Luận văn thạc sĩ UEH: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích ứng dụng bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững tại Việt Nam, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Ueh Ứng Dụng Bảng Điểm Cân Bằng Trong Quản Lý Thuế Bền Vững Ở Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Toàn cảnh ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế

Trong bối cảnh hội nhập và yêu cầu hiện đại hóa nền hành chính công, việc tìm kiếm một công cụ quản trị hiệu quả để chuyển đổi chiến lược thành hành động là vô cùng cấp thiết. Luận văn thạc sĩ UEH với chủ đề ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam của tác giả Nguyễn Hữu Tuyền (2011) đã đưa ra một hướng tiếp cận đột phá. Nghiên cứu này phân tích sâu sắc những hạn chế của phương pháp quản lý truyền thống trong ngành thuế, vốn chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn. Thay vào đó, luận văn đề xuất một hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện hơn. Balanced Scorecard (BSC), hay Thẻ điểm cân bằng, không chỉ là một hệ thống đo lường, mà còn là một công cụ quản lý chiến lược. Nó giúp các nhà lãnh đạo tại Tổng cục Thuế hay các Cục thuế tỉnh có một cái nhìn cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa kết quả ngắn hạn và các yếu tố tạo nên thành công dài hạn. Việc áp dụng mô hình BSC giúp diễn giải tầm nhìn và chiến lược của cơ quan thuế thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, thông qua bốn khía cạnh của BSC: tài chính, khách hàng (người nộp thuế), quy trình nội bộ, và học hỏi - phát triển. Điều này đảm bảo rằng mọi hoạt động, từ cấp lãnh đạo đến từng cán bộ công chức, đều được liên kết chặt chẽ với chiến lược thuế quốc gia, hướng tới mục tiêu cuối cùng là phát triển bền vững.

1.1. Giới thiệu mô hình Balanced Scorecard BSC cốt lõi

Mô hình Balanced Scorecard (BSC), do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào đầu những năm 1990, là một hệ thống quản lý giúp các tổ chức chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành một bộ các mục tiêu và thước đo hiệu suất có tính liên kết. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ, BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện thông qua bốn khía cạnh quan trọng. Các khía cạnh này bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng giữa các yếu tố này chính là điểm cốt lõi, giúp tổ chức không chỉ đạt được thành công trước mắt mà còn xây dựng nền tảng vững chắc cho tương lai. Mỗi khía cạnh trả lời một câu hỏi chiến lược cơ bản, tạo nên một chuỗi quan hệ nhân quả logic, thể hiện cách thức các tài sản vô hình (nhân lực, hệ thống) được chuyển hóa thành kết quả hữu hình (tài chính, sự hài lòng của khách hàng).

1.2. Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý công

Khu vực công, đặc biệt là ngành thuế, có những đặc thù riêng so với doanh nghiệp. Mục tiêu không chỉ là tối đa hóa doanh thu (thu ngân sách) mà còn là thực hiện sứ mệnh phục vụ công chúng, đảm bảo công bằng xã hội và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Các phương pháp đo lường hiệu quả công truyền thống thường chỉ dựa vào chỉ tiêu thu ngân sách, dẫn đến cách quản lý cứng nhắc, thiếu linh hoạt và đôi khi bỏ qua lợi ích của người nộp thuế. Thẻ điểm cân bằng khắc phục nhược điểm này bằng cách tích hợp các mục tiêu phi tài chính vào hệ thống đánh giá. Nó giúp các cơ quan thuế trả lời những câu hỏi quan trọng như: Người nộp thuế nhìn nhận chúng ta như thế nào? (khía cạnh khách hàng), Quy trình nào cần được cải tiến để phục vụ tốt hơn? (khía cạnh quy trình nội bộ), và Làm thế nào để duy trì khả năng thay đổi và cải tiến? (khía cạnh học hỏi - phát triển). Do đó, BSC là công cụ lý tưởng cho cải cách hành chính thuế.

