Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, động lực lao động đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Công ty Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin (EVNICT) là đơn vị đầu mối trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có vai trò quan trọng trong việc xây dựng và vận hành hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ sản xuất kinh doanh điện năng. Từ năm 2017 đến 2021, EVNICT duy trì sự ổn định về nhân lực với mức tăng trưởng nhân sự giảm dần từ 6,4% năm 2019 xuống còn 1,5% năm 2021, phản ánh sự ổn định nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại EVNICT trong giai đoạn 2019-2021 nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự và tăng mức độ hài lòng của người lao động. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa lý luận về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng tại EVNICT, đánh giá ưu nhược điểm và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp EVNICT phát huy tối đa tiềm năng nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên ba học thuyết chính về động lực lao động:

  • Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp hơn là tiền đề để thúc đẩy nhu cầu cấp cao hơn, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953): Nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc hình thành và duy trì hành vi làm việc tích cực. Khen thưởng giúp nhân viên lặp lại hành vi tốt, trong khi phạt hoặc làm ngơ có thể giảm thiểu hành vi không mong muốn.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Động lực lao động là hàm số của sự kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và thành tích sẽ mang lại phần thưởng phù hợp. Doanh nghiệp cần thiết kế công việc và hệ thống phần thưởng sao cho người lao động nhận thấy rõ mối liên hệ này.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động cơ, động lực, nhu cầu, tạo động lực lao động, kích thích vật chất và tinh thần, đánh giá thực hiện công việc, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu báo chí, internet, tài liệu nội bộ của EVNICT và các nghiên cứu trước đây. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi trực tuyến với 100 phiếu, trong đó 30 phiếu dành cho cán bộ quản lý và 70 phiếu cho chuyên viên tại EVNICT.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp phi xác suất, tập trung vào các đối tượng có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực lao động trong công ty nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm nhân sự chính.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp số liệu khảo sát, phân tích so sánh các chỉ tiêu qua các năm từ 2019 đến 2021. Phương pháp tổng hợp và so sánh các tài liệu giúp làm rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại EVNICT.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2019-2021, với việc thu thập và phân tích dữ liệu trong năm 2022, nhằm đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tạo động lực lao động tại EVNICT còn nhiều hạn chế: Mức tăng trưởng nhân lực giảm từ 6,4% năm 2019 xuống còn 1,5% năm 2021, cho thấy sự ổn định nhưng cũng phản ánh sự thiếu động lực phát triển nguồn nhân lực. Tỷ lệ nhân viên dưới 30 tuổi tăng nhẹ, nhưng chưa đủ để tạo ra sự đổi mới mạnh mẽ trong tổ chức.

  2. Chính sách tiền lương và thưởng chưa hoàn toàn đáp ứng kỳ vọng: Mức lương bình quân và các khoản thưởng chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, đặc biệt là nhóm cán bộ quản lý và chuyên viên có trình độ thạc sĩ chiếm tỷ lệ cao (khoảng 64%). Đánh giá của người lao động về tiền lương và tiền thưởng cho thấy mức độ hài lòng chỉ ở mức trung bình.

  3. Phúc lợi và môi trường làm việc có tác động tích cực nhưng chưa đồng bộ: EVNICT đã thực hiện các chính sách bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp đầy đủ theo quy định, đồng thời tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần. Tuy nhiên, sự hài lòng về điều kiện làm việc và môi trường làm việc vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện để tăng tính hấp dẫn và giữ chân nhân viên.

  4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa phát huy tối đa: Công ty có tổ chức các khóa học bồi dưỡng ngắn hạn và tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ, nhưng chưa có chương trình đào tạo bài bản và lộ trình thăng tiến rõ ràng, làm giảm động lực phấn đấu của người lao động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các chính sách tạo động lực vật chất và tinh thần. Mức lương và thưởng chưa phản ánh đúng giá trị đóng góp của người lao động, dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực làm việc. So sánh với kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Quốc tế EVN và Tập đoàn Điện lực Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng, EVNICT cần chú trọng hơn đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ toàn diện và môi trường làm việc thân thiện.

Dữ liệu khảo sát có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc qua các năm, giúp minh họa rõ xu hướng và điểm cần cải thiện. Bảng phân tích tỷ lệ luân chuyển nhân sự và năng suất lao động cũng góp phần làm rõ hiệu quả của các chính sách tạo động lực hiện tại.

Việc nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch sẽ giúp người lao động cảm nhận được cơ hội phát triển cá nhân, từ đó tăng tính gắn bó và sáng tạo trong công việc. Đồng thời, việc cải thiện điều kiện làm việc và tăng cường các hoạt động văn hóa sẽ tạo môi trường làm việc tích cực, kích thích động lực lao động bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng: Xây dựng hệ thống trả lương công bằng, minh bạch, phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân. Tăng cường các khoản thưởng theo thành tích và sáng kiến nhằm kích thích sự nỗ lực và sáng tạo. Thời gian thực hiện: 2023-2024. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức hành chính.

  2. Nâng cao chất lượng phúc lợi và môi trường làm việc: Mở rộng các chương trình phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ đi lại, ăn uống, khám sức khỏe định kỳ, tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao thường xuyên. Cải thiện điều kiện làm việc về trang thiết bị và không gian làm việc. Thời gian thực hiện: 2023-2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính và Công đoàn.

  3. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bài bản: Thiết kế các khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm và quản lý phù hợp với nhu cầu thực tế của người lao động. Tạo lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai để người lao động có mục tiêu phấn đấu. Thời gian thực hiện: 2023-2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự.

  4. Tăng cường đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan: Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc định kỳ, làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng và thăng tiến. Đảm bảo sự công bằng và minh bạch để tạo niềm tin và động lực cho người lao động. Thời gian thực hiện: 2023. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của tạo động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để thiết kế các chương trình tạo động lực, đánh giá hiệu quả công việc và phát triển nguồn nhân lực.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động tại doanh nghiệp công nghệ.

  4. Người lao động và cán bộ quản lý tại EVNICT và các doanh nghiệp tương tự: Giúp nhận thức rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó chủ động tham gia và đóng góp vào quá trình phát triển tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc tích cực, sáng tạo, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực lao động tại EVNICT?
    Bao gồm chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, cũng như văn hóa doanh nghiệp và sự công bằng trong đánh giá.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động?
    Thông qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, tỷ lệ luân chuyển nhân sự, mức độ hài lòng của người lao động và tính tích cực, sáng tạo trong công việc.

  4. Chính sách tiền lương và thưởng nên được xây dựng như thế nào để tạo động lực?
    Phải công bằng, minh bạch, phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc, đồng thời có các khoản thưởng khuyến khích kịp thời và phù hợp với nguyện vọng người lao động.

  5. Vai trò của đào tạo và phát triển trong tạo động lực lao động là gì?
    Đào tạo giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân, từ đó tăng sự gắn bó và động lực làm việc của người lao động.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tạo động lực lao động và áp dụng vào thực trạng tại EVNICT giai đoạn 2019-2021.
  • Phân tích chỉ ra các hạn chế trong chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi và đào tạo, ảnh hưởng đến động lực và hiệu quả lao động.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương, nâng cao phúc lợi, xây dựng chương trình đào tạo bài bản và cải tiến hệ thống đánh giá công việc.
  • Các giải pháp hướng tới mục tiêu nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự và tăng mức độ hài lòng của người lao động đến năm 2025.
  • Khuyến nghị EVNICT và các doanh nghiệp tương tự cần chú trọng tạo động lực lao động như một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo EVNICT nên triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo phát huy tối đa hiệu quả công tác tạo động lực lao động.