Luận văn thạc sĩ UEH: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại EVNHCMC

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Tổng công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2013-2020.

• Trường học: Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Ueh Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Vào Quản Trị Chiến Lược Tổng Công Ty Điện Lực Tp Hồ Chí Minh Giai Đoạn 2013 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Tp Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• Trang phụ bìa
• Lời cam đoan
• Danh mục các chữ viết tắt
• Danh mục bảng
• Danh mục hình
• Tóm tắt
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Thực hiện và kiểm soát chiến lược trong quản trị chiến lược
• 2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 2.2.1. Khái niệm về BSC
• 2.2.2. Bản đồ chiến lược
• 2.2.3. Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp ở tầm chiến lược
• 3. CHƯƠNG 3: EVNHCMC VÀ CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2011-2020
• 3.1. Giới thiệu về EVNHCMC
• 3.2. Tóm tắt chiến lược EVNHCMC
• 3.2.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh
• 3.2.2. Chiến lược EVNHCMC giai đoạn 2011-2020
• 3.3. Phân tích và nhận xét về chiến lược của EVNHCMC
• 3.4. Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA EVNHCMC
• 4.1. Qui trình thực hiện
• 4.2. Nguồn số liệu
• 4.3. Thu thập và xử lý dữ liệu
• 4.4. Xây dựng Bản đồ chiến lược EVNHCMC
• 4.4.1. Dự thảo Bản đồ chiến lược
• 4.4.2. Khảo sát sự đồng thuận đối với dự thảo Bản đồ chiến lược
• 4.4.3. Kết quả lập Bản đồ chiến lược
• 4.5. Xây dựng các chỉ số KPIs
• 4.5.1. Đề xuất các chỉ số PI
• 4.5.2. Khảo sát sự đồng thuận xây dựng bộ KPIs
• 4.5.3. Kết quả xây dựng bộ KPIs
• 4.6. Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs
• 4.7. Xây dựng ngưỡng đánh giá của KPIs
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT QUẢ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
• 5.1. Kết quả thực hiện
• 5.2. Kết luận và kiến nghị
• 5.2.1. Đánh giá chung về đề tài
• 5.2.2. Kiến nghị đối với EVNHCMC
• 5.2.3. Đóng góp của đề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Phân tích luận văn UEH về thẻ điểm cân bằng tại EVNHCMC

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Minh Hải tại Đại học Kinh tế TPHCM (UEH) là một công trình nghiên cứu khoa học ueh tiêu biểu, tập trung vào việc ứng dụng một công cụ quản trị hiện đại vào thực tiễn. Đề tài "Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến lược Tổng công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2013-2020" đã giải quyết một bài toán cấp thiết cho EVNHCMC, một doanh nghiệp nhà nước lớn trong bối cảnh chuyển đổi. Nghiên cứu này không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn xây dựng một hệ thống hoàn chỉnh, bao gồm bản đồ chiến lược và các chỉ số đo lường hiệu suất, làm cơ sở cho việc triển khai và kiểm soát chiến lược. Giá trị cốt lõi của luận văn nằm ở việc cung cấp một case study áp dụng bsc chi tiết, cho thấy cách một tổ chức có thể chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các hành động cụ thể và có thể đo lường được. Công trình đã chứng minh rằng Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hữu hiệu giúp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời tăng cường sự liên kết chiến lược từ cấp cao nhất xuống từng nhân viên, một yếu tố then chốt cho sự thành công trong thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp thuộc ngành điện lực Việt Nam.

1.1. Bối cảnh nghiên cứu khoa học tại doanh nghiệp nhà nước

Bối cảnh thực hiện luận văn là giai đoạn EVNHCMC nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi để chuẩn bị cho thị trường điện cạnh tranh trong tương lai. Trước năm 2012, với vị thế độc quyền, việc xây dựng và quản trị chiến lược cấp công ty chưa được chú trọng. Tuy nhiên, nhận thức được những thay đổi của môi trường kinh doanh, EVNHCMC đã xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2020. Thách thức lớn nhất không nằm ở việc hoạch định mà là thực thi chiến lược. Luận văn này ra đời như một giải pháp, một công cụ quản trị tiên tiến nhằm hỗ trợ EVNHCMC trong quá trình chuyển đổi quan trọng này. Nghiên cứu này là một ví dụ điển hình về sự kết hợp giữa lý luận học thuật từ Đại học Kinh tế TPHCM và nhu cầu thực tiễn của một doanh nghiệp nhà nước hàng đầu.

1.2. Giới thiệu mô hình Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard

Mô hình Thẻ điểm cân bằng hay Balanced Scorecard (BSC), được phát triển bởi Kaplan và Norton, là một hệ thống quản lý chiến lược chứ không chỉ đơn thuần là một hệ thống đo lường. BSC giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động thông qua một bộ các chỉ số đo lường hiệu suất cân bằng trên bốn khía cạnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Luận văn đã mở rộng mô hình này thành 6 khía cạnh theo đề xuất của Parmenter để phù hợp hơn với đặc thù của EVNHCMC. Sức mạnh của BSC nằm ở bản đồ chiến lược, một công cụ trực quan mô tả mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu chiến lược, giúp toàn bộ tổ chức hiểu rõ con đường tạo ra giá trị.

II. Thách thức quản trị chiến lược tại EVNHCMC trước 2013

Trước khi áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại, EVNHCMC đối mặt với nhiều thách thức cố hữu trong việc quản trị chiến lược. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính quá khứ. Cách tiếp cận này tỏ ra không còn phù hợp trong bối cảnh giá trị doanh nghiệp ngày càng được tạo ra bởi các tài sản vô hình như thương hiệu, sự hài lòng của khách hàng và năng lực của đội ngũ nhân viên. Luận văn chỉ ra rằng, việc chỉ tập trung vào viễn cảnh tài chính đã tạo ra một cái nhìn phiến diện, bỏ qua các yếu tố quan trọng khác quyết định sự phát triển bền vững. Quá trình thực thi chiến lược gặp nhiều rào cản do thiếu một công cụ truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu một cách rõ ràng, nhất quán đến toàn bộ tổ chức. Chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên thực sự hiểu chiến lược của công ty, dẫn đến sự thiếu liên kết giữa hoạt động hàng ngày và mục tiêu dài hạn. Do đó, EVNHCMC cần một hệ thống quản lý có khả năng cân bằng các khía cạnh khác nhau, liên kết các mục tiêu và đo lường hiệu suất một cách toàn diện, giúp nhà quản trị đưa ra quyết định kịp thời và chính xác.

