Luận văn thạc sĩ UEH: Cải thiện quản trị bán hàng tại Connell Brothers

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh improving sales management of personal homecare business unit of connell brothers company, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Management
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Ueh Improving Sales Management Of Personal Homecare Business Unit Of Connell Brothers Company
• Loại tài liệu: Thesis
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• TÓM TẮT ĐIỀU HÀNH
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Kinh doanh chăm sóc cá nhân và gia đình
• 1.1.1. Tổng quan thị trường chăm sóc cá nhân và gia đình
• 1.1.2. Ngành hàng chăm sóc cá nhân và gia đình của CBC
• 1.2. Phân tích thực trạng
• 1.2.1. Các biểu hiện
• 1.3. Xác định vấn đề
• 2. Cây nguyên nhân và kết quả
• 2.1. Định nghĩa vấn đề
• 2.2. Sự tồn tại của vấn đề
• 3. Nguyên nhân của vấn đề trung tâm
• 3.1. Quản lý bán hàng
• 3.1.1. Đào tạo lực lượng bán hàng
• Phụ lục 1: Câu hỏi và biên bản phỏng vấn phần 1
• Phụ lục 2: Câu hỏi và biên bản phỏng vấn phần 2
• Phụ lục 3: Câu hỏi phỏng vấn phần 3
• Phụ lục 4: Quy trình bán hàng
• Phụ lục 5: Biểu mẫu đánh giá KPI
• Phụ lục 5-1: Biểu mẫu đánh giá KPI
• Phụ lục 6: Bản mô tả công việc của Trưởng phòng kinh doanh công ty Brenntag
• Phụ lục 7: Câu hỏi và câu trả lời của khách hàng về giám đốc bán hàng
• Phụ lục 8: Câu hỏi và câu trả lời của nhà cung cấp

Tóm tắt

I. Phân tích luận văn MBA UEH về quản trị bán hàng tại CBC

Bài viết này đi sâu phân tích nội dung cốt lõi từ một đề tài thạc sĩ UEH ngành quản trị kinh doanh nổi bật, tập trung vào việc cải thiện công tác quản trị bán hàng tại Đơn vị Kinh doanh Chăm sóc Cá nhân & Gia đình (PnHC) của Công ty Connell Brothers (CBC) Việt Nam. Connell Brothers Company (CBC), với vai trò là một nhà phân phối hóa chất và nguyên liệu đặc chủng hàng đầu, đã có lịch sử hoạt động lâu dài và uy tín tại thị trường Việt Nam. Đơn vị PnHC đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của công ty, ghi nhận mức tăng trưởng trung bình từ 25-35% mỗi năm nhờ đội ngũ bán hàng giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, luận văn chỉ ra một giai đoạn khủng hoảng khi kết quả kinh doanh bất ngờ sụt giảm sau sự thay đổi ở vị trí quản lý. Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu học thuật mà còn là một case study công ty Connell Brothers điển hình, cung cấp cái nhìn sâu sắc về những thách thức thực tiễn trong việc vận hành và quản lý đội ngũ kinh doanh trong môi trường B2B đầy cạnh tranh. Việc phân tích luận văn này sẽ làm rõ các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự sụt giảm hiệu suất và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng một cách có hệ thống và dựa trên dữ liệu thực tế.

1.1. Bối cảnh nghiên cứu tại Connell Brothers Việt Nam

Connell Brothers Việt Nam là một trong những công ty tiên phong của Hoa Kỳ quay trở lại thị trường sau khi lệnh cấm vận được dỡ bỏ vào năm 1993. Ngày nay, CBC hoạt động như một nhà phân phối dịch vụ toàn diện, đại diện cho các nhà cung cấp toàn cầu hàng đầu. Công ty chuyên phục vụ nhu cầu nguyên liệu thô cho nhiều ngành công nghiệp, trong đó có ngành hàng chăm sóc cá nhân. Với vai trò là nhà tư vấn kỹ thuật và dẫn dắt xu hướng thị trường, CBC đã xây dựng được vị thế đối tác tin cậy. Luận văn tập trung vào đơn vị PnHC, một bộ phận quan trọng, đóng góp lớn vào doanh thu và sự thành công của các thương hiệu Việt Nam như X-men, Romano, Lix, Net. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn công ty đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ cả các công ty đa quốc gia và các nhà phân phối địa phương, đòi hỏi phải có sự hoàn thiện công tác quản lý bán hàng để duy trì vị thế.

1.2. Tầm quan trọng chiến lược kinh doanh ngành hàng chăm sóc cá nhân

Ngành hàng chăm sóc cá nhân và gia đình (Personal & Homecare) tại Việt Nam là một thị trường tiềm năng với sự tăng trưởng ổn định, được thể hiện qua dữ liệu của Euromonitor (2015). Thị trường này bị chi phối bởi các tập đoàn đa quốc gia như P&G và Unilever, nhưng các công ty địa phương vẫn tìm thấy chỗ đứng nhờ kênh phân phối hiệu quả. Đơn vị PnHC của CBC đã tận dụng cơ hội này, tăng doanh thu từ 1.7 triệu USD lên 4.4 triệu USD trong 4 năm bằng cách chia thành hai mảng riêng biệt: chăm sóc cá nhân (personal care) và chăm sóc tóc chuyên nghiệp & gia đình (salon & homecare). Chiến lược kinh doanh ngành hàng chăm sóc cá nhân này giúp đội ngũ bán hàng tập trung sâu hơn vào kiến thức chuyên môn và dịch vụ kỹ thuật. Luận văn nhấn mạnh rằng việc duy trì đà tăng trưởng này phụ thuộc rất lớn vào năng lực của đội ngũ và hiệu quả của hệ thống quản trị.