II. Những thách thức trong quản lý thuế bền vững tại Việt Nam

Thực trạng quản lý nhà nước về thuế tại Việt Nam, theo phân tích trong luận văn, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập, tạo ra rào cản lớn đối với mục tiêu quản lý thuế bền vững. Thách thức lớn nhất đến từ phương thức quản lý theo cơ chế "mệnh lệnh và kiểm soát", nơi các cơ quan thuế chịu áp lực nặng nề về chỉ tiêu pháp lệnh thu ngân sách hàng năm. Luận văn chỉ ra rằng, "việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngành thuế chủ yếu dựa trên chỉ tiêu pháp lệnh thu ngân sách" (Nguyễn Hữu Tuyền, 2011). Cách tiếp cận này dẫn đến việc các nhà quản lý thường tập trung vào các giải pháp ngắn hạn, đôi khi mang tính hình thức, thủ thuật để hoàn thành chỉ tiêu mà bỏ qua việc xây dựng một chiến lược dài hạn. Các hoạt động quan trọng như tuyên truyền, hỗ trợ người nộp thuế chưa được đầu tư đúng mức, trong khi công tác thanh tra, kiểm tra lại quá chú trọng vào việc xử phạt vi phạm thay vì hỗ trợ tuân thủ. Hệ quả là một môi trường làm việc thiếu cân đối, nơi các thành công chỉ mang tính nhất thời và không tạo ra giá trị bền vững cho xã hội. Hiệu quả hoạt động cơ quan thuế chưa cao do bộ máy tổ chức và phân bổ nguồn lực chưa được tối ưu hóa, gây lãng phí và làm giảm sự hài lòng của người nộp thuế.

2.1. Phân tích thực trạng từ case study Chi cục Thuế Quận 1

Nghiên cứu tình huống tại Chi cục Thuế Quận 1, TP.HCM đã làm rõ những hạn chế của mô hình quản lý hiện tại. Mặc dù đã có những nỗ lực cải cách hành chính thuế như mô hình "một cửa" hay áp dụng ISO, nhưng thực chất công tác quản lý vẫn theo lối mòn truyền thống. Luận văn nhận định: "QLT vẫn thực hiện theo phương thức truyền thống, chính tắc... nhưng không năng động và nặng về hình thức, thủ thuật". Nguồn lực, đặc biệt là nhân sự, được tập trung chủ yếu cho công tác kiểm tra tuân thủ một cách dàn trải nhằm đạt kết quả thu ngân sách trước mắt. Thang điểm thi đua nội bộ phân bổ tỷ trọng quá lớn cho chỉ tiêu thu ngân sách (40-55%) và các hoạt động kiểm tra, trong khi các yếu tố phục vụ người nộp thuế và phát triển năng lực cán bộ lại chiếm tỷ trọng rất nhỏ hoặc bị bỏ qua. Điều này tạo ra sự mất cân bằng nghiêm trọng trong định hướng hoạt động.

2.2. Các khoảng trống chiến lược trong hệ thống quản lý thuế

Tác giả Nguyễn Hữu Tuyền đã xác định hai "khoảng trống chiến lược" (Strategic Gap) cốt lõi trong công tác quản lý thuế hiện nay. Thứ nhất là "Khoảng trống về chiến lược", thể hiện ở việc các cơ quan thuế cấp cơ sở như Chi cục Thuế chưa hoạch định được chiến lược dài hạn, mọi hoạt động đều xoay quanh mục tiêu thu ngân sách năm. Thứ hai là "Khoảng trống về hệ thống đánh giá thực hiện". Hệ thống đánh giá hiện tại không liên kết chặt chẽ với chiến lược, không đo lường được hiệu quả thực sự của các hoạt động và không cung cấp thông tin phản hồi hữu ích cho việc ra quyết định. Việc thiếu một chính sách thuế bền vững được cụ thể hóa thành chiến lược và hệ thống đo lường hiệu quả khiến cho các nỗ lực cải cách trở nên rời rạc và khó đạt được tác động sâu rộng.

