Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng, việc tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Eurowindow, với hơn 4000 cán bộ công nhân viên và vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp giải pháp cửa hàng đầu Việt Nam, đã và đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua chính sách đãi ngộ. Từ năm 2014 đến 2018, tổng số nhân lực của công ty tăng từ 2121 lên 2715 người, trong đó nhân viên chiếm gần 40%, cho thấy sự mở rộng quy mô và nhu cầu quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Tuy nhiên, các chính sách lương, thưởng và phúc lợi hiện tại vẫn còn tồn tại hạn chế như mức lương chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu sống, chế độ thưởng mang tính cào bằng và phúc lợi chưa toàn diện. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động qua chính sách đãi ngộ tại Eurowindow, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, góp phần tăng năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên với công ty. Nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2014-2018 tại trụ sở và các nhà máy của Eurowindow, với ý nghĩa thiết thực trong việc cải thiện chính sách nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực lao động tiêu biểu để phân tích và đánh giá chính sách đãi ngộ tại Eurowindow. Thứ nhất, học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow phân loại nhu cầu của người lao động thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh học đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước khi hướng đến bậc cao hơn. Thứ hai, học thuyết công bằng của J. Stacy Adam tập trung vào sự cân bằng giữa sự cống hiến và phần thưởng nhận được, cho rằng sự công bằng trong phân phối quyền lợi là yếu tố quan trọng tạo động lực. Thứ ba, học thuyết ERG của Clayton Alderfer mở rộng quan điểm về nhu cầu, cho rằng các nhu cầu tồn tại, giao tiếp và phát triển có thể xuất hiện đồng thời và có thể bù đắp cho nhau. Cuối cùng, học thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc củng cố hành vi làm việc tích cực. Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực, đãi ngộ nhân lực (tài chính và phi tài chính), chính sách đãi ngộ, và các tiêu chí đánh giá động lực như kết quả công việc, thái độ làm việc, ý thức kỷ luật, mức độ gắn bó và sự hài lòng của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ của Eurowindow về hoạt động kinh doanh, tiền lương, thưởng và phúc lợi trong giai đoạn 2014-2018, cùng các tài liệu học thuật, sách báo liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi gửi trực tiếp và qua email tới 240 cán bộ, nhân viên và lãnh đạo cấp trưởng phòng tại công ty, thu về 230 phiếu hợp lệ (175 nhân viên và 55 lãnh đạo). Phương pháp chọn mẫu là mẫu phi xác suất thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban chức năng. Phân tích dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh và phân tích tổng hợp để đánh giá thực trạng tạo động lực qua chính sách đãi ngộ. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2018 đến 2019, tập trung phân tích số liệu 5 năm trước đó và đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng nhân lực và cơ cấu nhân viên: Tổng số nhân lực của Eurowindow tăng từ 2121 người năm 2016 lên 2715 người năm 2018, tương ứng mức tăng 28%. Đội ngũ nhân viên tăng từ 715 lên 1083 người, chiếm gần 40% tổng nhân lực, cho thấy sự mở rộng quy mô và tăng cường nhân sự chuyên môn. Tỷ lệ nhân viên trong tổng số nhân lực tăng 6,18% trong giai đoạn này.

  2. Chính sách tiền lương và thưởng: Mức lương hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh hoạt của một bộ phận nhân viên, với tỷ lệ nhân viên không hài lòng về mức lương chiếm khoảng 30%. Chế độ thưởng còn mang tính cào bằng, chưa phân biệt rõ ràng theo hiệu quả công việc, làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên. Khoảng 65% nhân viên đánh giá chính sách thưởng chưa công bằng và chưa khích lệ được sự sáng tạo.

  3. Phúc lợi và môi trường làm việc: Các chính sách phúc lợi như bảo hiểm y tế, hỗ trợ ăn ca, phương tiện đi lại được thực hiện đầy đủ theo quy định pháp luật, tuy nhiên phúc lợi tự nguyện còn hạn chế, chưa đáp ứng nhu cầu tinh thần đa dạng của nhân viên. Môi trường làm việc được đánh giá tích cực với 75% nhân viên cảm thấy bầu không khí thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau, nhưng vẫn còn khoảng 20% phản ánh áp lực công việc và thiếu sự quan tâm từ lãnh đạo.