II. Vạch trần vấn đề trong quản trị bán hàng tại Connell Bros

Trọng tâm của luận văn quản trị bán hàng này là việc xác định và phân tích hoạt động bán hàng đang gặp vấn đề tại đơn vị PnHC. Triệu chứng rõ ràng nhất là doanh số 6 tháng đầu năm 2016 sụt giảm 12% so với cùng kỳ năm 2015, một sự đảo ngược đáng báo động so với đà tăng trưởng liên tục trước đó. Vấn đề không chỉ đến từ các yếu tố bên ngoài như nhu cầu thị trường giảm hay cạnh tranh gia tăng, mà phần lớn bắt nguồn từ các vấn đề nội tại. Một trong những phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu là tình trạng "quá tải công việc" (Work Overload) của đội ngũ bán hàng. Tình trạng này được định nghĩa là "một tác nhân gây căng thẳng tâm lý khi nhân viên có quá nhiều nhiệm vụ phải làm trong một khoảng thời gian quá ngắn". Các nhân viên kinh doanh phải xử lý quá nhiều công việc giấy tờ, từ đàm phán giá, mua hàng, theo dõi giao nhận, kiểm soát tồn kho cho đến báo cáo, khiến họ không còn thời gian để nghiên cứu thị trường hay phát triển sản phẩm mới. Sự quá tải này dẫn đến mất động lực, căng thẳng và trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, là nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự sụt giảm hiệu suất kinh doanh.

2.1. Hậu quả từ việc thiếu kinh nghiệm của quản lý cấp trung

Luận văn chỉ ra nguyên nhân cốt lõi của tình trạng quá tải đến từ việc thay đổi nhân sự quản lý. Quản lý Đơn vị Kinh doanh (BUM) mới được tuyển vào không có nền tảng kiến thức về hóa chất và kinh nghiệm trong ngành. Điều này tạo ra một khoảng trống lớn trong việc định hướng và hỗ trợ đội ngũ. Theo phỏng vấn, khi nhân viên bán hàng gặp khó khăn trong việc đàm phán giá hoặc đối mặt với áp lực từ nhà cung cấp, người quản lý không thể đưa ra giải pháp hiệu quả và kịp thời. Thay vào đó, đội ngũ bán hàng phải tự giải quyết và báo cáo lại. Việc thiếu một sales management strategy hiệu quả từ cấp quản lý đã khiến một đội ngũ giàu kinh nghiệm trở nên mất phương hướng, làm giảm sự năng động và khả năng sáng tạo trong việc phát triển kinh doanh mới.

2.2. Quy trình bán hàng B2B phức tạp và thiếu linh hoạt

Một nguyên nhân khác làm trầm trọng thêm tình trạng quá tải là quy trình bán hàng B2B nội bộ của CBC. Quy trình này được mô tả là phức tạp và tốn nhiều thời gian vào các công việc hành chính. Nhân viên kinh doanh không chỉ tập trung vào việc bán hàng mà còn phải tự mình xử lý các công đoạn từ đặt hàng với nhà cung cấp, tính toán giá, theo dõi đơn hàng, xử lý khiếu nại cho đến theo dõi công nợ. Phụ lục 4 của luận văn đã mô tả chi tiết quy trình này, cho thấy nhân viên phải xin phê duyệt từ nhiều cấp quản lý, gây ra sự chậm trễ và mệt mỏi. Chính sách bán hàng cứng nhắc, chẳng hạn như quy định giá trị đơn hàng tối thiểu 500 USD hay các điều khoản thanh toán không linh hoạt, cũng khiến CBC mất đi nhiều khách hàng nhỏ và làm đội ngũ bán hàng thêm áp lực.

2.3. Tác động của việc thiếu chính sách tạo động lực nội tại

Theo lý thuyết của Herzberg được trích dẫn trong luận văn, động lực nội tại đến từ sự công nhận và công việc thử thách là rất quan trọng. Tuy nhiên, tại CBC, chính sách đãi ngộ chưa đủ sức hấp dẫn để giữ chân và thúc đẩy nhân tài. Kết quả phỏng vấn cho thấy mức lương và hoa hồng của CBC thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh như Brenntag hay DKSH. Đáng chú ý, chính sách thưởng của CBC không rõ ràng; nhân viên không biết họ sẽ nhận được bao nhiêu ngay cả khi vượt chỉ tiêu 30-50%. Sự thiếu minh bạch và đãi ngộ không tương xứng với công sức bỏ ra đã làm giảm sút tinh thần và sự cống hiến của đội ngũ. Việc đánh giá hiệu suất bán hàng thông qua KPI (Phụ lục 5) dù được thực hiện nhưng không đi kèm với cơ chế thưởng phạt đủ mạnh, dẫn đến sự thất vọng và là một trong những lý do khiến nhân sự chủ chốt rời đi.

III. Phương pháp hoàn thiện công tác quản lý bán hàng tại CBC

Từ việc xác định các vấn đề cốt lõi, luận văn MBA UEH này đã đề xuất một loạt các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản lý bán hàng. Mục tiêu không chỉ là giải quyết triệu chứng sụt giảm doanh số mà còn là xây dựng lại một hệ thống quản trị bền vững, tạo động lực cho đội ngũ và nâng cao năng lực cạnh tranh. Các giải pháp tập trung vào ba trụ cột chính: nâng cao năng lực của người quản lý, tái cấu trúc quy trình làm việc để giảm tải, và xây dựng một chiến lược quản lý khách hàng chuyên nghiệp hơn. Thay vì đổ lỗi hoàn toàn cho cá nhân, nghiên cứu đề xuất một cách tiếp cận toàn diện, bắt đầu từ việc cải thiện năng lực lãnh đạo. Người quản lý (BUM) cần được tạo điều kiện để học hỏi, trau dồi kiến thức chuyên ngành và kinh nghiệm thị trường. Đây là giải pháp nền tảng, bởi một người lãnh đạo có năng lực sẽ biết cách tổ chức công việc, hỗ trợ nhân viên và đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn. Việc đầu tư vào con người ở cấp quản lý là bước đi tiên quyết để vực dậy tinh thần và hiệu suất của cả đội.

3.1. Nâng cao năng lực và kiến thức ngành cho Quản lý BUM

Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là BUM phải chủ động học hỏi để cải thiện kiến thức chuyên môn và định hướng thị trường. Luận văn đề xuất BUM nên tham gia các buổi họp kỹ thuật do đội ngũ lab và nhân viên kinh doanh lâu năm tổ chức. Đồng thời, yêu cầu các buổi đào tạo từ nhà cung cấp về sản phẩm và xu hướng thị trường mới. Việc sắp xếp các cuộc họp định kỳ (hai tuần một lần) với cả đội kinh doanh và lab sẽ giúp thảo luận các dự án đang triển khai, phân tích thành công, thất bại và cùng nhau xây dựng kế hoạch kinh doanh. Đặc biệt, BUM cần dành thời gian đi thăm khách hàng cùng nhân viên để hiểu rõ hơn về thị trường và công việc thực tế của họ. Nỗ lực này không chỉ giúp BUM nâng cao năng lực mà còn thay đổi cái nhìn của nhân viên về người quản lý của mình.