2.1. Hạn chế của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống

Hệ thống đo lường truyền thống tại các doanh nghiệp nhà nước như EVNHCMC thường là các chỉ số tài chính do cấp trên giao. Các chỉ số này, dù quan trọng, nhưng lại là những thước đo kết quả của quá khứ (lagging indicators) và không cung cấp thông tin định hướng cho tương lai (leading indicators). Chúng không thể hiện được mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu quả của viễn cảnh quy trình nội bộ, hay năng lực học hỏi và phát triển của tổ chức – những yếu tố tạo ra giá trị tài chính trong tương lai. Sự thiếu hụt các chỉ số phi tài chính khiến việc đánh giá hiệu quả hoạt động trở nên một chiều và không phản ánh đầy đủ sức khỏe của doanh nghiệp.

2.2. Nhu cầu cấp thiết về công cụ thực thi và kiểm soát chiến lược

Chiến lược dù được xây dựng bài bản đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được thực thi hiệu quả. EVNHCMC đã xác định được 37 mục tiêu trọng yếu trong chiến lược 2011-2020, nhưng câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến những mục tiêu này thành hiện thực. Luận văn nhấn mạnh, tổ chức cần một công cụ để "truyền thông, liên kết các mục tiêu, lập kế hoạch và cung cấp phản hồi chiến lược". Đây chính là vai trò mà mô hình Thẻ điểm cân bằng có thể đảm nhận, giúp thu hẹp khoảng cách giữa hoạch định và thực thi chiến lược trong môi trường đặc thù của ngành điện lực Việt Nam.

III. Phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược BSC cho EVNHCMC

Một trong những đóng góp cốt lõi của luận văn là quy trình xây dựng bản đồ chiến lược cho EVNHCMC. Đây không phải là một quá trình áp đặt từ trên xuống mà là kết quả của sự đồng thuận từ các chuyên gia. Tác giả đã sử dụng phương pháp Delphi, một kỹ thuật nghiên cứu định tính, để thu thập và tổng hợp ý kiến từ 14 nhà quản trị cấp cao và cấp trung của EVNHCMC. Quá trình này bắt đầu bằng việc phân tích 37 mục tiêu chiến lược ban đầu, sau đó sắp xếp chúng vào 6 khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng mở rộng. Các khía cạnh này bao gồm viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ, viễn cảnh học hỏi và phát triển, sự hài lòng của nhân viên, và môi trường/cộng đồng. Thông qua nhiều vòng khảo sát và phản hồi, các mục tiêu được điều chỉnh, tinh lọc và kết nối với nhau theo mối quan hệ nhân quả. Kết quả cuối cùng là một bản đồ chiến lược trực quan với 25 mục tiêu trọng yếu, thể hiện rõ ràng con đường mà EVNHCMC phải đi để đạt được tầm nhìn của mình.

3.1. Lựa chọn mô hình 6 khía cạnh của BSC Parmenter

Thay vì mô hình 4 khía cạnh của bsc kinh điển của Kaplan và Norton, luận văn đã lựa chọn mô hình 6 khía cạnh của Parmenter. Lý do là mô hình này phù hợp hơn với chiến lược của EVNHCMC, vốn nhấn mạnh đến hai yếu tố quan trọng khác: phát triển nguồn nhân lực (sự hài lòng của nhân viên) và trách nhiệm xã hội (cộng đồng và môi trường). Việc bổ sung hai khía cạnh này giúp bản đồ chiến lược phản ánh một cách toàn diện hơn các ưu tiên của một doanh nghiệp nhà nước lớn, không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn hướng tới sự phát triển bền vững và hài hòa với các bên liên quan.

3.2. Áp dụng kỹ thuật Delphi để đạt được sự đồng thuận

Phương pháp Delphi được lựa chọn để tránh những ảnh hưởng tiêu cực của thảo luận nhóm, chẳng hạn như ý kiến của người có chức vụ cao hơn lấn át các ý kiến khác. Bằng cách thực hiện các vòng khảo sát ẩn danh, tác giả đã tạo ra một môi trường bình đẳng để 14 chuyên gia đóng góp ý kiến một cách trung thực. Quá trình này giúp sàng lọc từ 37 mục tiêu ban đầu xuống còn 25 mục tiêu chiến lược cốt lõi và đảm bảo rằng bản đồ chiến lược cuối cùng là sản phẩm của trí tuệ tập thể và có được sự đồng thuận cao từ đội ngũ lãnh đạo EVNHCMC.

IV. Quy trình thiết lập hệ thống chỉ số KPI cho ngành điện lực

Sau khi có bản đồ chiến lược, bước tiếp theo và cũng không kém phần quan trọng là xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất. Luận văn đã trình bày một quy trình chi tiết để phát triển bộ chỉ số KPI (Key Performance Indicator) cho từng mục tiêu chiến lược. Quá trình này cũng dựa trên phương pháp Delphi với sự tham gia của các chuyên gia. Tác giả đã đề xuất các chỉ số hoạt động (PI) ban đầu cho mỗi mục tiêu trong 6 khía cạnh. Sau đó, qua hai vòng khảo sát, các chuyên gia đã đánh giá, lựa chọn và điều chỉnh để đi đến thống nhất về một bộ chỉ số cuối cùng. Kết quả là 49 KPIs đã được xác định để đo lường hiệu suất của 25 mục tiêu chiến lược. Hệ thống này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn cung cấp thông tin phản hồi kịp thời cho các nhà quản lý, giúp họ đưa ra những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực thi chiến lược. Đây là một bước tiến quan trọng so với việc chỉ sử dụng các chỉ số tài chính, mang lại một cái nhìn đa chiều và cân bằng hơn về hiệu quả của EVNHCMC.