III. Phương pháp xây dựng Bảng điểm cân bằng cho cơ quan thuế

Để vượt qua các thách thức hiện tại, việc xây dựng và ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững là một giải pháp chiến lược. Quá trình này không đơn thuần là tạo ra một bảng các chỉ số đo lường, mà là một quy trình quản lý toàn diện, bắt đầu từ việc làm rõ tầm nhìn và chiến lược. Đầu tiên, cơ quan thuế cần xác định rõ sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn của mình, không chỉ là hoàn thành chỉ tiêu thu mà còn là tạo môi trường kinh doanh công bằng, minh bạch và thúc đẩy sự tuân thủ tự nguyện. Từ đó, xây dựng một bản đồ chiến lược (Strategy Map). Đây là công cụ trực quan hóa, mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn khía cạnh của BSC. Ví dụ, việc đầu tư vào "đào tạo và phát triển" cán bộ sẽ cải thiện "quy trình nội bộ", từ đó nâng cao sự hài lòng của "khách hàng" (người nộp thuế), và cuối cùng tác động tích cực đến kết quả "tài chính" (thu ngân sách bền vững). Bản đồ chiến lược này đóng vai trò như một kim chỉ nam, truyền tải thông điệp một cách rõ ràng và nhất quán đến toàn bộ tổ chức, đảm bảo mọi người hiểu và cùng nhau thực hiện thành công chiến lược thuế quốc gia.

3.1. Thiết kế bản đồ chiến lược với mối quan hệ nhân quả

Bản đồ chiến lược là trái tim của mô hình BSC. Nó liên kết các mục tiêu tưởng chừng như riêng lẻ thành một chuỗi logic chặt chẽ. Ví dụ, một mục tiêu ở khía cạnh "Học hỏi và Phát triển" như "Nâng cao năng lực phân tích rủi ro cho cán bộ" sẽ trực tiếp hỗ trợ mục tiêu ở khía cạnh "Quy trình nội bộ" là "Tối ưu hóa quy trình thanh tra, kiểm tra dựa trên rủi ro". Quy trình hiệu quả này sẽ dẫn đến kết quả ở khía cạnh "Người nộp thuế" là "Giảm thời gian kiểm tra và tăng tính công bằng". Cuối cùng, sự hài lòng và tuân thủ của người nộp thuế sẽ đảm bảo mục tiêu "Tăng trưởng nguồn thu bền vững" ở khía cạnh "Tài chính". Việc trình bày chiến lược dưới dạng bản đồ nhân quả giúp mọi cán bộ thuế thấy được vai trò và sự đóng góp của mình vào bức tranh chung của tổ chức.

3.2. Chuyển đổi chiến lược thành KPIs trong quản lý thuế

Sau khi có bản đồ chiến lược, bước tiếp theo là xác định các chỉ tiêu thực hiện cốt yếu (KPIs trong quản lý thuế) và các mục tiêu cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Các KPIs này phải có thể đo lường được, rõ ràng và có tính thách thức. Ví dụ, với mục tiêu "Nâng cao sự hài lòng của người nộp thuế", KPIs có thể là: tỷ lệ hài lòng qua khảo sát, thời gian trung bình giải quyết thủ tục hành chính, số lượng khiếu nại giảm. Với mục tiêu "Tối ưu hóa quy trình nội bộ", KPIs có thể là: tỷ lệ hồ sơ khai thuế được xử lý tự động, chi phí quản lý trên mỗi đồng thuế thu được. Việc lựa chọn KPIs cẩn trọng giúp đo lường hiệu quả công một cách chính xác, cung cấp dữ liệu thực tế để các nhà quản lý có thể theo dõi tiến độ và đưa ra những điều chỉnh kịp thời, đảm bảo chiến lược được thực thi hiệu quả.

IV. Mô hình BSC Bốn khía cạnh cốt lõi trong quản lý thuế

Việc áp dụng mô hình BSC trong lĩnh vực công đòi hỏi sự điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của một cơ quan nhà nước. Bốn khía cạnh của BSC được diễn giải lại để phản ánh đúng sứ mệnh và mục tiêu của ngành thuế, tạo ra một hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện. Khía cạnh "Tài chính" không chỉ là tối đa hóa doanh thu, mà là quản lý ngân sách hiệu quả và đảm bảo nguồn thu bền vững cho quốc gia. Khía cạnh "Khách hàng" được chuyển thành "Người nộp thuế", với mục tiêu trọng tâm là nâng cao sự hài lòng, xây dựng lòng tin và khuyến khích tuân thủ tự nguyện. Đây là một sự thay đổi tư duy căn bản, xem người nộp thuế là đối tác đồng hành thay vì đối tượng quản lý. Khía cạnh "Quy trình nội bộ" tập trung vào việc cải cách hành chính thuế, đơn giản hóa thủ tục, ứng dụng công nghệ thông tin và nâng cao hiệu quả các quy trình nghiệp vụ cốt lõi như kê khai, thanh tra, quản lý nợ. Cuối cùng, khía cạnh "Học hỏi và Phát triển" là nền tảng cho sự thành công dài hạn, nhấn mạnh vào việc xây dựng năng lực cho đội ngũ cán bộ, phát triển văn hóa tổ chức và hệ thống thông tin hiện đại. Sự cân bằng giữa bốn khía cạnh này đảm bảo hiệu quả hoạt động cơ quan thuế được cải thiện một cách toàn diện.

