Tổng quan nghiên cứu

Tổng công ty Công nghiệp - In - Bao bì Liksin ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 353,6 tỷ đồng năm 2007 lên 931,9 tỷ đồng vào năm 2009, đạt lợi nhuận sau thuế 89,7 tỷ đồng với quy mô 894 cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, sau khi chuyển đổi sang mô hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên theo Quyết định số 3330/QĐ-UBND ngày 30/07/2010 của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Hoạt động đánh giá nhân sự định kỳ 6 tháng một lần mang nặng tính thủ tục hành chính, bình quân cào bằng và thiếu tiêu chí định lượng khi mức độ rõ ràng của bản mô tả công việc chỉ được nhân viên chấm 1,53 trên thang điểm 5.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI), phân tích thực trạng điều kiện áp dụng tại Liksin và thiết lập bộ chỉ số KPI hoàn chỉnh cùng quy trình đánh giá thực thi chiến lược. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ các phòng ban chức năng và xí nghiệp trực thuộc tại Thành phố Hồ Chí Minh với dữ liệu thu thập xuyên suốt năm 2010, tập trung thử nghiệm chuyên sâu tại Phòng Kinh doanh. Kết quả đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp liên kết 100% mục tiêu của từng nhân viên với tầm nhìn chiến lược công ty, tạo nền tảng vững chắc để thực hiện mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 15% đến 20%, nâng tỷ lệ giao hàng đúng hạn bình quân từ mức 84,06% lên trên 90% và kéo giảm tỷ lệ sai hỏng sản phẩm xuống dưới 2,0%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton khởi xướng năm 1992, thiết lập mối quan hệ nhân quả tương hỗ giữa 4 viễn cảnh chiến lược: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Nhằm phù hợp với đặc thù sản xuất bao bì, tác giả mở rộng khung lý thuyết theo quan điểm của David Parmenter công bố năm 2009, bổ sung hai khía cạnh là sự hài lòng của nhân viên và trách nhiệm môi trường - cộng đồng. Mô hình kiểm soát chặt chẽ cơ cấu hệ thống đo lường với tối đa 10 chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) và khoảng 80 chỉ số hiệu suất (PI).

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp phương pháp Quản trị theo mục tiêu (MBO) và hệ thống đánh giá đa chiều 360 độ của Martin Hilb năm 2003 để lượng hóa năng lực thực thi. Năm khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Bản đồ chiến lược doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng (BSC), Chỉ số KPI, Bản mô tả công việc định lượng và Đánh giá hiệu suất nhân viên toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, kiểm toán chất lượng ISO 9001:2008 và chương trình sản xuất tinh gọn Lean giai đoạn 2007 - 2010. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc gồm 20 tiêu chí theo thang đo Likert 5 mức độ thực hiện trong quý III năm 2010.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 30 nhân viên đại diện cho các phòng ban nghiệp vụ (chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách 894 nhân sự) và 8 cán bộ lãnh đạo cấp cao gồm Chủ tịch Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc và Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc (chọn mẫu thuận tiện). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả trên phần mềm Excel kết hợp làm việc nhóm chuyên sâu và phương pháp chuyên gia là vì Liksin đang trong giai đoạn tái cơ cấu; sự kết hợp này đảm bảo tính khả thi cao, phản ánh đa chiều thực trạng mà không gây gián đoạn vận hành. Toàn bộ tiến trình xử lý dữ liệu được tiến hành nghiêm ngặt trong 4 tuần (1 tuần thu thập phiếu và 3 tuần tổng hợp số liệu).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực chứng chỉ ra những hạn chế cố hữu trong hệ thống đánh giá truyền thống tại Tổng công ty Liksin:

  • Hệ thống tiêu chuẩn công việc thiếu tính định lượng nghiêm trọng: Mức độ rõ ràng của bản mô tả công việc hiện tại chỉ đạt 1,53/5 điểm; tính cụ thể của mục tiêu công việc đạt 2,30/5 điểm; tiêu chuẩn năng lực đạt 2,10/5 điểm. Sự gắn kết giữa kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ, lương thưởng chỉ đạt 2,57/5 điểm từ phía nhân viên và 2,63/5 điểm từ phía ban lãnh đạo.
  • Tỷ lệ đồng thuận và sẵn sàng đổi mới vượt trội: 94,6% nhân viên (điểm bình quân 4,73/5) và 95,0% cán bộ lãnh đạo (điểm bình quân 4,75/5) hoàn toàn ủng hộ việc áp dụng BSC/KPI. Tỷ lệ lãnh đạo sẵn sàng trao quyền cho cấp dưới đạt mức 4,25/5 điểm và 87,6% lãnh đạo (4,38/5 điểm) ủng hộ việc thuê đơn vị tư vấn chuyên nghiệp.
  • Nút thắt lớn về hạ tầng thông tin và đào tạo nội bộ: Mức độ đầy đủ của cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI chỉ đạt 1,38/5 điểm, dẫn đến mức độ khó khăn khi thu thập dữ liệu phục vụ đánh giá lên tới 4,77/5 điểm ở nhân viên và 4,25/5 điểm ở cấp quản lý. Đặc biệt, chỉ có 3,33% nhân sự (1/30 người khảo sát) từng được đào tạo bài bản về phương pháp thẻ điểm cân bằng.
  • Sự chênh lệch hiệu suất vận hành giữa các khối sản xuất: Xí nghiệp In bao bì giấy duy trì tỷ lệ sản phẩm không phù hợp ở mức 1,3%, điểm 5S đạt 89/100 và số lần khách hàng phàn nàn bình quân chỉ 5,8 lần/quý. Ngược lại, Xí nghiệp Bao bì có tỷ lệ sai hỏng lên tới 3,4% (cao gấp 2,6 lần), điểm 5S chỉ đạt 77/100, kéo theo số lần phàn nàn của khách hàng lên tới 37,5 lần/quý.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn tới các điểm nghẽn trên là do Liksin duy trì thói quen quản lý hành chính một chiều, thiếu công cụ đo lường kết quả đầu ra định lượng. So sánh với bài học thực tế tại Công ty Bao bì Đông Nam Việt (thành công nhờ áp dụng cơ chế trả lương 50% theo KPI và 50% theo công nhật) hay Công ty Searefico (triển khai BSC từng bước từ cấp lãnh đạo sau tái cấu trúc năm 2005), việc lượng hóa mục tiêu là điều kiện tiên quyết để thúc đẩy động lực làm việc.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột thể hiện biến động tỷ lệ giao hàng đúng hạn 6 quý liên tiếp (bình quân 84,06% tại Xí nghiệp Bao bì và 82,03% tại Xí nghiệp In bao bì giấy), kết hợp biểu đồ tròn phân bổ 4 viễn cảnh chiến lược và bảng ma trận trọng số KPI chi tiết cho từng chức danh nghiệp vụ. Việc chuẩn hóa KPI mang ý nghĩa sống còn giúp doanh nghiệp kiểm soát và giảm trừ 20% giá trị tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng (hiện ở mức 10,1 tỷ đồng tại khối bao bì nhựa và 5,0 tỷ đồng tại khối bao bì giấy).

Đề xuất và khuyến nghị

  • Chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc theo cấu trúc BSC: Phòng Nhân sự chủ trì tái cấu trúc 100% bản mô tả công việc của tất cả các vị trí chức danh trong quý I/2011, thiết lập rõ ràng chỉ tiêu đầu ra định lượng gắn liền với 4 viễn cảnh chiến lược, khắc phục triệt để mức điểm đánh giá 1,53/5 điểm hiện nay.
  • Tổ chức các chương trình đào tạo tập trung về BSC/KPI: Ban Tổng giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo chuyên sâu trong quý I và quý II/2011 cho 100% cán bộ quản lý từ cấp tổ trưởng trở lên cùng toàn thể 894 nhân sự, nâng mức độ hiểu biết phương pháp từ 0,17/5 điểm lên trên 4,0/5 điểm.
  • Thiết lập phần mềm quản trị và cơ sở dữ liệu KPI tự động: Trung tâm Dịch vụ - Tư vấn - Đầu tư phối hợp bộ phận Công nghệ thông tin xây dựng phần mềm quản trị cơ sở dữ liệu KPI trong vòng 6 tháng (hoàn tất trước quý III/2011), giảm mức độ khó khăn khi thu thập dữ liệu từ 4,77/5 điểm xuống dưới 2,0/5 điểm.
  • Đổi mới cơ chế đãi ngộ gắn liền với kết quả đánh giá hiệu suất: Hội đồng thành viên ban hành quy chế phân phối tiền lương mới trong quý IV/2011, áp dụng tỷ lệ chi trả tối thiểu từ 40% đến 50% thu nhập biến đổi theo mức độ hoàn thành KPI, đảm bảo mục tiêu thu nhập bình quân của người lao động tăng tối thiểu 15%/năm và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt 20%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các tập đoàn sản xuất: Tham khảo phương pháp chuyển hóa mục tiêu chiến lược dài hạn đến năm 2020 thành bản đồ chiến lược cụ thể, thiết lập cơ chế điều hành cân bằng thông qua 10 chỉ số KRI và 10 chỉ số KPI trọng yếu.
  • Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên quản trị tiền lương C&B: Kế thừa trọn vẹn bộ từ điển năng lực, biểu mẫu đánh giá nhân viên và công thức gắn kết 50% quỹ lương thưởng với hiệu suất công việc từ mô hình thực nghiệm của Liksin và Đông Nam Việt.
  • Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản lý chất lượng ISO, Lean: Nắm bắt giải pháp tích hợp các công cụ Lean Manufacturing, tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và 5S vào viễn cảnh quy trình nội bộ của BSC nhằm nâng cao tỷ lệ giao hàng đúng hạn vượt mức 84,06%.
  • Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh Quản trị kinh doanh: Khai thác nguồn tài liệu học thuật thực chứng với phương pháp chọn mẫu khoa học trên cỡ mẫu 38 đối tượng và quy trình 8 bước triển khai BSC/KPI thực tế tại doanh nghiệp chuyển đổi mô hình sở hữu.