3.2. Tái cấu trúc tổ chức và quy trình làm việc tinh gọn

Để giải quyết vấn đề quá tải, luận văn đề xuất tái cấu trúc lại công việc. Cụ thể, đội ngũ lab, vốn có thời gian trống trong mùa thấp điểm, có thể hỗ trợ đội bán hàng các công việc giấy tờ như làm yêu cầu giao hàng. Điều này vừa giúp giảm tải cho nhân viên kinh doanh, để họ tập trung vào việc bán hàng và phát triển sản phẩm mới, vừa giúp đội lab hiểu thêm về giá cả, khách hàng và có thể trở thành nguồn nhân lực dự phòng trong tương lai. Việc tối ưu hóa và phân bổ lại nguồn lực sẵn có trong nội bộ là một sales management strategy thông minh, không tốn chi phí mà lại mang lại hiệu quả kép, tăng cường sự phối hợp và chia sẻ công việc trong toàn đơn vị kinh doanh.

3.3. Xây dựng chiến lược Quản lý Khách hàng Trọng điểm KAM

Cấu trúc khách hàng hiện tại không cân bằng, khi các nhân viên lâu năm nắm giữ hầu hết các khách hàng lớn (key accounts), khiến nhân viên mới không có cơ hội phát triển. Luận văn đề xuất thay đổi chiến lược Quản lý Khách hàng Trọng điểm (KAM) bằng cách phân bổ lại khách hàng một cách hợp lý hơn. Việc này giúp nhân viên mới có cơ hội làm việc với các khách hàng lớn, đồng thời giảm sự phụ thuộc của công ty vào một vài nhân sự chủ chốt. Mặc dù có rủi ro mất doanh thu trong ngắn hạn do nhân viên mới cần thời gian để xây dựng mối quan hệ, nhưng về lâu dài, chiến lược này sẽ giúp xây dựng một mô hình quản lý đội ngũ bán hàng công bằng, bền vững và dễ quản lý hơn cho BUM.

IV. Bí quyết xây dựng mô hình quản lý đội ngũ bán hàng tối ưu

Bên cạnh việc cải thiện năng lực quản lý và quy trình, việc xây dựng một mô hình quản lý đội ngũ bán hàng vững mạnh đòi hỏi phải tập trung vào yếu tố con người. Luận văn quản trị bán hàng này nhấn mạnh rằng động lực của nhân viên là chìa khóa cho sự thành công bền vững. Các giải pháp được đề xuất trong phần này không chỉ mang tính tình thế mà còn hướng đến việc xây dựng một văn hóa làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được ghi nhận, có cơ hội phát triển và được hưởng thành quả xứng đáng với nỗ lực của mình. Điều này bao gồm việc cải thiện chính sách đãi ngộ để có thể cạnh tranh với thị trường và xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho nhân viên. Một trong những đề xuất táo bạo được đưa ra là cân nhắc sa thải BUM hiện tại và đề bạt quản lý cấp dưới có kinh nghiệm lên thay thế tạm thời. Dù có rủi ro, giải pháp này cho thấy sự quyết liệt trong việc giải quyết vấn đề từ gốc, đồng thời là một cách tạo động lực mạnh mẽ cho nhân sự nội bộ, cho họ thấy rằng sự cống hiến sẽ được công ty ghi nhận và tưởng thưởng.

4.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo động lực

Một trong những giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng cấp thiết là cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi. Luận văn so sánh trực tiếp và chỉ ra rằng mức lương và hoa hồng của CBC đang thấp hơn 20% so với đối thủ. Do đó, công ty cần xây dựng một cơ chế thưởng minh bạch, dựa trên lợi nhuận mà nhân viên mang lại, tương tự như mô hình của DKSH. Việc công bố rõ ràng cách tính thưởng sẽ giúp nhân viên tự đặt mục tiêu và nỗ lực để đạt được. Ngoài phần thưởng tài chính, công ty cũng nên áp dụng các hình thức ghi nhận phi tài chính như quà tặng, tuyên dương, các chương trình đào tạo... để thúc đẩy động lực nội tại và giữ chân nhân tài một cách bền vững.

4.2. Lựa chọn nhân sự và phát triển đội ngũ kế thừa

Nghiên cứu cũng đưa ra một giải pháp thay thế mạnh mẽ: sa thải BUM hiện tại và bổ nhiệm tạm thời Trưởng bộ phận kỹ thuật (Technical Segment Manager) vào vị trí này. Nhân sự này tuy yếu về kỹ năng lãnh đạo và tiếng Anh nhưng lại có kinh nghiệm chuyên môn sâu sắc và thâm niên 7 năm tại công ty. Công ty có thể đầu tư chi phí đào tạo các kỹ năng còn thiếu cho cô trong vòng một năm. Giải pháp này giúp giải quyết ngay lập tức vấn đề thiếu kinh nghiệm chuyên môn ở cấp quản lý, đồng thời tạo động lực rất lớn cho nhân sự này và toàn đội ngũ. Nó cho thấy công ty trân trọng sự đóng góp và sẵn sàng trao cơ hội cho nhân viên nội bộ. Đây là một bước đi chiến lược trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực kế thừa.