4.1. Khía cạnh Tài chính Hướng tới hiệu quả ngân sách và thu bền vững

Trong bối cảnh của cơ quan thuế, khía cạnh tài chính không chỉ đo lường bằng tổng số thu ngân sách. Các thước đo quan trọng hơn bao gồm: tỷ lệ hoàn thành dự toán thu một cách bền vững (không phải bằng các biện pháp tình thế), chi phí quản lý hành chính trên tổng số thu, và hiệu quả của công tác quản lý nợ. Mục tiêu là sử dụng nguồn lực công một cách tiết kiệm, hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ được giao, đồng thời đảm bảo nguồn thu ổn định, góp phần vào sự cân đối ngân sách và phát triển bền vững của quốc gia.

4.2. Khía cạnh Người nộp thuế Đặt sự hài lòng làm trung tâm

Đây là khía cạnh thể hiện rõ nhất sự chuyển đổi trong tư duy quản lý nhà nước về thuế. Các mục tiêu tập trung vào việc cung cấp dịch vụ công chất lượng cao cho người nộp thuế. Các chỉ số đo lường bao gồm: mức độ hài lòng của người nộp thuế (đo bằng khảo sát định kỳ), thời gian giải quyết các thủ tục hành chính thuế, tính minh bạch và dễ tiếp cận của thông tin chính sách. Khi người nộp thuế được hỗ trợ tốt, cảm thấy công bằng và tin tưởng vào cơ quan thuế, họ sẽ có xu hướng tự giác tuân thủ pháp luật, giúp giảm chi phí quản lý và chống thất thu hiệu quả.

4.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ Đòn bẩy cải cách hành chính thuế

Để đáp ứng yêu cầu từ khía cạnh tài chính và người nộp thuế, cơ quan thuế phải xuất sắc trong các quy trình nghiệp vụ nội bộ. Khía cạnh này tập trung vào việc xác định và cải tiến các quy trình then chốt, chẳng hạn như: quy trình hỗ trợ người nộp thuế, quy trình quản lý kê khai, quy trình thanh tra dựa trên phân tích rủi ro, và quy trình quản lý nợ thông minh. Việc tối ưu hóa các quy trình này không chỉ giúp nâng cao năng suất, giảm thiểu sai sót mà còn là nền tảng cho cải cách hành chính thuế thành công, tạo ra một bộ máy hoạt động chuyên nghiệp, hiện đại và hiệu quả.

V. Case study Ứng dụng BSC trong quản lý thuế bền vững CCT Q1

Dựa trên các phân tích lý luận và thực trạng, luận văn thạc sĩ UEH đã đề xuất một mô hình ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững (STMBSC) cụ thể cho Chi cục Thuế Quận 1. Mô hình này không chỉ dừng lại ở bốn khía cạnh của BSC truyền thống mà được điều chỉnh, mở rộng để phù hợp với sứ mệnh của cơ quan thuế trong bối cảnh Việt Nam. Cụ thể, mô hình STMBSC được đề xuất bao gồm sáu yếu tố: Xã hội (tác động đến công bằng xã hội), Người nộp thuế, Kinh tế (tác động đến tăng trưởng kinh tế), Thu ngân sách nhà nước, Quy trình nội bộ, và Đào tạo - Phát triển. Đây là một bước phát triển quan trọng, cho thấy tính linh hoạt và khả năng tùy biến của mô hình BSC để giải quyết các bài toán đặc thù. Việc đưa yếu tố "Xã hội" và "Kinh tế" vào vị trí trung tâm thể hiện một tầm nhìn quản lý vĩ mô, gắn hoạt động của cơ quan thuế với các mục tiêu lớn hơn của quốc gia. Luận văn cũng đề xuất các chương trình hành động cụ thể như tái cấu trúc bộ máy tổ chức, phân khúc quản lý người nộp thuế và đổi mới quy trình nội bộ để hiện thực hóa mô hình này.

