đến thái độ làm việc đối phó.
2.2. Thiếu hụt các tiêu chí đánh giá đo lường được và rõ ràng
Một trong những yếu điểm chí mạng của hệ thống cũ là sự thiếu vắng các tiêu chí đánh giá rõ ràng và có thể đo lường. Các mục tiêu công việc được giao cho nhân viên thường chung chung, không cụ thể hóa thành những con số. Khảo sát từ luận văn thạc sĩ UEH cho thấy mức độ cụ thể của mục tiêu công việc chỉ được nhân viên đánh giá ở mức 2,3/5 điểm. Khi không có tiêu chuẩn rõ ràng, việc đánh giá trở nên khó khăn và dễ gây tranh cãi. Nhân viên không biết chính xác họ cần đạt được điều gì, và nhà quản lý cũng không có cơ sở vững chắc để đưa ra nhận xét. Điều này trái ngược hoàn toàn với triết lý của phương pháp BSC và KPI, nơi mọi mục tiêu đều phải được lượng hóa và theo dõi chặt chẽ.
2.3. Mất liên kết giữa hiệu suất cá nhân và chiến lược công ty
Hệ quả nghiêm trọng nhất của hệ thống đánh giá cũ là sự đứt gãy liên kết giữa hiệu suất làm việc của cá nhân với mục tiêu chiến lược của Tổng công ty Liksin. Nhân viên làm việc hàng ngày nhưng không hiểu rõ công việc của mình đóng góp như thế nào vào bức tranh tổng thể. Khảo sát cho thấy mức độ hiểu rõ mục tiêu công ty của nhân viên chỉ là 2,3/5 điểm. Khi không có sự liên kết này, nỗ lực của cá nhân và phòng ban có thể đi chệch hướng so với định hướng chung, gây lãng phí nguồn lực và làm chậm quá trình hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức. Đây chính là vấn đề cốt lõi mà việc ứng dụng BSC và KPI nhắm đến giải quyết, bằng cách tạo ra một dòng chảy mục tiêu liền mạch từ cấp cao nhất xuống từng nhân viên.
III. Phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC và KPI
Để giải quyết các thách thức tại Tổng công ty Liksin, luận văn thạc sĩ UEH đã đề xuất một phương pháp tiếp cận hệ thống dựa trên nền tảng lý thuyết vững chắc của Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI). Cốt lõi của phương pháp này là chuyển đổi chiến lược từ một tài liệu trừu tượng thành một hệ thống các mục tiêu và thước đo cụ thể mà mọi thành viên trong tổ chức có thể hiểu và thực hiện. BSC không chỉ là một công cụ đo lường, mà là một hệ thống quản lý toàn diện, đảm bảo sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính ngắn hạn và các yếu tố tạo nên giá trị dài hạn như sự hài lòng của khách hàng, sự hiệu quả của quy trình và năng lực của đội ngũ. Bốn viễn cảnh của BSC – Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển – được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Ví dụ, để đạt được mục tiêu Tài chính (tăng lợi nhuận), công ty cần làm hài lòng Khách hàng. Để làm hài lòng Khách hàng, công ty phải xuất sắc trong các Quy trình nội bộ (giao hàng đúng hạn, chất lượng sản phẩm cao). Và để tối ưu quy trình, công ty cần đầu tư vào việc Học hỏi và Phát triển (đào tạo nhân viên, cải tiến công nghệ). Mỗi mục tiêu trong các viễn cảnh này sau đó được cụ thể hóa bằng các KPI có thể đo lường, giúp theo dõi và đánh giá hiệu suất một cách khách quan.
3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược dựa trên 4 viễn cảnh cốt lõi
Bước đầu tiên và quan trọng nhất trong việc ứng dụng BSC là xây dựng Bản đồ chiến lược (Strategy Map). Đây là một công cụ trực quan hóa, mô tả cách thức một tổ chức tạo ra giá trị thông qua mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh. Luận văn đã xây dựng một bản đồ chiến lược chi tiết cho Tổng công ty Liksin (Hình 3.3). Ví dụ, trong viễn cảnh Học hỏi và Phát triển, mục tiêu là "Nâng cao năng lực đội ngũ". Mục tiêu này sẽ tác động lên mục tiêu "Cải tiến quy trình sản xuất tinh gọn" trong viễn cảnh Quy trình nội bộ. Quy trình được cải tiến sẽ giúp đạt mục tiêu "Gia tăng sự hài lòng của khách hàng" trong viễn cảnh Khách hàng, và cuối cùng dẫn đến mục tiêu "Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận" ở viễn cảnh Tài chính.