V. Ứng dụng kết quả từ case study công ty Connell Brothers

Phần kết luận của đề tài thạc sĩ UEH ngành quản trị kinh doanh này không chỉ dừng lại ở việc liệt kê các giải pháp riêng lẻ, mà đưa ra một đề xuất mang tính tổng hợp và thực tiễn cao. Dựa trên phân tích toàn diện, tác giả khuyến nghị nên kết hợp cả 5 giải pháp đã đề xuất để tạo ra một sự thay đổi toàn diện và bền vững cho đơn vị PnHC. Cách tiếp cận này thừa nhận rằng vấn đề của CBC là một hệ quả của nhiều yếu tố liên quan đến nhau: con người, quy trình, chiến lược và chính sách. Việc chỉ giải quyết một khía cạnh sẽ không mang lại hiệu quả tối ưu. Chẳng hạn, việc cải thiện năng lực của BUM (giải pháp 1) sẽ trở nên hiệu quả hơn khi đi kèm với việc tái cấu trúc quy trình (giải pháp 4) và chính sách đãi ngộ hấp dẫn (giải pháp 5). Đây chính là giá trị cốt lõi của case study công ty Connell Brothers: cung cấp một mô hình tham khảo về cách chẩn đoán và chữa trị các "căn bệnh" trong quản trị doanh nghiệp một cách hệ thống. Lộ trình triển khai cần được cân nhắc kỹ lưỡng để quản lý các rủi ro và đảm bảo sự chuyển đổi diễn ra suôn sẻ.

5.1. Đề xuất chiến lược tổng thể kết hợp 5 giải pháp

Tác giả luận văn kết luận rằng để hoàn thiện công tác quản lý bán hàng một cách triệt để, cần triển khai đồng bộ 5 giải pháp. Cụ thể: (1) Cho BUM một năm để thử thách và cải thiện năng lực, đồng thời (2) đầu tư đào tạo cho Trưởng bộ phận kỹ thuật để tạo ra một phương án nhân sự dự phòng chất lượng. Sau một năm, công ty sẽ có đủ dữ liệu để đưa ra quyết định nhân sự cuối cùng. Song song đó, cần thực hiện ngay các giải pháp hỗ trợ: (3) tái phân bổ khách hàng trọng điểm, (4) tái cấu trúc công việc để lab team hỗ trợ sales team, và (5) cải thiện chính sách đãi ngộ. Sự kết hợp này tạo ra một sức mạnh tổng hợp, vừa giải quyết vấn đề trước mắt, vừa xây dựng nền tảng cho tương lai.

5.2. Lộ trình triển khai và các rủi ro tiềm ẩn cần lưu ý

Luận văn cũng chỉ ra các rủi ro đi kèm mỗi giải pháp. Ví dụ, việc tái phân bổ khách hàng có thể làm các nhân viên lâu năm không hài lòng và gây sụt giảm doanh thu tạm thời. Việc sa thải BUM có thể tốn chi phí đền bù và ảnh hưởng đến tinh thần chung nếu không được truyền thông tốt. Do đó, lộ trình triển khai cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, giao tiếp rõ ràng với toàn đội ngũ và có các biện pháp quản lý rủi ro. Việc triển khai nên bắt đầu từ những thay đổi ít rủi ro hơn như tái cấu trúc công việc và cải thiện chính sách thưởng, sau đó mới đến các quyết định lớn về nhân sự và khách hàng. Sự cẩn trọng trong triển khai sẽ đảm bảo quá trình cải tổ đạt được mục tiêu mà không gây ra những xáo trộn tiêu cực không đáng có.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nguyên liệu chăm sóc cá nhân và chăm sóc gia đình tại Việt Nam ghi nhận sự bùng nổ mạnh mẽ với quy mô ngành hàng chăm sóc gia đình tăng từ 16.409 tỷ đồng năm 2011 lên 25.757 tỷ đồng vào năm 2014 theo báo cáo Euromonitor. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Connell Brothers Việt Nam (CBC), một nhà phân phối hóa chất chuyên dụng hàng đầu từ Hoa Kỳ, đã thiết lập vị thế vững chắc khi cung ứng nguyên liệu cho các thương hiệu lớn như X-Men, Romano, Enchanteur, Mỹ Hảo, Lix và Net. Bộ phận Chăm sóc Cá nhân & Gia đình (PnHC) là đơn vị kinh doanh thứ tư của công ty, từng duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 25% đến 35% mỗi năm, nâng doanh thu từ 1,7 triệu USD lên 4,4 triệu USD sau 4 năm phân khúc thị trường.

Tuy nhiên, bước sang nửa đầu năm 2016, kết quả kinh doanh của PnHC bất ngờ sụt giảm 12% so với năm 2015, không đạt chỉ tiêu ngân sách vượt 10% thường niên. Vấn đề cốt lõi nảy sinh từ sự thay đổi nhân sự quản lý cấp cao, dẫn đến tình trạng quá tải công việc, suy giảm động lực làm việc và gia tăng căng thẳng trong toàn bộ đội ngũ bán hàng kỹ thuật. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc nhận diện các nguyên nhân gốc rễ gây suy giảm hiệu suất kinh doanh, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc quản trị lực lượng bán hàng, hoàn thiện chính sách khách hàng và cơ chế đãi ngộ. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Việt Nam với trọng tâm là văn phòng Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội trong giai đoạn 2011 - 2016. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn then chốt trong việc giúp CBC bảo vệ mục tiêu lợi nhuận 1.000.000 USD năm 2016 và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các lý thuyết nền tảng trong quản trị nhân sự và quản trị bán hàng B2B nhằm giải quyết triệt để vấn đề sụt giảm hiệu suất:

1. Thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg: Lý thuyết nhấn mạnh vai trò của các yếu tố thúc đẩy nội tại (sự ghi nhận, tính chất thử thách của công việc, cơ hội thành tựu) bên cạnh các yếu tố duy trì (lương cơ bản, điều kiện làm việc) trong việc duy trì động lực và sự gắn kết của nhân viên kinh doanh.
2. Mô hình Kiểm soát Bán hàng và Đổi mới Bán hàng của Annie Chen: Khung lý thuyết phân loại ba cơ chế giám sát gồm kiểm soát dựa trên kết quả đầu ra (Output-based control), kiểm soát dựa trên hành vi (Behavior-based control) và kiểm soát dựa trên tri thức (Knowledge-based control). Mô hình chỉ rõ mức độ am hiểu thị trường và cơ chế kiểm soát phù hợp của nhà quản lý tác động trực tiếp đến năng lực thúc đẩy sản phẩm mới của đội ngũ bán hàng.
3. Quản trị Khách hàng Trọng điểm (Key Account Management - KAM) của Davis và Chris Noonan: Lý thuyết phân tích phương thức quản lý danh mục tài khoản chiến lược theo quy tắc 80/20, đảm bảo phân bổ nguồn lực bán hàng hợp lý và duy trì chuỗi giá trị khách hàng bền vững.