5.1. Xây dựng bản đồ chiến lược và phân tầng thẻ điểm thi đua

Một trong những đề xuất quan trọng của luận văn là xây dựng một bản đồ chiến lược chi tiết cho Chi cục Thuế, liên kết sáu yếu tố của mô hình STMBSC theo mối quan hệ nhân quả. Từ bản đồ chiến lược này, hệ thống KPIs trong quản lý thuế được thiết kế lại một cách cân bằng và khoa học. Đặc biệt, tác giả đề xuất "phân tầng bảng điểm cân bằng, phát triển bảng điểm thi đua" đến từng bộ phận, từng cán bộ công chức. Điều này có nghĩa là mục tiêu chiến lược của toàn đơn vị được chia nhỏ và giao cho từng cá nhân, đảm bảo mỗi người đều hiểu rõ vai trò của mình và biết cách đóng góp vào thành công chung. Cách làm này vượt qua được "rào cản con người" và "rào cản quản lý" trong quá trình thực thi chiến lược.

5.2. Ý nghĩa thực tiễn và kết quả kỳ vọng từ mô hình đề xuất

Việc áp dụng mô hình STMBSC được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi tích cực và toàn diện. Về mặt thực tiễn, nó cung cấp một công cụ quản lý khoa học, giúp lãnh đạo cục thuế tỉnh và chi cục thuế thoát khỏi tình trạng điều hành sự vụ, tập trung vào các mục tiêu dài hạn. Nó giúp phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động cơ quan thuế. Kết quả kỳ vọng bao gồm: tăng trưởng thu ngân sách một cách bền vững, nâng cao mức độ hài lòng và tuân thủ tự nguyện của người nộp thuế, tạo ra môi trường kinh doanh công bằng, và quan trọng nhất là góp phần thực hiện các mục tiêu phát triển bền vững của kinh tế - xã hội. Đây là một nghiên cứu khoa học ngành thuế có giá trị ứng dụng cao.

VI. Triển vọng quản lý thuế bền vững với BSC và hướng nghiên cứu

Nghiên cứu về "Ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam" đã mở ra một hướng đi đầy triển vọng cho công cuộc hiện đại hóa ngành thuế. Nó khẳng định rằng, để thành công trong bối cảnh mới, các cơ quan thuế không thể chỉ dựa vào các biện pháp quản lý truyền thống. Việc áp dụng các công cụ quản trị hiện đại như Balanced Scorecard (BSC) là một yêu cầu tất yếu. BSC không phải là một giải pháp "chìa khóa trao tay", mà là một triết lý quản lý đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể tổ chức. Nó giúp xây dựng một nền văn hóa tập trung vào kết quả, cải tiến liên tục và có trách nhiệm giải trình cao. Trong tương lai, việc nhân rộng mô hình này từ cấp Chi cục lên Cục thuế tỉnh và Tổng cục Thuế sẽ là một bước đi chiến lược, góp phần thực hiện thành công chiến lược thuế quốc gia. Các kinh nghiệm quốc tế về BSC trong khu vực công cũng cho thấy tiềm năng to lớn của công cụ này trong việc nâng cao hiệu quả và tính minh bạch của bộ máy nhà nước, củng cố niềm tin của công chúng.

6.1. Tầm quan trọng của quản trị hiệu suất trong phát triển bền vững

Một hệ thống quản trị hiệu suất hiệu quả, dựa trên các nguyên tắc của BSC, là nền tảng cho phát triển bền vững. Nó đảm bảo rằng các nguồn lực công được sử dụng một cách tối ưu để tạo ra giá trị lớn nhất cho xã hội. Thay vì chỉ theo đuổi các mục tiêu kinh tế đơn thuần, cách tiếp cận này cân bằng giữa ba trụ cột: kinh tế (thu ngân sách hiệu quả), xã hội (công bằng, dịch vụ công chất lượng) và môi trường tổ chức (năng lực cán bộ, quy trình hiện đại). Chính sách thuế bền vững không chỉ nằm trên giấy tờ mà phải được hiện thực hóa thông qua một hệ thống quản lý và đo lường hiệu quả, và BSC chính là công cụ để thực hiện điều đó.