3.2. Triển khai và phân bổ mục tiêu từ cấp công ty đến cá nhân
Sau khi có bản đồ chiến lược cấp công ty, quá trình tiếp theo là phân bổ (cascading) các mục tiêu và KPI xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến từng cá nhân. Quá trình này đảm bảo mọi bộ phận và nhân viên đều hoạt động theo cùng một định hướng. Luận văn đã minh họa rõ ràng quá trình này bằng việc xây dựng BSC và bộ chỉ tiêu KPI cho Phòng Kinh doanh (Bảng 3.2). Chẳng hạn, mục tiêu cấp công ty là "Tăng doanh thu 15%" sẽ được phân bổ xuống Phòng Kinh doanh thành các KPI cụ thể như "Doanh số bán hàng theo từng Cán bộ mặt hàng (CBMH)", "Số lượng khách hàng mới", "Tỷ lệ duy trì khách hàng cũ". Bằng cách này, mỗi nhân viên kinh doanh đều biết rõ mục tiêu của mình và hiểu được nó đóng góp như thế nào vào thành công chung.
3.3. Tái cấu trúc mô tả công việc theo định hướng BSC và KPI
Một hệ thống đánh giá mới đòi hỏi các công cụ hỗ trợ tương thích. Do đó, việc tái cấu trúc lại hệ thống mô tả công việc (MTCV) là bước đi bắt buộc. Thay vì chỉ liệt kê các nhiệm vụ chung chung, MTCV mới được xây dựng dựa trên phương pháp BSC và KPI. Mỗi vị trí công việc sẽ có một bản mô tả rõ ràng, trong đó nêu bật các kết quả đầu ra chính cần đạt được và các KPI tương ứng dùng để đo lường. Ví dụ, trong MTCV của Cán bộ mặt hàng (Bảng 3.3), ngoài các nhiệm vụ, còn có các chỉ tiêu đánh giá cụ thể như "Doanh số thực hiện/Doanh số kế hoạch", "Số lần phàn nàn của khách hàng", "Tỷ lệ thu hồi công nợ đúng hạn". Điều này giúp nhân viên tập trung vào kết quả, thay vì chỉ hoàn thành công việc theo quy trình.
IV. Kết quả ứng dụng BSC KPI vào đánh giá nhân viên Liksin
Việc chuyển từ lý thuyết sang thực tiễn là thước đo thành công của mọi dự án cải tiến. Luận văn thạc sĩ UEH không chỉ dừng lại ở việc đề xuất mô hình mà còn trình bày chi tiết quá trình và kết quả ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin. Quá trình triển khai được thực hiện một cách bài bản, bắt đầu từ việc thí điểm tại các bộ phận trọng yếu như Phòng Kinh doanh. Kết quả ban đầu cho thấy những thay đổi tích cực rõ rệt. Hệ thống đánh giá mới đã khắc phục được những nhược điểm cố hữu của phương pháp cũ. Việc đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn nhờ vào các KPI cụ thể, đo lường được. Nhân viên hiểu rõ hơn về kỳ vọng của công ty và biết mình cần tập trung vào đâu để cải thiện hiệu suất. Theo Bảng 3.6 trong luận văn, kết quả đánh giá một Cán bộ mặt hàng (CBMH) được trình bày rõ ràng qua từng chỉ tiêu, từ kết quả công việc (trọng số 70%) đến năng lực (trọng số 30%), với điểm số cụ thể. Điều này cung cấp một cơ sở vững chắc cho các quyết định về khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, thay vì dựa trên cảm tính như trước đây. Thành công này khẳng định tính khả thi và hiệu quả của việc áp dụng BSC và KPI trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
4.1. Case study Xây dựng bộ KPI cho Phòng Kinh doanh Liksin
Phòng Kinh doanh là một ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI. Luận văn đã xây dựng một bộ chỉ tiêu KPI toàn diện cho phòng này (Bảng 3.2), bao quát cả bốn viễn cảnh. Về Tài chính, KPI là doanh thu và lợi nhuận. Về Khách hàng, các KPI bao gồm tỷ lệ hài lòng của khách hàng và số lượng khách hàng mới. Về Quy trình nội bộ, KPI là tỷ lệ giao hàng đúng hạn và thời gian xử lý đơn hàng. Về Học hỏi và Phát triển, KPI là số giờ đào tạo cho nhân viên và số lượng sáng kiến cải tiến. Bộ KPI này không chỉ đo lường kết quả bán hàng mà còn chú trọng đến các yếu tố nền tảng tạo nên thành công bền vững, giúp Phòng Kinh doanh phát triển một cách cân bằng.
4.2. Phân tích kết quả đánh giá thực tế của nhân viên CBMH
Luận văn cung cấp bằng chứng cụ thể về hiệu quả của hệ thống mới thông qua việc phân tích kết quả đánh giá một Cán bộ mặt hàng (CBMH) (Bảng 3.6). Bảng đánh giá này cho thấy một sự thay đổi lớn so với cách làm cũ. Mỗi KPI như doanh số, công nợ, mức độ hài lòng của khách hàng đều được cho điểm dựa trên dữ liệu thực tế. Tổng điểm của nhân viên được tính toán dựa trên trọng số đã được xác định trước, loại bỏ yếu tố cảm tính. Kết quả đánh giá không chỉ là một con số cuối cùng, mà còn chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên ở từng khía cạnh. Dựa vào đó, người quản lý và nhân viên có thể cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động để cải thiện hiệu suất trong kỳ tiếp theo.