Câu hỏi thường gặp

  • Điểm khác biệt cơ bản giữa đánh giá theo BSC/KPI và phương pháp xếp loại thi đua truyền thống tại Liksin là gì? Phương pháp truyền thống đánh giá 6 tháng một lần mang nặng tính định tính một chiều với điểm rõ ràng chỉ đạt 1,53/5. Hệ thống BSC/KPI phân bổ chiến lược thành 4 viễn cảnh cụ thể, sử dụng các thước đo định lượng khách quan giúp gắn kết 100% kết quả cá nhân với mục tiêu tăng trưởng chung của công ty.

  • Tổng công ty Liksin có những thuận lợi cốt lõi nào khi triển khai áp dụng BSC/KPI? Doanh nghiệp sở hữu 3 thuận lợi lớn: Sự cam kết ủng hộ mạnh mẽ từ Ban Tổng giám đốc (đạt 4,75/5 điểm), nền tảng quản trị chất lượng vững chắc theo tiêu chuẩn ISO 9001/Lean và sự đồng thuận nhiệt tình của 894 cán bộ nhân viên với tỷ lệ ủng hộ đổi mới đạt 94,6%.

  • Làm thế nào để giải quyết rào cản thu thập dữ liệu phục vụ đánh giá KPI (điểm khó khăn 4,77/5)? Liksin cần tin học hóa toàn diện quy trình thống kê thông qua phần mềm chuyên dụng, chuẩn hóa biểu mẫu báo cáo định kỳ hàng tuần và phân định rõ trách nhiệm kiểm chứng số liệu cho từng cấp quản lý, chấm dứt tình trạng lưu trữ thủ công gây nghẽn thông tin.

  • Vì sao nghiên cứu lựa chọn Phòng Kinh doanh làm đơn vị áp dụng thí điểm quy trình đánh giá mới? Phòng Kinh doanh gồm 11 nhân sự là bộ phận tuyến đầu trực tiếp mang lại 931,9 tỷ đồng doanh thu năm 2009. Đơn vị này có sẵn hệ thống số liệu khách hàng minh bạch, tạo điều kiện thuận lợi để chuẩn hóa bản mô tả công việc và thử nghiệm chỉ số KPI cho vị trí Cán bộ mặt hàng trước khi nhân rộng.

  • Mối liên hệ tương hỗ giữa phương pháp sản xuất tinh gọn Lean và hệ thống BSC/KPI tại Liksin là gì? Chương trình Lean cung cấp dữ liệu đo lường quy trình nội bộ chính xác như điểm 5S (đạt 77 đến 90 điểm) và tỷ lệ hàng sai hỏng (1,3% đến 3,4%). BSC/KPI tích hợp các chỉ số này vào mục tiêu chiến lược, tạo động lực nâng cao 15% năng suất lao động toàn hệ thống.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận chuẩn mực về Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất phù hợp với thực tiễn ngành in - bao bì Việt Nam.
  • Khảo sát thực chứng nghiêm túc trên cỡ mẫu 38 đối tượng đại diện, làm rõ nút thắt dữ liệu (1,38/5 điểm) và mức độ sẵn sàng thay đổi vượt bậc (trên 94%).
  • Thiết lập thành công bản đồ chiến lược cấp công ty cùng hệ thống KPI định lượng chi tiết cho Phòng Kinh doanh và chức danh Cán bộ mặt hàng.
  • Hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu suất 8 bước khép kín gắn liền với 4 giải pháp trọng tâm về đào tạo, phần mềm và cơ chế lương thưởng 50% theo KPI.
  • Đóng góp mô hình quản trị hiệu quả giúp Liksin hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15% - 20%/năm và tỷ suất lợi nhuận 20% đến năm 2020.

Kế hoạch hành động tiếp theo yêu cầu hoàn thiện hệ thống phần mềm dữ liệu trong 6 tháng đầu năm 2011 và triển khai áp dụng đồng loạt cho toàn bộ các xí nghiệp trực thuộc. Quý doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm hãy áp dụng ngay bộ tiêu chí BSC/KPI vào tổ chức của mình để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và gia tăng hiệu suất kinh doanh bền vững!