6.2. Hướng đi cho các nghiên cứu khoa học ngành thuế trong tương lai

Công trình khóa luận tốt nghiệp UEH này là một khởi đầu quan trọng, đặt nền móng cho nhiều hướng nghiên cứu sâu hơn. Các nhà nghiên cứu trong tương lai có thể phát triển đề tài này thành một luận án tiến sĩ quản lý thuế, tập trung vào việc kiểm định thực nghiệm hiệu quả của mô hình STMBSC trên quy mô lớn hơn. Các hướng nghiên cứu khác có thể bao gồm: so sánh hiệu quả áp dụng BSC giữa các địa phương khác nhau, tích hợp BSC với các công nghệ mới như phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) để tối ưu hóa quản lý rủi ro. Những nghiên cứu khoa học ngành thuế này sẽ góp phần cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc cho quá trình cải cách và hiện đại hóa ngành thuế Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1 Quản lý thuế (QLT) Luật QLT không nêu khái niệm về QLT, tuy nhiên tại Điều 3 Luật QLT quy định nội dung QLT gồm: đăng ký thuế, khai thuế, nộp thuế, ấn định thuế; thủ tục hoàn thuế, miễn thuế, giảm thuế; xóa nợ tiền thuế, tiền phạt; quản lý thông tin về người nộp thuế (NNT); kiểm tra thuế, thanh tra thuế; cưỡng chế thi hành quyết định hành chính thuế; xử lý vi phạm pháp luật về thuế; giải quyết khiếu nại, tố cáo về thuế. Trong phạm vi luận văn này, QLT được nghiên cứu trên cơ sở sử dụng hiệu quả các yếu tố nguồn lực đầu vào để tác động vào quy trình nội bộ cung cấp các dịch vụ đầu ra gồm khai thuế, nộp thuế; hoàn thuế, miễn thuế, giảm thuế; giải quyết các thủ tục hành chính và kiểm tra tính tuân thủ của NNT để phát triển mô hình STM với ứng dụng bảng điểm cân bằng.2 Người nộp thuế Theo Khoản 1 Điều 2 của Luật QLT nêu khái niệm về NNT theo nguyên tắc liệt kê gồm: tổ chức, hộ gia đình, cá nhân nộp thuế theo quy định của pháp luật về thuế; tổ chức, hộ gia đình, cá nhân nộp các khoản thu khác thuộc ngân sách nhà nước (NSNN) (sau đây gọi chung là thuế) do cơ quan QLT quản lý thu theo quy định của pháp luật; tổ chức, cá nhân khấu trừ thuế; tổ chức, cá nhân làm thủ tục về thuế thay NNT.3 Công bằng trong QLT Theo lý thuyết tài chính công, công bằng là nói đến công bằng trong phân phối, để thực hiện đánh giá tính công bằng của hệ thống thuế yêu cầu phải đo lường hệ thống thuế tái phân phối như thế nào. Công bằng được hiểu theo hai cách đó là công bằng theo chiều dọc và công bằng theo chiều ngang. - Công bằng theo chiều dọc: thực hiện phân phối thu nhập theo nguyên tắc các nhóm có nhiều nguồn lực hơn thì phải nộp thuế nhiều hơn so với các nhóm có thu nhập thấp hơn.