4.1. Phân biệt và lựa chọn các chỉ số KRI PI và KPI

Luận văn đã làm rõ sự khác biệt giữa ba loại chỉ số đo lường: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). KRI cho biết kết quả tổng thể (ví dụ: lợi nhuận), PI đo lường một hoạt động cụ thể, trong khi chỉ số KPI là những chỉ số phi tài chính có tác động mạnh mẽ nhất đến thành công chiến lược. Việc tập trung vào đúng các KPIs giúp tổ chức tránh bị quá tải thông tin và hướng nguồn lực vào những hoạt động thực sự tạo ra sự khác biệt, đặc biệt trong một ngành phức tạp như ngành điện lực Việt Nam.

4.2. Xây dựng trọng số và ngưỡng đánh giá cho từng KPI

Để hệ thống KPI có thể áp dụng vào thực tế, việc xác định trọng số và ngưỡng đánh giá là bắt buộc. Luận văn đã thực hiện khảo sát chuyên gia để đánh giá tầm quan trọng của 49 KPIs, từ đó xác định trọng số cho từng chỉ số. Đồng thời, dựa trên dữ liệu thống kê lịch sử, các ngưỡng chuẩn cũng được xây dựng với 5 mức đánh giá cho mỗi KPI. Điều này cho phép EVNHCMC lượng hóa được mức độ hoàn thành mục tiêu một cách khách quan, làm cơ sở cho việc khen thưởng, động viên và cải tiến liên tục.

V. Kết quả áp dụng BSC vào quản trị chiến lược tại EVNHCMC

Kết quả cuối cùng của luận văn là một hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn chỉnh, sẵn sàng để áp dụng vào quản trị chiến lược tại EVNHCMC. Đây là một case study áp dụng bsc thành công, cung cấp một bộ công cụ mạnh mẽ và toàn diện. Hệ thống này bao gồm hai thành phần chính: bản đồ chiến lược và bộ chỉ số đo lường. Bản đồ chiến lược của EVNHCMC giai đoạn 2013-2020 bao gồm 25 mục tiêu chiến lược được phân bổ hợp lý theo 6 khía cạnh, thể hiện một cách trực quan mối liên hệ nhân quả giữa các hoạt động. Đi kèm với đó là bộ 49 chỉ số KPI được lựa chọn cẩn thận, mỗi chỉ số đều có trọng số và ngưỡng đánh giá rõ ràng. Hệ thống này cho phép các nhà quản lý có một tầm nhìn xuyên suốt và cân bằng, giúp họ chuyển hóa chiến lược thành hành động một cách hiệu quả. Thay vì chỉ nhìn vào các con số tài chính, lãnh đạo EVNHCMC có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động trên tất cả các phương diện quan trọng, từ khách hàng, quy trình nội bộ đến năng lực của nhân viên, qua đó đảm bảo sự phát triển bền vững cho tổ chức.

5.1. Bản đồ chiến lược EVNHCMC với 25 mục tiêu và 6 khía cạnh

Bản đồ chiến lược được xây dựng là tài sản quý giá nhất của nghiên cứu. Nó không chỉ là một sơ đồ mà là một câu chuyện về chiến lược của EVNHCMC. Các mục tiêu như "Tài chính vững mạnh" (viễn cảnh tài chính), "Thỏa mãn nhu cầu khách hàng" (viễn cảnh khách hàng), "Vận hành an toàn, linh hoạt" (viễn cảnh quy trình nội bộ), và "Nâng cao năng lực học tập của tổ chức" (viễn cảnh học hỏi và phát triển) được kết nối logic với nhau. Điều này giúp mọi thành viên trong công ty hiểu được vai trò của mình trong bức tranh tổng thể, tạo ra sự đồng lòng và nhất quán trong hành động.

5.2. Hệ thống 49 KPIs để đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện

Bộ 49 KPIs là công cụ để biến bản đồ chiến lược từ một ý tưởng thành một hệ thống quản lý sống động. Các chỉ số này bao phủ toàn bộ các hoạt động cốt lõi, từ các chỉ số vận hành kỹ thuật (ví dụ: SAIDI, SAIFI), chỉ số kinh doanh (tỷ lệ tổn thất điện năng) đến các chỉ số về nguồn nhân lực (mức độ hài lòng của nhân viên) và trách nhiệm xã hội. Việc có một bộ chỉ số đo lường thống nhất giúp việc đánh giá hiệu quả hoạt động trở nên khách quan, minh bạch và gắn chặt với các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

VI. Ý nghĩa thực tiễn từ luận văn thẻ điểm cân bằng của UEH

Luận văn thạc sĩ về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại EVNHCMC không chỉ là một công trình nghiên cứu khoa học ueh có giá trị học thuật cao mà còn mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn. Đối với EVNHCMC, nghiên cứu đã cung cấp một bộ công cụ quản trị chiến lược hiện đại, giúp giải quyết những thách thức cố hữu về thực thi chiến lược và đo lường hiệu suất. Nó tạo ra một ngôn ngữ chung về chiến lược, tăng cường sự liên kết và minh bạch trong toàn tổ chức. Đối với ngành điện lực Việt Nam và các doanh nghiệp nhà nước khác, luận văn này là một tài liệu tham khảo quý giá, một mô hình mẫu về cách tiếp cận và triển khai BSC trong bối cảnh đặc thù của Việt Nam. Nó chứng minh rằng việc chuyển đổi từ mô hình quản trị truyền thống sang các mô hình hiện đại là hoàn toàn khả thi và cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Công trình cũng mở ra các hướng nghiên cứu tiếp theo về việc triển khai BSC xuống các cấp độ phòng ban, cá nhân và tích hợp hệ thống này với các hệ thống quản trị khác.