Các khái niệm chính được vận hành xuyên suốt bao gồm: Quá tải công việc (Work Overload), Định hướng thị trường (Market Orientation), Động lực nội tại (Intrinsic Motivation) và Đánh giá hiệu suất bán hàng thông qua chỉ số KPI.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp kỹ thuật phân tích nguyên nhân - kết quả (Cause and Effect Tree) để phân tích sâu sắc các rào cản vận hành:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo ngành của Euromonitor 2015, báo cáo tài chính nội bộ CBC giai đoạn 2011 - 2015 và tài liệu mô tả công việc của đối thủ cạnh tranh Brenntag. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc chuyên sâu được chia làm 3 giai đoạn độc lập.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu phỏng vấn gồm 7 nhân sự chủ chốt được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (Purposive Sampling). Nhóm mẫu bao gồm 3 chuyên viên bán hàng kỹ thuật và 1 chuyên viên phòng thí nghiệm thuộc bộ phận PnHC, 1 chuyên viên bán hàng ngành Thực phẩm, 1 Giám đốc ngành Xây dựng của CBC, và 1 chuyên viên bán hàng kỹ thuật từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp Brenntag. Ngoài ra, nghiên cứu còn khảo sát đối chiếu ý kiến từ 2 nhà cung cấp chiến lược (Stepan, Takasago) và các khách hàng trọng điểm.
• Lý do lựa chọn: Bản chất mô hình phân phối hóa chất B2B có tính kỹ thuật cao và mạng lưới quan hệ phức tạp, do đó phương pháp phỏng vấn chuyên sâu cho phép bóc tách những xung đột tâm lý, bất cập quy trình và khoảng trống quản trị mà các con số định lượng đơn thuần không thể phản ánh.
• Timeline nghiên cứu: Toàn bộ quá trình thu thập, đối soát dữ liệu và xây dựng cây nguyên nhân được tiến hành trong 6 tháng đầu năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu giải thích cho sự suy giảm hiệu quả hoạt động của bộ phận PnHC:

1. Tăng trưởng đảo chiều nghiêm trọng: Sau chuỗi tăng trưởng liên tục đạt mức 25% - 35% mỗi năm và đóng góp 850.000 USD lợi nhuận gộp năm 2015, doanh số 6 tháng đầu năm 2016 đã giảm 12% so với cùng kỳ. Tỷ trọng đóng góp 54% từ mảng Salon & Homecare và 46% từ mảng Personal Care đứng trước nguy cơ suy giảm đồng loạt.
2. Tình trạng quá tải công việc ở mức báo động: 100% nhân sự bán hàng kỹ thuật được phỏng vấn xác nhận phải làm thêm giờ hơn 2 tiếng mỗi ngày và làm việc cả ngày nghỉ. Nhân viên kinh doanh phải dành tới 60% thời gian cho các công việc sự vụ ngoài bán hàng như đàm phán giá, tính bảng giá chi tiết, xử lý khiếu nại giao nhận, theo dõi công nợ và làm báo cáo trùng lặp cho Giám đốc Đơn vị Kinh doanh (BUM), Giám đốc Khu vực và Nhà cung cấp.
3. Khoảng trống năng lực lãnh đạo và đứt gãy quản trị: BUM mới được tuyển dụng từ lĩnh vực kinh doanh khí đốt B2C của tập đoàn Shell, hoàn toàn thiếu kiến thức kỹ thuật chuyên ngành hóa chất và định hướng thị trường B2B. Khi nhân sự kỳ cựu phụ trách 50% doanh thu mảng Homecare nghỉ việc, BUM không thể tiếp quản tài khoản khách hàng, gây xói mòn niềm tin từ các nhà cung cấp lớn như Stepan và Dow Chemical.
4. Chế độ đãi ngộ và chính sách bán hàng kém cạnh tranh: Mức lương cơ bản của CBC dao động từ 800 - 1.000 USD/tháng, thấp hơn 20% so với mức 1.200 USD/tháng tại Brenntag. Mức hoa hồng tối đa của CBC chỉ tương đương 1,5 tháng lương và thiếu minh bạch, trong khi Brenntag chi trả thưởng lên tới 5 tháng lương và DKSH chia thưởng theo tỷ lệ lợi nhuận hàng quý. Đồng thời, chính sách bán hàng của CBC quá cứng nhắc khi quy định đơn hàng tối thiểu trên 500 USD, không hỗ trợ chiết lẻ phuy và khóa đơn hàng ngay khi khách chậm thanh toán 1 ngày.

Thảo luận kết quả

Thực trạng sụt giảm hiệu suất tại CBC là hệ quả tổng hợp từ áp lực cạnh tranh bên ngoài và sự suy yếu trong hệ thống quản trị nội bộ. Dữ liệu nghiên cứu được hệ thống hóa trực quan thông qua Biểu đồ cây nguyên nhân - kết quả, làm rõ mối liên hệ nhân quả từ tình trạng quá tải công việc, sự thiếu hụt cơ chế kiểm soát dựa trên tri thức đến việc sụt giảm số lượng dự án phát triển sản phẩm mới trong quý 1 và quý 2. Đồng thời, dữ liệu so sánh được tổng hợp qua Bảng ma trận đối chiếu chính sách bán hàng giữa CBC và các nhà thương mại nội địa, minh chứng rõ nét sự bất lợi của CBC về điều khoản thanh toán và quy cách đóng gói.