Hàm số phúc lợi xã hội theo thuyết vị lợi kêu gọi phân phối nhóm người có mức thỏa dụng thấp đến nhóm người tiêu dùng có mức thỏa dụng biên cao hơn trong xã hội. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 - Công bằng theo chiều ngang: thực hiện nguyên tắc nhóm người như nhau (nhưng có lẽ khác nhau về sở thích kinh tế và lối sống) nên được cư xử như nhau trong hệ thống thuế. Trong phạm vi của luận văn này, công bằng được nghiên cứu theo chiều ngang: những NNT có điều kiện như sau (loại hình kinh doanh, ngành nghề, quy mô) được điều chỉnh nghĩa vụ thuế như nhau.4 Hiệu quả Theo lý thuyết tài chính công, tính hiệu quả của thuế thể hiện gánh nặng phụ trội do thuế tạo ra phải ở mức thấp nhất. Trong phạm vi của luận văn này, hiệu quả được nghiên cứu thể hiện qua việc sử dụng nguồn lực có giới hạn để cung cấp dịch vụ công thỏa mãn nhu cầu tốt nhất cho NNT, đồng thời thực hiện chức năng kiểm tra tuân thủ có trọng tâm tạo công bằng xã hội.5 Người nộp thuế mục tiêu NNT mục tiêu theo luận văn này được hiểu là doanh nghiệp thỏa mãn các điều kiện: chấp hành tốt pháp luật về thuế và có mức đóng góp thu NSNN lớn (từ 1,5 tỷ đồng/năm trở lên).2 Quản trị trong khu vực công 1.1 Mô hình quản trị công mới (NPM) Trong mô hình NPM, có sự tương đồng giữa quản trị công và quản trị doanh nghiệp, các bộ phận hành chính chính phủ được xem như là từng bộ phận kinh doanh và hoạt động theo chiến lược cạnh tranh; công dân được xem là khách hàng.

Các cơ quan khu vực công hoạt động không chỉ theo pháp luật quy định mà còn theo quy luật tổng thể của thị trường: kinh tế và hiệu quả. Các nguyên lý NPM mang đặc tính như chủ yếu hướng về thị trường, kết quả và khách hàng. Hướng về thị trường: NPM dựa vào giả thiết cơ bản là cấu trúc thị trường, sẽ dẫn tới việc quản trị hiệu quả hơn và cung cấp dịch vụ chất lượng hơn. NPM áp dụng một số phương pháp quản lý của khu vực tư như: chi tiêu công và thuê ngoài cung cấp dịch vụ công theo phương thức đấu thầu.

Qua đó, thu hẹp lại khu vực công và tăng cường mối quan hệ giữa bên mua dịch vụ (công dân) và người cung cấp dịch vụ (tổ chức công). Như thế, tạo cơ chế cạnh tranh giữa khu vực tư và khu vực công, sẽ hạn chế sự độc quyền không có hiệu quả, cải tiến chiến lược phục vụ dịch vụ công. Theo nguyên lý này, tính hiệu quả được đặt ở trung tâm của giá trị của NPM thông qua việc xây dựng các cơ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 quan quản lý Nhà nước dạng công ty kinh doanh. Hướng về kết quả: Chức năng trung tâm của NPM là nhấn mạnh tới việc đo lường kết quả thực hiện bằng những chỉ số định lượng.

Thay đổi này đã dẫn đến quan tâm đến nâng cao tính trách nhiệm phải trả lời cho đầu ra thông qua việc đòi hỏi phải có tường trình rõ ràng về mục tiêu, mục đích và các số đo thành công. Hướng về khách hàng: xuất phát từ khái niệm “sự thỏa mãn của khách hàng”, mô hình NPM lấy sự hài lòng của khách hàng như là mục tiêu sau cùng trên cả lợi nhuận. Trong khi quản trị công truyền thống coi công dân chỉ là người nhận dịch vụ được cấp phát từ cơ quan Nhà nước, thì NPM chấp nhận triết lý điều hành kinh doanh đối với công dân như là những khách hàng. Nguyên lý NPM này bao gồm việc nhấn mạnh tới việc cải thiện chất lượng dịch vụ và xác định phương cách để tổ chức đáp ứng trách nhiệm và báo cáo cách như thế nào.