6.1. Đóng góp vào việc hiện đại hóa quản trị doanh nghiệp nhà nước

Thành công của case study áp dụng bsc tại EVNHCMC đã góp phần thúc đẩy tư duy đổi mới trong quản trị tại các doanh nghiệp nhà nước. Nó phá vỡ lối mòn chỉ dựa vào chỉ tiêu tài chính và kế hoạch được giao, thay vào đó là một cách tiếp cận đa chiều, cân bằng và hướng tới tương lai. Mô hình này giúp nâng cao tính chủ động, trách nhiệm và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước những biến động của thị trường, một yếu tố sống còn trong bối cảnh hội nhập kinh tế.

6.2. Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo cho ngành điện lực

Luận văn cũng thẳng thắn chỉ ra những hạn chế của mình, chẳng hạn như nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc xây dựng mô hình cho cấp Tổng công ty. Các hướng nghiên cứu tiếp theo được đề xuất bao gồm việc xây dựng hệ thống BSC và KPI cho các đơn vị thành viên, nghiên cứu phương pháp tích hợp BSC với hệ thống lương thưởng để tạo động lực, và đánh giá tác động thực tế của việc áp dụng BSC đến kết quả hoạt động của EVNHCMC sau một thời gian triển khai. Những gợi ý này tiếp tục mở ra những đề tài nghiên cứu tiềm năng cho ngành điện lực Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình chuyển dịch cơ cấu ngành điện lực Việt Nam theo lộ trình thị trường phân phối điện cạnh tranh đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc đổi mới toàn diện năng lực quản trị doanh nghiệp. Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) là doanh nghiệp nhà nước đặc thù hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 100% vốn điều lệ. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2012, đơn vị quản lý và cung cấp điện cho hơn 1,9 triệu khách hàng với tỷ lệ khách hàng trên dân số đạt 0,24 và mức tiêu thụ bình quân đạt 1.961 kWh/người. Quy mô lực lượng lao động ghi nhận 7.551 cán bộ công nhân viên. Mặc dù năng suất lao động theo sản lượng điện thương phẩm đạt mức cao với 1,97 triệu kWh/nhân viên, nhưng tỷ lệ phục vụ khách hàng chỉ đạt 236 khách hàng/nhân viên, thấp hơn so với các tổng công ty điện lực khác trong nước và khu vực.

Trước năm 2012, EVNHCMC chưa từng xây dựng chiến lược cấp công ty dài hạn mà chủ yếu vận hành theo các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn do cấp trên giao. Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh thuần túy dựa vào các chỉ số tài chính quá khứ đã bộc lộ nhiều hạn chế khi tài sản vô hình như năng lực đội ngũ, chất lượng dịch vụ và mức độ thỏa mãn khách hàng ngày càng chiếm vị trí then chốt. Nhằm hiện thực hóa Đề án phát triển giai đoạn 2011-2020, nghiên cứu này tập trung ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) vào thực tiễn quản trị chiến lược tại EVNHCMC giai đoạn 2013-2020.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là xây dựng Bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu trọng yếu theo mối quan hệ nhân quả và thiết lập bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) đi kèm hệ thống chuẩn đánh giá 5 mức định lượng. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ ban lãnh đạo giám sát đa chiều tiến độ thực thi chiến lược, tối ưu hóa nguồn lực và chủ động chuẩn bị cho thị trường bán lẻ điện cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David và quan điểm kiểm soát chiến lược của Wells. Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn liên hoàn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát điều chỉnh. Để khắc phục khiếm khuyết của các công cụ truyền thống như ma trận SWOT (vốn chỉ phục vụ giai đoạn hoạch định ban đầu) hay mô hình quản lý dựa trên giá trị VBM (quá tập trung vào dòng tiền ngắn hạn), luận văn lựa chọn mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển năm 1996, kết hợp khung mở rộng 6 khía cạnh của Parmenter năm 2009.

Sáu khía cạnh của mô hình bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển, Sự hài lòng của nhân viên, cùng Cộng đồng và môi trường. Trong đó, việc bổ sung khía cạnh Sự hài lòng của nhân viên và Cộng đồng - Môi trường phản ánh tính đặc thù của doanh nghiệp nhà nước cung cấp dịch vụ tiện ích thiết yếu tại đô thị đặc biệt.

Hệ thống đo lường hiệu suất được phân tầng theo cấu trúc ba lớp chỉ số của Parmenter: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) phản ánh kết quả tổng hợp nhiều hoạt động; Chỉ số hiệu suất (PI) chỉ ra các hành động cụ thể cần thực hiện; và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) là những thước đo phi tài chính có tác động lan tỏa mạnh mẽ đến các chỉ tiêu khác.

Ngoài ra, nghiên cứu tích hợp lý thuyết tổ chức học tập của Garvin (1993) với công cụ đường cong Half-life nhằm đo lường thời gian cần thiết để cắt giảm 50% sai sót trong các quy trình vận hành. Mô hình thỏa mãn công việc của Đỗ Phú Khánh Danh (2011) với hệ số tương quan r = 0,565 cũng được áp dụng nhằm khẳng định vai trò quyết định của mức độ hài lòng nhân viên đối với năng suất làm việc tại EVNHCMC.