Đối chiếu với khung lý thuyết của Annie Chen, việc thiếu hụt định hướng thị trường từ cấp quản lý đã triệt tiêu tính sáng tạo đổi mới trong bán hàng của nhân viên. BUM không thể hỗ trợ đàm phán kỹ thuật hay định hướng ứng dụng nguyên liệu mới, biến các cuộc họp nội bộ thành gánh nặng báo cáo hình thức. Về mặt động lực theo thuyết Herzberg, việc áp dụng hệ thống KPI phức tạp (với 65% trọng số cá nhân và 20% trọng số phát triển sản phẩm mới) nhưng thiếu cơ chế thưởng tài chính tương xứng đã biến công việc từ một yếu tố thúc đẩy nội tại thành áp lực tâm lý tiêu cực, thúc đẩy nguy cơ nghỉ việc của các nhân sự giàu kinh nghiệm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực nghiệm, nghiên cứu đề xuất gói 5 giải pháp tích hợp nhằm tối ưu hóa quản trị bán hàng cho CBC:

1. Tái đào tạo và chuyển đổi cơ chế quản lý của Giám đốc Đơn vị Kinh doanh: Thiết lập lộ trình đào tạo chuyên môn hóa chất và định hướng thị trường cho BUM hiện tại trong thời hạn 12 tháng với tổng ngân sách đầu tư 1,369 tỷ đồng (bao gồm lương gộp 1,032 tỷ đồng/năm, chi phí đào tạo 40 triệu đồng và các phụ cấp liên quan). Chuyển đổi phương thức quản lý sang mô hình họp giao ban định kỳ hai tuần một lần để cùng giải quyết vướng mắc dự án thay vì yêu cầu báo cáo đơn lẻ.
2. Xây dựng phương án nhân sự dự phòng và phát triển năng lực nội bộ: Đầu tư kinh phí đào tạo 94 triệu đồng (gồm khóa học kỹ năng lãnh đạo 44 triệu đồng và khóa đào tạo tiếng Anh thương mại 50 triệu đồng) cho Quản lý mảng Kỹ thuật hiện tại. Áp dụng mức tăng lương 20% (nâng lương gộp lên 48 triệu đồng/tháng) để tạo động lực và chuẩn bị phương án bổ nhiệm chính thức vị trí BUM sau 1 năm thử thách nếu BUM hiện tại không đáp ứng kỳ vọng.
3. Tái cấu trúc quy trình Quản trị Khách hàng Trọng điểm: Tái phân bổ danh mục khách hàng chiến lược theo tỷ lệ hợp lý, chuyển giao dần 30% tài khoản tiềm năng từ các nhân sự lâu năm sang cho nhân viên mới dưới sự kèm cặp trực tiếp, xóa bỏ tình trạng phụ thuộc độc quyền doanh số vào 2 nhân viên kỳ cựu đang tạo ra 800.000 USD lợi nhuận.
4. Tối ưu hóa phân công công việc liên phòng ban: Chuyển giao các tác vụ hành chính, tính toán bảng giá sơ cấp, điều phối mẫu thử và gửi yêu cầu giao hàng từ đội ngũ kinh doanh sang Đội ngũ Ứng dụng Phòng Thí nghiệm (Lab Application Team), giúp cắt giảm 30% khối lượng giấy tờ cho nhân viên bán hàng trong mùa thấp điểm.
5. Cải cách chính sách đãi ngộ và linh hoạt hóa quy định bán hàng: Tăng tỷ lệ quỹ thưởng từ mức 5% hiện tại lên 8% - 10% trên tổng lợi nhuận giữ lại của công ty (sau khi trích nộp 1 triệu USD về trụ sở chính tại Mỹ), thiết lập công thức tính thưởng kinh doanh theo quý minh bạch. Đồng thời, điều chỉnh hạ hạn mức giá trị đơn hàng tối thiểu xuống dưới 500 USD và triển khai dịch vụ chiết tách bao bì nhỏ cho khách hàng quy mô vừa.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị tham chiếu thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Giám đốc và Nhà quản trị Bán hàng B2B: Cung cấp khung chẩn đoán toàn diện về sự đứt gãy hiệu suất lực lượng bán hàng khi thay đổi nhân sự quản lý, áp dụng cụ thể cho các doanh nghiệp phân phối kỹ thuật có quy mô doanh thu từ 2 đến 10 triệu USD.
2. Giám đốc Nhân sự và Chuyên viên Thu hút Nhân tài: Cung cấp bài học thực tiễn đắt giá về tiêu chuẩn xây dựng bản mô tả công việc (Job Description) cho vị trí quản lý kinh doanh kỹ thuật, cảnh báo rủi ro khi tuyển dụng nhân sự trái ngành từ B2C sang B2B mà không có lộ trình đào tạo thích ứng.
3. Chuyên viên Bán hàng Kỹ thuật và Quản lý Khách hàng Trọng điểm: Hướng dẫn phương pháp cân đối thời gian giữa hoạt động bán hàng tư vấn kỹ thuật và xử lý quy trình vận hành chuỗi cung ứng nội bộ.
4. Giảng viên và Học viên Cao học Quản trị Kinh doanh: Cung cấp một nghiên cứu tình huống điển hình tại thị trường Việt Nam về việc kết hợp Thuyết Động lực Herzberg, Mô hình Kiểm soát Annie Chen và Chiến lược KAM trong môi trường phân phối hóa chất công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố cốt lõi nào khiến doanh số bộ phận PnHC tại Connell Brothers sụt giảm 12% trong 6 tháng đầu năm 2016? Sự suy giảm bắt nguồn trực tiếp từ tình trạng quá tải công việc của đội ngũ bán hàng sau khi thay đổi BUM. Nhân viên phải dành hơn 60% thời gian xử lý thủ tục hành chính, logistics và báo cáo, làm gián đoạn tiến độ phát triển dự án mới trong quý 1 và quý 2, dẫn đến việc không tạo ra đơn hàng sản xuất cho các quý tiếp theo.

2. Vì sao việc tuyển dụng BUM có nền tảng B2C từ Shell sang phân phối hóa chất B2B lại bộc lộ nhiều bất cập? Mô hình phân phối hóa chất B2B đòi hỏi khả năng tư vấn giải pháp kỹ thuật, định hướng xu hướng công thức và am hiểu chuỗi giá trị khách hàng. BUM mới thiếu nền tảng hóa chất và định hướng thị trường nên không thể hỗ trợ đội ngũ giải quyết vướng mắc kỹ thuật, đàm phán giá với nhà cung cấp hay tạo dựng niềm tin với khách hàng công nghiệp.

3. Đội ngũ Phòng thí nghiệm Ứng dụng đóng vai trò thế nào trong việc giải tỏa quá tải cho đội ngũ kinh doanh? Nghiên cứu chỉ rõ phòng Lab thường có thời gian nhàn rỗi trong mùa thấp điểm khi số lượng dự án nghiên cứu suy giảm. Việc tái phân công phòng Lab hỗ trợ tính toán kỹ thuật, chuẩn bị mẫu thử và phối hợp quy trình giao vận giúp giảm 30% khối lượng công việc hành chính cho nhân viên kinh doanh, đồng thời xây dựng nguồn nhân sự kỹ thuật dự phòng vững chắc.