Như vậy, NPM hướng đến cả ba mặt: chiến lược phát triển theo nguyên lý thị trường, kết quả và sự thỏa mãn của công dân đối với dịch vụ công. Tóm lại, NPM không phải là một lý thuyết có hệ thống, còn bộc lộ một số những hạn chế như: đã bỏ qua sự khác biệt giữa quản trị khu vực công và khu vực tư; chỉ chú trọng tới kết quả, hiệu quả và thực tiễn của dịch vụ công, nhưng lại bỏ qua việc đạt được sứ mệnh của khu vực công và các mục đích dài hạn để đáp ứng những nhu cầu thật sự của công chúng; không phân biệt được sự khác nhau giữa công dân trong khu vực công và khách hàng trong khu vực tư. Tuy nhiên, nó vẫn còn những giá trị nhất định trong quản trị công ngày nay, đặc biệt là đối với những Quốc gia mới phát triển như Việt Nam, thì các nguyên lý của NPM vẫn có giá trị để thừa kế có chọn lọc vào quản trị công. Trong QLT ngày nay, do xuất phát từ nền quản lý hành chính tập trung, quan liêu, bao cấp chuyển sang quản lý hành chính trong nền kinh tế thị, một số những nguyên tắc mang tính tập trung, quan liêu vẫn chưa xóa bỏ triệt để, các nguyên lý hướng về khách hàng, hướng về thị trường, hướng về kết quả trong mô hình NPM có thể được kế thừa cải thiện để QLT ngày càng tốt hơn.2 Mô hình quản trị công hiện đại (mô hình quản trị công của Barnard-Simon) Trong mô hình này, nhiệm vụ thiết yếu là duy trì một khối lượng đầu vào cần thiết để đảm bảo khả năng của tổ chức cung cấp dịch vụ.

Vai trò tổ chức của người quản lý tài chính là cân bằng sự thay đổi gắn liền với tài chính, hướng quản lý vào những vấn đề thay đổi đó và giám sát sự thực hiện tài chính của tất cả các bên có liên quan. Mô hình quản trị của Barnard-Simon được LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 thực hiện với sự tương tác giữa khu vực công, các tổ chức bên ngoài và công dân với những đặc trưng sau đây: - Về nội dung quản lý: chú trọng phát triển mạng lưới liên kết bên ngoài để đạt kết quả, thực hiện mục tiêu quản lý trong mối liên kết với các tổ chức, thể hiện mối quan hệ tổ chức từ nhiều phía. - Về kế toán: kế toán tính toán cho quyền và nghĩa vụ của các bên đối với những thỏa thuận hợp đồng. - Về kiểm toán: kiểm tra tập trung vào đầu ra, kết quả, kinh tế, hiệu quả và tính hợp lý.

Tóm lại, mô hình quản trị công hiện đại, các đơn vị công thực hiện nhiệm vụ của mình trong một liên minh tổ chức lớn hơn. Kết quả là, cơ quan công quyền không chỉ phải giỏi về quản lý hệ thống bên trong tổ chức mình, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, công nghệ thông tin mà còn phải quản lý các nhóm có lợi ích liên quan bên ngoài để đạt kết quả chính sách mong đợi và chất lượng cao của dịch vụ công. Mô hình này được xem là nền tảng lý thuyết để hướng đến nâng cao chất lượng dịch vụ công thông qua việc thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện trong điều kiện nguồn lực cơ quan thuế có hạn.3 Mô hình quản trị công vượt trội (Quality execellence models) Mô hình quản trị công vượt trội phát triển đầu tiên trong khu vực tư và đã chuyển dịch sang khu vực công. Theo mô hình này, việc đánh giá chất lượng quản trị công có thể được tự đánh giá hoặc thuê đơn vị bên ngoài đánh giá.

Để chuyển từ dịch vụ công chất lượng cao đến quản trị công vượt trội cần phải có bằng chứng rằng công dân thỏa mãn và chấp nhận chất lượng dịch vụ công mà họ nhận được từ các đơn vị công. Từ khía cạnh sâu rộng hơn này, một đơn vị thực hiện mô hình quản trị công vượt trội thì không đơn giản chỉ cung cấp dịch vụ chất lượng cao mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ chính trị và trách nhiệm xã hội đối với công dân. Quản trị công chất lượng cao không chỉ có thể gia tăng thỏa mãn khách hàng với dịch vụ công mà còn xây dựng sự trung thực trong quản trị công thông qua quá trình minh bạch và trách nhiệm giải trình, đối thoại dân chủ. Hệ thống đánh giá chất lượng theo tiêu chuẩn ISO được xem như là công cụ của mô hình quản trị công vượt trội.

Trong phương pháp đo chất lượng, nếu như chỉ tin cậy vào chỉ số chất lượng đơn lẻ thì sẽ dẫn đến rủi ro cho quản lý, do đó cần đo lường hỗn hợp tốt hơn là đo lường vào chỉ số duy nhất.