       [Tài chính] <------------------------------------+
            ^                                           |
            |                                           |
      [Khách hàng] <------+                             |
            ^             |                             |
            |             +----> [Cộng đồng - Môi trường]
   [Quy trình nội bộ] <---+                             |
            ^                                           |
            |                                           |
  [Học tập - Phát triển] <----+                         |
            ^                 |                         |
            |                 +----> [Hài lòng nhân viên]

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn tiếp cận theo định hướng giải quyết vấn đề ứng dụng thực tiễn (problem solving) thông qua phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng:

• Cỡ mẫu và thành phần chuyên gia: Mẫu nghiên cứu gồm 14 chuyên gia (được chọn lọc từ 15 chuyên gia ban đầu thuộc Ban triển khai chiến lược EVNHCMC, có 1 chuyên gia vắng mặt vì lý do công tác). Thành phần chuyên gia gồm Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, kỹ thuật, công nghệ thông tin, đầu tư cùng các Trưởng ban chức năng có thâm niên quản trị từ 10 đến 25 năm trong ngành điện.
• Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu: Kỹ thuật chuyên gia Delphi được lựa chọn làm phương pháp chủ đạo. Lý do lựa chọn Delphi là nhằm đảm bảo tính độc lập, khách quan trong việc tổng hợp ý kiến, loại bỏ triệt để hiện tượng tâm lý bị chi phối bởi người có chức vụ quyền lực cao nhất trong các buổi thảo luận nhóm trực tiếp. Quy trình Delphi trải qua 3 vòng khảo sát độc lập đối với việc xây dựng Bản đồ chiến lược và 2 vòng khảo sát đối với việc xác lập bộ chỉ số KPIs.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp và phương pháp phân tích: Thu thập các chuỗi số liệu hoạt động từ Niên giám thống kê EVNHCMC các năm 2010-2012, Báo cáo kỹ thuật định kỳ và Đề án phát triển EVNHCMC giai đoạn 2011-2020. Dữ liệu định tính được phân tích tần suất đồng thuận với ngưỡng chấp nhận chuẩn trên 90%. Dữ liệu định lượng được xử lý thống kê để tính toán trọng số theo phương pháp bình quân gia quyền và xây dựng các ngưỡng chuẩn đánh giá 5 mức dựa trên năng lực lịch sử cùng mục tiêu kế hoạch.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và xử lý dữ liệu chuyên sâu qua các vòng Delphi đã mang lại ba phát hiện và kết quả then chốt:

Thứ nhất, nghiên cứu đã tái cấu trúc và tinh gọn thành công hệ thống mục tiêu từ 37 mục tiêu dự thảo ban đầu xuống còn 25 mục tiêu chiến lược trọng yếu trên Bản đồ chiến lược EVNHCMC giai đoạn 2013-2020. Bản đồ được phân bổ cân đối trên 6 khía cạnh: Tài chính (4 mục tiêu), Khách hàng (4 mục tiêu), Quy trình nội bộ (8 mục tiêu), Học tập và phát triển (4 mục tiêu), Sự hài lòng nhân viên (2 mục tiêu), và Cộng đồng - Môi trường (3 mục tiêu).

Thứ hai, nghiên cứu đã xây dựng hoàn chỉnh bộ 49 chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) gắn kết trực tiếp với 25 mục tiêu chiến lược. Trong đó, các chỉ số kỹ thuật vận hành cốt lõi được định lượng với lộ trình cải thiện rõ rệt:

• Chỉ số số lần mất điện bình quân một khách hàng trong năm (SAIFI) đặt mục tiêu giảm từ 1,44 lần/khách hàng (năm 2010) xuống còn 1,2 lần/khách hàng (năm 2015) và đạt 0,7 lần/khách hàng vào năm 2020 (giảm 51,38%).
• Chỉ số thời gian mất điện bình quân một khách hàng trong năm (SAIDI) phấn đấu giảm mạnh từ 107,32 phút/khách hàng (năm 2010) xuống 47 phút/khách hàng (năm 2015) và chỉ còn 28 phút/khách hàng vào năm 2020 (giảm 73,91%).
• Tỷ lệ tổn thất điện năng toàn hệ thống được kiểm soát giảm từ mức 5,0% năm 2015 xuống 4,7% năm 2020.
• Tỷ lệ ngầm hóa lưới điện trung thế nâng từ 25,2% lên trên 35% năm 2015 và đạt 75% vào năm 2020; lưới điện hạ thế ngầm hóa từ 8,7% lên 50% vào năm 2020.

Thứ ba, nghiên cứu đã xác định trọng số định lượng cho từng KPI và xây dựng bảng chuẩn 5 mức ngưỡng đánh giá (từ mức 1 đến mức 5). Cụ thể, mức 3 tương ứng với mức hoàn thành 100% kế hoạch đề ra, mức 1 là điểm sàn không hoàn thành, và mức 5 là mức xuất sắc vượt bậc.

Khía cạnh BSC	Số mục tiêu chiến lược	Số lượng KPI đại diện	Trọng số tiêu biểu
Tài chính	4 mục tiêu	8 chỉ số	Suất sinh lời, Tiết kiệm chi phí
Khách hàng	4 mục tiêu	9 chỉ số	Mức độ hài lòng, Thời gian cấp điện
Quy trình nội bộ	8 mục tiêu	16 chỉ số	SAIDI, SAIFI, Tỷ lệ tổn thất điện
Học tập - Phát triển	4 mục tiêu	6 chỉ số	Năng suất lao động, Đào tạo R&D
Hài lòng nhân viên	2 mục tiêu	4 chỉ số	Tăng thu nhập 15%/năm, An toàn lao động
Cộng đồng - Môi trường	3 mục tiêu	6 chỉ số	Năng lượng tái tạo 100MW, Ngầm hóa

Thảo luận kết quả

Việc hoàn thiện Bản đồ chiến lược và bộ chỉ số KPI phản ánh bước tiến quan trọng trong phương thức điều hành của EVNHCMC. Kết quả thảo luận cho thấy mối quan hệ nhân quả chặt chẽ: nền tảng công nghệ thông tin và nguồn nhân lực chất lượng cao (Học tập - Phát triển) kết hợp với môi trường làm việc minh bạch (Hài lòng nhân viên) sẽ trực tiếp thúc đẩy quá trình hiện đại hóa quy trình vận hành và tự động hóa lưới điện. Khi các chỉ số độ tin cậy cung cấp điện như SAIDI và SAIFI được cải thiện, sự thỏa mãn của khách hàng sẽ tăng lên, từ đó gia tăng sản lượng điện thương phẩm và củng cố nền tảng tài chính bền vững.