4.3. Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp tiên phong
Để tăng tính thuyết phục, luận văn còn tham khảo kinh nghiệm triển khai BSC/KPI tại các công ty khác như Công ty Đông Nam Việt, Liên doanh Phú Mỹ Hưng và Searefico. Những bài học này cung cấp góc nhìn đa chiều và thực tiễn. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp này đều nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao, sự cần thiết của việc đào tạo kỹ lưỡng cho nhân viên, và vai trò của việc xây dựng một hệ thống thu thập dữ liệu đáng tin cậy. Những kinh nghiệm này là nguồn tham khảo quý giá, giúp Tổng công ty Liksin tránh được những sai lầm phổ biến và đẩy nhanh quá trình triển khai, đảm bảo dự án đi đúng hướng và đạt được thành công.
V. Giải pháp hỗ trợ ứng dụng BSC KPI vào đánh giá hiệu quả
Việc triển khai thành công một hệ thống quản lý hiệu suất phức tạp như BSC và KPI không chỉ đòi hỏi một quy trình tốt mà còn cần các giải pháp hỗ trợ đồng bộ. Luận văn thạc sĩ UEH đã dành một phần quan trọng để đề xuất các biện pháp cần thiết nhằm đảm bảo hệ thống này được vận hành bền vững và hiệu quả tại Tổng công ty Liksin. Các giải pháp này tập trung vào ba yếu tố cốt lõi: con người, hệ thống và chính sách. Yếu tố con người được nhấn mạnh hàng đầu, với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo và việc đào tạo bài bản cho toàn thể nhân viên. Yếu tố hệ thống đòi hỏi phải xây dựng một cơ sở dữ liệu và phần mềm chuyên dụng để quản lý các KPI, giúp việc thu thập, thống kê và báo cáo trở nên tự động và chính xác. Cuối cùng, yếu tố chính sách đóng vai trò quyết định trong việc tạo động lực, đó là phải cải tiến hệ thống lương thưởng để gắn kết trực tiếp với kết quả đánh giá hiệu suất. Nếu không có sự liên kết này, hệ thống đánh giá dù có khoa học đến đâu cũng sẽ mất đi ý nghĩa và không khuyến khích được sự nỗ lực của nhân viên. Đây là những điều kiện tiên quyết để biến BSC/KPI từ một dự án thành một phần văn hóa quản trị của doanh nghiệp.
5.1. Vai trò then chốt của cam kết lãnh đạo và đào tạo nhân viên
Luận văn khẳng định "sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết của lãnh đạo" là yếu tố tiên quyết. Lãnh đạo cấp cao không chỉ là người phê duyệt chủ trương mà còn phải là người dẫn dắt, truyền cảm hứng và giải quyết các vướng mắc trong quá trình thay đổi. Bên cạnh đó, đào tạo về BSC/KPI cho toàn bộ cán bộ và nhân viên là bắt buộc. Khi nhân viên hiểu rõ về phương pháp, mục tiêu và lợi ích của hệ thống mới, họ sẽ chủ động tham gia và ủng hộ. Việc đào tạo giúp mọi người có cùng một ngôn ngữ chung về hiệu suất, từ đó giảm bớt sự phản kháng và tăng cường sự hợp tác trong toàn tổ chức.
5.2. Sự cần thiết của hệ thống cơ sở dữ liệu và phần mềm hỗ trợ
Quản lý hàng trăm KPI của các phòng ban và cá nhân bằng các công cụ thủ công như Excel là không khả thi và dễ xảy ra sai sót. Do đó, luận văn đề xuất Tổng công ty Liksin cần "xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo". Một hệ thống phần mềm chuyên dụng sẽ giúp tự động hóa việc thu thập dữ liệu từ các nguồn khác nhau, tính toán kết quả KPI một cách nhanh chóng và chính xác, đồng thời cung cấp các báo cáo trực quan cho ban lãnh đạo. Việc đầu tư vào công nghệ không chỉ tiết kiệm thời gian, công sức mà còn nâng cao tính minh bạch và độ tin cậy của toàn bộ hệ thống đánh giá.
5.3. Gắn kết quả đánh giá với chính sách lương thưởng và đãi ngộ
Đây là giải pháp mang tính đòn bẩy, tạo ra động lực mạnh mẽ nhất cho nhân viên. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải "cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả đánh giá nhân viên". Chính sách đãi ngộ cần được thiết kế lại để một phần thu nhập của nhân viên phụ thuộc trực tiếp vào mức độ hoàn thành KPI của họ. Khi nhân viên thấy rằng nỗ lực và thành tích của mình được đền đáp một cách công bằng và xứng đáng thông qua lương, thưởng và cơ hội thăng tiến, họ sẽ có động lực để không ngừng cải thiện hiệu suất. Điều này tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: nhân viên nỗ lực -> hiệu suất công ty tăng -> nhân viên được đãi ngộ tốt hơn -> tiếp tục nỗ lực.