  4. Đào tạo và cơ hội thăng tiến: Công ty có chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên, nhưng chưa thực sự phù hợp với nhu cầu cá nhân và chưa được tổ chức thường xuyên. Cơ hội thăng tiến được đánh giá là hạn chế, chỉ khoảng 40% nhân viên cảm thấy có triển vọng phát triển nghề nghiệp rõ ràng trong công ty.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Eurowindow đã có những bước tiến quan trọng trong việc mở rộng quy mô nhân lực và duy trì môi trường làm việc tích cực, tuy nhiên chính sách đãi ngộ tài chính chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên. Mức lương chưa tương xứng với chi phí sinh hoạt và hiệu quả công việc dẫn đến sự không hài lòng, ảnh hưởng đến năng suất lao động và tỷ lệ nghỉ việc. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, như tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, mức lương và thưởng gắn với kết quả công việc được xem là yếu tố then chốt tạo động lực, điều này cũng phù hợp với học thuyết công bằng của Adam. Phúc lợi phi tài chính và môi trường làm việc tích cực là điểm mạnh của Eurowindow, góp phần nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. Tuy nhiên, việc chưa khai thác triệt để các phúc lợi tự nguyện và cơ hội thăng tiến hạn chế khả năng giữ chân nhân tài. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng nhân lực, biểu đồ mức độ hài lòng về lương thưởng và phúc lợi, cũng như bảng phân tích tỷ lệ nghỉ việc và thăng tiến để minh họa rõ nét hơn các vấn đề.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương: Điều chỉnh mức lương cơ bản phù hợp với mức sống thực tế và hiệu quả công việc, áp dụng hệ thống trả lương theo năng suất và kết quả cá nhân. Mục tiêu tăng mức lương trung bình lên ít nhất 15% trong vòng 2 năm tới, do phòng Tổ chức hành chính phối hợp với Ban lãnh đạo thực hiện.

  2. Cải tiến chế độ thưởng và phúc lợi: Xây dựng quy chế thưởng minh bạch, phân loại rõ ràng theo mức độ đóng góp và thành tích, đồng thời mở rộng các phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ học tập, chăm sóc sức khỏe nâng cao, hoạt động văn hóa thể thao. Thực hiện trong vòng 1 năm, do phòng Tổ chức hành chính và phòng Tài chính kế toán chủ trì.

  3. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu cá nhân và định hướng phát triển nghề nghiệp, tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn định kỳ hàng năm. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên 80% trong 3 năm tới, do phòng Đào tạo phối hợp với các phòng ban liên quan thực hiện.

  4. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng: Thiết lập hệ thống đánh giá năng lực và kế hoạch phát triển cá nhân, tạo cơ hội thăng tiến công bằng và minh bạch nhằm giữ chân nhân tài. Triển khai trong vòng 2 năm, do Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự phối hợp thực hiện.

  5. Cải thiện môi trường làm việc: Tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, giảm áp lực công việc thông qua phân công hợp lý và hỗ trợ tâm lý. Thực hiện liên tục, do phòng Tổ chức hành chính và các trưởng phòng chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ hiệu quả nhằm nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực: Áp dụng các mô hình lý thuyết và phương pháp phân tích thực trạng để thiết kế, điều chỉnh chính sách lương thưởng, phúc lợi và đào tạo phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến tạo động lực lao động và chính sách đãi ngộ.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng và sản xuất: Học hỏi kinh nghiệm từ thực trạng và giải pháp tại Eurowindow để áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao chính sách đãi ngộ lại quan trọng trong tạo động lực lao động?
    Chính sách đãi ngộ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và cam kết của người lao động, giúp họ cảm thấy được trân trọng và khích lệ, từ đó tăng năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

  2. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chính sách đãi ngộ?
    Có thể sử dụng các tiêu chí như mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, hiệu quả công việc, thái độ và hành vi làm việc, được đo lường qua khảo sát và phân tích số liệu thực tế.

  3. Chính sách lương thưởng nên được xây dựng như thế nào để công bằng?
    Cần dựa trên kết quả công việc, năng lực và đóng góp thực tế của từng cá nhân, đồng thời minh bạch trong quy trình đánh giá và phân phối để đảm bảo sự công bằng và khích lệ.

  4. Phúc lợi phi tài chính có vai trò gì trong tạo động lực?
    Phúc lợi phi tài chính như môi trường làm việc tích cực, cơ hội thăng tiến, đào tạo phát triển giúp thỏa mãn nhu cầu tinh thần, tăng sự gắn bó và sáng tạo của nhân viên.

  5. Làm sao để duy trì động lực lao động lâu dài trong doanh nghiệp?
    Ngoài chính sách đãi ngộ hợp lý, doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, duy trì giao tiếp hiệu quả và thường xuyên đánh giá, điều chỉnh chính sách phù hợp với nhu cầu thay đổi của nhân viên.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng tạo động lực lao động qua chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Eurowindow trong giai đoạn 2014-2018, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế hiện tại.
  • Áp dụng các học thuyết tạo động lực như Maslow, Adam, Alderfer và Skinner để làm cơ sở lý luận cho việc đánh giá và đề xuất giải pháp.
  • Kết quả nghiên cứu cho thấy cần cải thiện chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi và tăng cường đào tạo, cơ hội thăng tiến để nâng cao động lực làm việc.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và sự gắn bó của nhân viên với công ty đến năm 2025.
  • Khuyến nghị các doanh nghiệp và nhà quản lý nhân sự tham khảo để phát triển chính sách đãi ngộ phù hợp, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.

Tiếp theo, doanh nghiệp nên tiến hành khảo sát định kỳ để đánh giá hiệu quả các giải pháp đã triển khai và điều chỉnh kịp thời nhằm duy trì động lực lao động ổn định và bền vững. Để biết thêm chi tiết và ứng dụng thực tiễn, quý độc giả và nhà quản lý có thể liên hệ trực tiếp với phòng nhân sự của Công ty cổ phần Eurowindow hoặc các chuyên gia quản trị nhân lực uy tín.