So với các mô hình quản trị truyền thống tại các doanh nghiệp nhà nước vốn chỉ tập trung vào kiểm soát định mức ngân sách, hệ thống BSC 6 khía cạnh đã cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn với các giá trị xã hội dài hạn. Đáng chú ý, mục tiêu phát triển nguồn năng lượng tái tạo từ mức 0,1 MW năm 2010 lên 40 MW năm 2015 và 100 MW năm 2020, cùng chỉ tiêu chuyển đổi 100% trạm biến áp 110kV sang mô hình không người trực vào năm 2020 đã lượng hóa rõ nét trách nhiệm xã hội và định hướng tăng trưởng xanh của tổng công ty.

Về mặt công cụ trực quan, hệ thống dữ liệu được tổ chức dưới dạng ma trận liên kết đa tầng. Các nhà quản trị cấp cao có thể theo dõi biến động của từng chỉ số KPI thông qua bảng điều khiển tự động, trong đó giá trị thực tế được quy đổi sang thang điểm chuẩn 5 mức, giúp phát hiện sớm các mắt xích yếu kém trong quy trình vận hành để đưa ra biện pháp khắc phục kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, bốn nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất nhằm triển khai hiệu quả hệ thống BSC vào thực tiễn quản trị tại EVNHCMC:

• Ban hành quy chế quản lý thực thi chiến lược: Ban hành chính thức Bản đồ chiến lược 25 mục tiêu và bộ 49 KPIs làm chuẩn mực đánh giá kết quả hoạt động hàng năm của toàn bộ 16 công ty điện lực thành viên và các ban chức năng. Giao Ban Triển khai chiến lược làm đầu mối giám sát, thiết lập chu kỳ đánh giá định kỳ hàng quý, hoàn thành ban hành trong giai đoạn 2014-2015.
• Tích hợp bộ chỉ số vào hệ thống công nghệ thông tin: Triển khai nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin, tích hợp cơ sở dữ liệu đo đếm thông minh (AMI), hệ thống giám sát SCADA và thông tin địa lý GIS vào phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể. Đảm bảo tự động hóa việc trích xuất dữ liệu đo lường cho các chỉ số SAIDI, SAIFI và tỷ lệ tổn thất điện năng, hoàn thành nghiệm thu kỹ thuật trong giai đoạn 2015-2017 do Ban Công nghệ thông tin chủ trì.
• Đổi mới chính sách đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp: Thiết lập cơ chế lương thưởng và lộ trình thăng tiến gắn trực tiếp với kết quả đánh giá KPI của từng bộ phận và cá nhân. Đảm bảo mục tiêu tăng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đạt 15%/năm song hành với mức độ thỏa mãn công việc đạt trên 80%, do Ban Tổ chức và Nhân sự thực hiện liên tục đến năm 2020.
• Đẩy mạnh hiện đại hóa lưới điện và mở rộng năng lượng sạch: Tập trung giải ngân các dự án đầu tư ngầm hóa lưới điện trung thế đạt mốc 75% và hạ thế đạt 50% vào năm 2020; chuyển đổi hoàn toàn 100% trạm 110kV sang chế độ vận hành không người trực. Vận động xã hội hóa đầu tư nguồn năng lượng tái tạo đạt công suất 100 MW vào năm 2020, do Ban Quản lý đầu tư và Ban Kỹ thuật phối hợp triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cho nhiều nhóm độc giả chuyên biệt:

• Hội đồng thành viên và Ban điều hành các Tổng công ty Điện lực: Nắm bắt phương pháp chuyển đổi chiến lược dài hạn thành các mục tiêu định lượng cụ thể, phục vụ công tác điều hành và phân bổ ngân sách tối ưu trong tiến trình tham gia thị trường điện cạnh tranh.
• Giám đốc và chuyên viên Ban Chiến lược, Ban Quản trị hiệu suất (KPI/BSC): Tiếp cận khung tham chiếu 6 khía cạnh hoàn chỉnh và phương pháp xác định trọng số, xây dựng 5 mức ngưỡng chuẩn đánh giá hiệu suất áp dụng trực tiếp cho các đơn vị kinh doanh điện năng và dịch vụ kỹ thuật.
• Các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo quy trình ứng dụng kỹ thuật Delphi nhiều vòng để thu thập sự đồng thuận của chuyên gia cấp cao trong nghiên cứu định tính, cũng như phương pháp xử lý dữ liệu kết hợp định lượng trong môi trường doanh nghiệp nhà nước.
• Các nhà quản lý dự án công nghệ lưới điện thông minh và năng lượng tái tạo: Khai thác hệ thống chỉ số đo lường đặc thù như SAIDI, SAIFI, hệ số đàn hồi năng lượng điện và tỷ lệ ngầm hóa lưới điện để thiết lập hệ thống giám sát tiến độ dự án.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao EVNHCMC áp dụng mô hình BSC 6 khía cạnh thay vì 4 khía cạnh truyền thống?
Mô hình mở rộng của Parmenter bổ sung hai khía cạnh Sự hài lòng của nhân viên và Cộng đồng - Môi trường. Điều này phản ánh chính xác đặc thù của EVNHCMC khi sở hữu lực lượng lao động lớn (7.551 người) có tính chất công việc nguy hiểm, đồng thời giữ vai trò cung cấp tiện ích công cộng trọng yếu gắn liền với mục tiêu bảo vệ môi trường đô thị.

Kỹ thuật chuyên gia Delphi đã khắc phục được nhược điểm gì so với thảo luận nhóm?
Phương pháp Delphi qua các vòng khảo sát độc lập giúp triệt tiêu hoàn toàn hiện tượng tâm lý phục tùng hoặc bị dẫn dắt bởi ý kiến của lãnh đạo có chức vụ cao nhất. Nhờ đó, 14 chuyên gia được tự do phản hồi, đưa ra các phân tích chuyên môn xác đáng để tinh lọc bộ mục tiêu chiến lược chuẩn xác nhất.