4. Chính sách bán hàng khắt khe của CBC đã gây tổn hại thị phần ra sao trước các đối thủ nội địa? Quy định đơn hàng tối thiểu 500 USD, từ chối chia nhỏ phuy nguyên liệu và cơ chế khóa đơn nợ quá hạn 1 ngày đã đẩy các khách hàng vừa và nhỏ sang các nhà thương mại nội địa có chính sách linh hoạt hơn, làm giảm khả năng tiếp cận phân khúc khách hàng sản xuất mỹ phẩm và salon đang tăng trưởng mạnh.

5. Giải pháp đãi ngộ nào giúp CBC hạn chế nguy cơ chảy máu chất xám trước Brenntag và DKSH? CBC cần nâng mức trích lập quỹ thưởng từ 5% lên 8% - 10% phần lợi nhuận sau trích nộp, xây dựng cơ chế chia thưởng theo quý minh bạch dựa trên lợi nhuận gộp thực thu tương tự mô hình của DKSH, đồng thời rút ngắn khoảng cách chênh lệch 20% lương cơ bản so với mức 1.200 USD/tháng của Brenntag.

Kết luận

1. Nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện các nguyên nhân gây đứt gãy hiệu suất tại bộ phận PnHC của Connell Brothers Việt Nam, khẳng định mối quan hệ biện chứng giữa năng lực quản trị của BUM, tình trạng quá tải công việc và kết quả kinh doanh B2B.
2. Luận văn đóng góp mô hình giải pháp tích hợp 5 chiều gồm: nâng cao năng lực định hướng thị trường của BUM, đào tạo dự phòng quản lý kỹ thuật, tái cấu trúc KAM, chia sẻ tải công việc với phòng Lab và cải cách chính sách thưởng minh bạch.
3. Kế hoạch hành động được phân kỳ chi tiết trong khung thời gian 12 tháng với tổng ngân sách đầu tư nhân sự và đào tạo ước tính 1,369 tỷ đồng cho vị trí BUM và 94 triệu đồng cho nhân sự kế cận.
4. Việc thực thi đồng bộ các khuyến nghị sẽ bảo vệ an toàn mục tiêu lợi nhuận 1.000.000 USD năm 2016, giảm tỷ lệ quá tải công việc cho nhân viên kinh doanh và giảm thiểu rủi ro mất khách hàng chiến lược.
5. Doanh nghiệp cần khẩn trương kích hoạt lộ trình đào tạo nội bộ và rà soát lại quy chế bán hàng ngay từ đầu quý 3 nhằm tối ưu hóa chu kỳ đặt hàng cao điểm cuối năm và duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành phân phối hóa chất chuyên dụng tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF International School of Business ---------------------------------- PHAM NGOC ANH THU IMPROVING SALES MANAGEMENT OF PERSONAL & HOMECARE BUSINESS UNIT OF CONNELL BROTHERS COMPANY ID: 22140048 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATOR SUPERVISOR: Phd. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City – Year 2016 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of Contents Introduction. 7 Causes and effects tree. 11 Causes of the central problem.

37 Appendix 1:Questions and transcript of interview section 1. 37 Appendix 2 :Questions and transcript of interview section 2. 38 Appendix 3: Questions of interview section 3. 39 Appendix 4: Sales process.

40 Appendix 5: KPI Evaluation form. 42 Appendix 5-1: KPI Evaluation form. 43 Appendix 6: Job description of Business Manager of Brenntag Company. 45 Appendix 7: Questions and answers of customers about Sales manager’s………………… 47 Appendix 8: Questions and answer of suppliers.

49 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Connell Brothers Vietnam is one of the leading specialty chemical and ingredients distributors in the country by representing leading global suppliers and serving customer needs for raw material in a wide variety of industrial and regulated industries. Personal & Homecare department (PnHC) which is the fourth business unit of Connell Bros has played an important role in the development of company. PnHC team grew business average 25% to 35% annually by high experienced sales team. However, after replacing sales team leader (business unit manager), sales team is unmotivated, stressful by overload of working.

Both sales attitude and salesforce have been changed, so business result drop behind budget. It is very necessary to point out causes that affect business to improve sales team performance in order to achieve sales target of company. This research will identify causes and outline the reason why sales result decreased in the first half of year 2016. Then, we can suggest appropriate solution to improve PnHC business.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Introduction Connell Brothers is originally founded its first office in Vietnam before 1975. Due to the U. trade embargo i mposed in 1975, the company was compelled to postpone its operations in Vietnam. When the embargo was lifted in 1993, Connell Brothers was one of the first U.-based distributors to return Vietnam market and opened representative office.

Today, Connell Brothers Vietnam is fully licensed to operate as a full service distributor with two offices in Ho Chi Minh and Hanoi. Connell Brothers Vietnam is one of the leading specialty chemical and ingredients distributors in the country by representing leading global suppliers and serving customer needs for raw material in a wide variety of industrial and regulated industries. With concepts of being the best technical consultants and guiding marketing trend in business development, Connell Brothers Vietnam is a trusted partner of both suppliers and customers. Personal & Homecare depart ment (PnHC) which is the fourth business unit of Connell Bros has played an i mportant role in the development of company.

Not only succeeding in supplying chemical for multinational companies, but also succeeding in supplying chemical for local companies, P&HC is one of leading companies contributing into the success of Vietnam brand like X-men shampoo, Enchentuer, Romano, My Hao, Net, Lix, Lavox, Kanac, etc. By flexible strategies, Connell Brothers has changed business policies to adapt customer requirement and market needs. Changing from representative office to limited company, Connell Brothers Company (CBC) has expanded ability of supplying for varied customers with its own warehouse, effective supply chain system and flexible payment term. Industry development has created not only opportunities but also threats for multinational chemical distributors like CBC.

CBC has met high competition with both multinational companies and local companies. CBC has not been a monopoly company in supplying some special products anymore. Customers nowadays have multiple choices in many distributors that they feel satisfied. Consequently, the problem is that CBC should 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] analyze its own weakness in sales management to improve competition ability in personal & homecare chemical market.