Bộ 49 chỉ số KPIs trong luận văn được xây dựng dựa trên nguyên tắc nào?
Hệ thống KPIs được thiết kế bám sát nguyên tắc đa chiều, kết hợp hài hòa giữa các chỉ số tài chính quá khứ với các chỉ số phi tài chính tương lai, bảo đảm mỗi mục tiêu chiến lược trong số 25 mục tiêu đều có từ 1 đến 3 chỉ số đo lường hiệu suất trực tiếp đi kèm trọng số cụ thể.

Các chỉ số kỹ thuật như SAIDI và SAIFI đóng vai trò gì trong Thẻ điểm cân bằng?
SAIDI (thời gian mất điện bình quân) và SAIFI (số lần mất điện bình quân) là các chỉ số cốt lõi thuộc khía cạnh Quy trình nội bộ. Chúng đo lường độ tin cậy của lưới điện, tác động trực tiếp đến mức độ hài lòng của khách hàng và phản ánh năng lực vận hành kỹ thuật của tổng công ty.

Hệ thống ngưỡng chuẩn 5 mức đánh giá KPI hoạt động như thế nào trong thực tế?
Mỗi chỉ số KPI được gán 5 mức giá trị cụ thể từ mức 1 (yếu kém, dưới 80% kế hoạch) đến mức 3 (đạt 100% mục tiêu kế hoạch) và mức 5 (xuất sắc, vượt mức kỳ vọng). Cách phân tầng này giúp lượng hóa điểm số thực thi một cách minh bạch, loại bỏ định kiến chủ quan.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu và tạo ra khung quản trị thực thi chiến lược chuẩn mực cho EVNHCMC giai đoạn 2013-2020:

• Thiết lập thành công Bản đồ chiến lược gồm 25 mục tiêu trọng yếu được kết nối theo quan hệ nhân quả chặt chẽ trên 6 khía cạnh cân bằng.
• Xây dựng trọn bộ 49 chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) có xác định trọng số khoa học và hệ thống 5 mức ngưỡng đánh giá định lượng.
• Đột phá trong việc tích hợp yếu tố thỏa mãn của người lao động và trách nhiệm môi trường - xã hội vào mô hình quản trị chiến lược ngành điện.
• Định hình lộ trình hành động giai đoạn 2014-2020 với các giải pháp số hóa tự động dữ liệu đo lường thông qua hạ tầng AMI, SCADA và GIS.
• Cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị cao giúp các doanh nghiệp phân phối điện năng chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 ñã trình bày yêu cầu thực tiễn quản trị chiến lược tại EVNHCMC và xu thế ứng dụng của BSC vào quản trị chiến lược trên thế giới ñể xác ñịnh ñược mục tiêu ñề tài, phạm vi ñề tài, ñối tượng, phương pháp thực hiện và ý nghĩa thực tiễn của ñề tài luận văn này. Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong ñề tài nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược giai ñoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs. Khung lý thuyết Với mục tiêu ñặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của ñề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs.1 : Khung lý thuyết nghiên cứu Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược tập trung vào các bước thực hiện chiến lược và yêu cầu về kiểm soát chiến lược ñể phù hợp với thực tiễn là chiến lược của EVNHCMC ñã chuyển sang giai ñoạn triển khai chiến lược. Nghiên cứu BSC tập LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 trung vào phương pháp xây dựng bản ñồ chiến lược.

Nghiên cứu lý thuyết về xây dựng chỉ số ño lường hiệu suất của tổ chức ñể gắn kết với BSC.1 minh họa khung lý thuyết nghiên cứu như ánh sáng tri thức soi rọi vào thực tiễn quản trị chiến lược của EVNHCMC ñể ñịnh hướng cho quá trình xây dựng hệ thống BSC của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020. Thực hiện và kiểm soát chiến lược trong quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và ñánh giá các chiến lược cho phép tổ chức ñạt ñược các mục tiêu dài hạn (Fred, 2011). Theo Wells (2000) quản trị chiến lược có các bước gồm (1) tiền hoạch ñịnh, (2) hoạch ñịnh chiến lược, (3) triển khai chiến lược, (4) thực hiện chiến lược, và (5) ño lường và ñánh giá chiến lược. Một cách tiếp cận khác, quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ như là các giai ñoạn có quan hệ chặt chẽ: (1) Tạo lập một viễn cảnh chiến lược, (2) thiết lập các mục tiêu, (3) xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược, (4) thực hiện và ñiều hành các chiến lược và (5) ñánh giá việc thực hiện chiến lược và quyết ñịnh tiến hành các hành ñộng ñiều chỉnh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).

Ngắn gọn hơn các nhà nghiên cứu có thể phân chia quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai ñoạn: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) ñánh giá chiến lược (Fred, 2006; Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008). Tuy nhiên bản chất nội dung hàm chứa của toàn bộ quá trình giữa các cách tiếp cận là không khác biệt. Quá trình thực thi chiến lược cần (1) thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) thay ñổi cơ cấu tổ chức phù hợp chiến lược, (3) ban hành các chính sách ñể ñộng viên, hướng dẫn các hoạt ñộng gắn với chiến lược, (4) phân bổ các nguồn lực và (5) quản trị sự kháng cự (Fred, 2011). ðồng thời hoạt ñộng kiểm soát chiến lược ñược thực hiện ñồng bộ thông qua các bước ño lường và ñánh giá kết quả thực hiện ñể xem xét ñiều chỉnh chiến lược (Wells, 2000) nhằm ñảm bảo ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra ñúng ñịnh hướng với hiệu suất cao nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).

Dựa trên hệ thống mục tiêu chiến lược ñã xác ñịnh, BSC là một công cụ hữu hiệu ñể thiết lập các mục tiêu hàng năm gắn với các thước ño tương ứng (Kaplan và Norton, 1996). Các qui trình nội bộ cốt lõi ñược xác ñịnh trong bản ñồ chiến lược sẽ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 giúp cho việc ban hành các qui chế, chính sách ñúng ñịnh hướng và có trọng tâm. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lược gắn với các trọng số KPIs chính là sự mô tả phương thức tạo ra giá trị giúp cho nhà quản trị phân bổ các nguồn lực một cách cân ñối ñáp ứng yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn (Kaplan và Norton, 2003). Khía cạnh học tập và phát triển của BSC có vai trò thay ñổi cơ cấu tổ chức, văn hoá doanh nghiệp phù hợp với chiến lược (Kaplan và Norton, 2003).

Niven (2006) chỉ ra rào cản tầm nhìn là một nguyên nhân cản trở việc thực hiện chiến lược khi chỉ có 5% nhân viên hiểu về chiến lược. Lúc này, nhờ khả năng mô tả chiến lược và truyền ñạt tầm nhìn một cách trực quan, BSC giúp thực hiện truyền ñạt tư duy chiến lược, các mục tiêu và viễn cảnh ñến từng bộ phận liên quan ñược thuận lợi góp phần giảm ñi sự kháng cự. Chính vì vậy BSC thật sự là công cụ quản trị ñáp ứng ñược yêu cầu hỗ trợ quá trình thực hiện chiến lược. Quá trình kiểm soát chiến lược gắn với việc thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu, tạo ra hệ thống ño lường và chuẩn ñánh giá việc thực hiện các mục tiêu, thu thập, phản hồi thông tin giúp cho các nhà quản trị ra các quyết ñịnh ñiều chỉnh, cải tiến hoạt ñộng.

Quá trình thực hiện diễn ra liên tục nhiều lần (Faltejskova and Dvorakova, 2013). Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu Thiết lập các hệ thống giám sát và ño lường ðo lường, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn/ mục tiêu ñã thiết lập Hành ñộng ñiều chỉnh Hình 2.2 : Các bước kiểm soát chiến lược Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự,2001. Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Dân Trí, trang 545 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 Theo sơ ñồ ở hình 2.2, muốn có hành ñộng ñiều chỉnh thích hợp, phải có hệ thống ño lường ñể thu thập và phản hồi thông tin một cách chính xác, kịp thời, giúp nhà quản trị xác ñịnh các yếu tố không mong ñợi và phản ứng lại nó một cách thông minh (Kotter and Schlesinger, 1979).

Nói cách khác, ño lường kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách khoa học, tin cậy và kịp thời có thể giúp nhà quản trị kiểm soát tốt chiến lược, khai thác các cơ hội mới ñể thực thi chiến lược ñúng ñịnh hướng tầm nhìn công ty một cách hữu hiệu nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011). Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, quản trị chiến lược còn ñược tiếp cận như hoạt ñộng quản lý dự án ở tầm chiến lược (Verzuh, 2008) nhằm ñạt ñược mục tiêu chiến lược với ràng buộc giới hạn về chất lượng, thời gian và chi phí. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) xác ñịnh nội dung kiểm tra là số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí là cơ sở ñặt ra các tiêu chuẩn ñể kiểm tra. Mục tiêu của quá trình trên là hệ thống ño lường tổng thể hiện trạng của doanh nghiệp thông qua những thông số, chỉ tiêu ño ñếm ñược, phản ánh ñược cốt lõi tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).

Các thước ño ñược sử dụng trong kiểm soát chiến lược có thể là: (1) các chỉ số tài chính như suất thu hồi vốn ñầu tư ROI (Return On Investment), tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE (Return On Equity). Nhược ñiểm của các mô hình này là không phản ánh ñược toàn diện tình trạng của doanh nghiệp so với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhất là trong thời ñại mà tài sản vô hình ngày càng ñóng góp có tính quyết ñịnh vào thành công của doanh nghiệp (Kaplan và Norton, 1996). Dưới sự tài trợ của Học viện Nolan Norton, từ những năm 1990, Kaplan và Norton (1996) ñã nghiên cứu thực nghiệm ño lường hiệu suất hoạt ñộng của tổ chức theo hệ thước ño ña chiều ñược gọi là Thẻ ñiểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, ñổi mới và học tập. Hơn thế nữa, hai Ông ñã LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 nâng tầm BSC trở thành công cụ quản lý chiến lược khi gắn kết với bản ñồ chiến lược, bằng cách kết nối các mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân quả, lúc này BSC không ñơn thuần là thước ño kết quả thực hiện chiến lược mà nó còn là công cụ mô tả ñược chiến lược và là bản ñồ chỉ dẫn ñích ñến cho tổ chức (Niven, 2006).

Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) 2.1 Khái niệm về BSC Hệ thống BSC là mô hình ño lường hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức với góc nhìn ña chiều bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống ñược kết nối chặt chẽ trên 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt ñộng nội bộ và Học tập- Phát triển (Kaplan và Norton, 1996) + TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC Hình 2.3: Thẻ ñiểm cân bằng với 4 khía cạnh (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ ñiểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành ñộng, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011, trang 25) ðối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm ñến các chỉ số phi tài chính khác nếu không tổ chức rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất ñi lòng trung thành của khách hàng sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai. Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, qui trình LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 hoạt ñộng nội bộ và học hỏi- phát triển (Kaplan và Norton, 1996). - Khía cạnh tài chính: Các thước ño tài chính vẫn là thành phần cốt yếu ño lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn ñạt ñược mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào ñể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ ñạt cao nhất (Niven, 2006).

- Khía cạnh khách hàng: xác ñịnh khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ ñáp ứng những mong ñợi của khách hàng. Những thước ño khía cạnh này thường bao gồm các thước ño chung và cốt yếu như: mức ñộ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996). - Khía cạnh quy trình nội bộ: Các qui trình nội bộ cốt yếu có tác ñộng mạnh ñể ñem lại giá trị và sự thoả mãn khách hàng cao nhất, ñể không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ ñông.