Personal & Homecare business Overview of personal & homecare market Market is dominated by multinational companies like P&G, Unilever, Kao, Rohto due to the satisfaction with foreign brands and attractive advertisement of most Vietnamese customers. Meanwhile, local companies follow marketing trend that multinational players created due to their shortage of advertising budget. They have built effective distribution channel all over countries, especially in the west or remote places where multinational co mpanies skipped by high distribution investment. However, west places are potential markets that multinational companies changed their distribution strategy.

Table 1 and 2 shows increasing significant market share number of personal and homecare. It proves this is a potential market that local companies should invest more. Table 1: Personal care market share (Euromonitor international 2015) 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table 2: Ho mecare market share (Euromonitor international 2015) Products 2011 2012 2013 2014 Aircare 361 402 439 467 Bleach 61 71 82 92 DWL 1,418 1,631 1,905 2,181 Home insecticides 608 707 809 905 Laundry 12,359 14,739 17,209 19,608 Polishes 144 164 183 206 Surface care 1,117 1,284 1,508 1,747 Toilet care 339 395 470 549 Total 16,409 19,395 22,607 25,757 Personal & homecare of CBC: P&HC is the fourth position in Connell Brothers Company. Its sales revenue increases 15% annually by developing new suppliers, new customers and new products.

PnHC divides customers into two segmentation as personal care and salon & homecare. For personal care seg ment, it supplies chemical for bath shower, shampoo skincare, cosmetics, etc. For salon & homecare segment, it supplies chemical for haircare salon channel and households. With its customer division, sales team can well focus on their knowledge and technical service.

Its sales revenue has increased from $1,7mil US to $4.4mil US after dividing into two segments for 4 years. YTD 2015 46% 54% Personal care Salon & homecare Figure 1: Sales revenue in 2015 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] With the economic growth of Vietnam, multinational distributors and local distributors have founded to meet market needs. Chemical supply source is not monopoly by some foreign distributors like CBC. Customers can buy from local distributors with longer payment term, or i mport directly from suppliers having or not having representative in Vietnam.

Consequently, CBC has difficulties not only with co mpetitors but also suppliers that they are working with to sustain stably. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Situation Analysis Sales force is very costly and effective in achieving certain marketing objectives. The purpose of the sales force is to produce sales revenue and this involves the art of personal selling. Hence, sales process management must give careful thought to designing and managing its personal-selling resources effectively and long term.

Sales process management include in recruitment, training program, salesforce supervision, evaluation, resource back-up plan, suppliers management, etc. Moreover, Connell Brothers is a B2B model in chemical industry business so the role of sales manager in leading sales force how to promote new products is very i mportant. Besides that, motivation and incentives policy are also two elements affecting sales performance. Frederick Herxberg1 said that the best way to motivate someone is to organize the job so that provides feedback and challenge that satisfy the person’s “ higher level” needs for things like accomplishment and recognition- means doing the job intrinsically motivating.

Sales management, motivation, incentives are necessary factors for sustainable developing of sales force, especially sales spirit. Go through business review of the first half year and sales performance, I summarized current symptoms as following: Symptoms Sales of the first half year 2016 drops 12% compared to year 2015 while sales normally increases from 2011 to 2015. Personal and homecare usually achieve company’s budget higher 10% each year. However, sales result decreased in the first half of year.

The reason comes fro m internal and external condition: - External condition: • Market demand drop: market dropped demand due to economy difficulties, disasters affecting beauty needs. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] • High co mpetition: Many new suppliers from China and India enter market to invest and develop their products competing with popular supplier by co mpetitive price strategy. Consequently, current suppliers have to work with customers directly to maintain their business instead of selling through distributors like Connell Brothers company. Moreover, many local chemical traders open business in personal and homecare segment due to potential business.

Comparing to multinational distributors like CBC, local trader has flexible sales policy which customer especially big customers prefer to buy from them. - Internal condition: • Unstable salesforce and sales leader: after resignation of business unit manager (BUM), sales team still grow business 35% versus budget by the effort of high experience and long serving sales team. Loan has been working with CBC for 7 years and brought ½ profit for business depart ment. She managed sales team temporarily and achieved result higher than budget.

However, company didn’t promote her to BUM position officially because she doesn’t have leadership experience. New Human resource manager who hasn’t had experience in chemical industry changed job specification of a BUM by recruiting new sales leader without chemical background and chemical industry market experience to lead a strong team as PnHC. As PnHC is a strong team with high experience sales team, company recruited a person who have leadership skill to support them forward, but don’t need to well understand to guide sales team; especially new BUM isn’t necessary to learn chemical knowledge, market orientation in 2 years. Sales team have to do more reports for both BUM, company and suppliers.

When they have issues, manager cannot give the effective solution fast. When sales team face difficulties in dealing price, pressures on developing unworkable products fro m suppliers, BUM cannot help them while sales team have to explain and suggest solution to him. Sales team feel overloaded with job and lose dynamic to develop new products. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] • Low new business development performance: The characteristic of personal and homecare industry is that manufacturers focus on researching new products or developing current products in quarter 1, 2; and process to order chemicals to produce in quarter 3 and 4.

Hence, salespeople have to work with customers closely to follow up new projects in the racing with many competitors to achieve new business development target in quarter 1 and 2. However, sales team doesn’t create a significant number of projects as prior year because they are not dynamic to research, consult and follow up customers well. The number of project pipeline declines in the first half year while it should have been increased to get sales in the 4th quarter. Lab service team also don’t have projects because sales team don’t bring many projects for them to work.

Problem identification The method of this project is interviewing sales team & laboratory team of Personal care depart ment, salesperson & sales manager of food depart ment for comparison, sales manager of competitors as following: Purpose of No Name Position Department interviewing 1 Pham Mai Vy Technical Sales Executive Personal & Homecare - To discuss with 2 Nguyen Thi Minh Tram Technical Sales Executive Personal & Homecare sales team about their job and their 3 Vo Thi Kim Loan Technical Segment Manager Personal & Homecare expectation to identify problem. - To discuss about 4 Dang Thi Tram Oanh Lab service Executive Personal & Homecare working process with sales team to 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.