Tổng quan nghiên cứu

Ngành xây dựng tại Việt Nam năm 2023 có khoảng 204.000 cán bộ, công nhân viên, trong đó gần 91.000 người là cán bộ quản lý, cho thấy tỷ lệ lao động trực tiếp chỉ gấp hơn 2 lần số lượng quản lý. Đặc biệt, năng lực và kỹ năng chuyên môn của đội ngũ lao động còn hạn chế khi chỉ khoảng 11,8% lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp nghề và khoảng 7% là thợ bậc cao. Điều này dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng công việc. Môi trường làm việc ngành xây dựng cũng khá khắc nghiệt, thường xuyên làm việc ngoài trời, gây tâm lý chán nản và ảnh hưởng sức khỏe người lao động.

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam (VINA UIC) là một thành viên của Tổng công ty Đầu tư Phát triển nhà và đô thị HUD, chuyên phát triển nhà ở cho đối tượng thu nhập trung bình và thấp. Theo dự báo của Bộ Xây dựng, nhu cầu nhà ở giai đoạn 2023-2030 sẽ tăng mạnh, đặc biệt tại các đô thị lớn như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, chiếm trên 50% diện tích đất đô thị cả nước. Do đó, nhu cầu về lao động tại các dự án của Công ty sẽ tăng cao cả về số lượng và chất lượng.

Tính đến cuối năm 2023, Công ty có 558 lao động, trong đó 60% là lao động trực tiếp. Tuy nhiên, do đặc thù ngành xây dựng với nhiều rủi ro nghề nghiệp và điều kiện làm việc khó khăn, một bộ phận người lao động có tâm lý chán nản, thiếu động lực làm việc, dẫn đến nguy cơ thay đổi công việc. Nguyên nhân chính là mức lương, thưởng chưa tương xứng và thiếu quan tâm đến đời sống tinh thần.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại VINA UIC, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc, góp phần tăng năng suất lao động và giữ chân nhân sự chất lượng. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Công ty trong giai đoạn 2018-2023, với các giải pháp đề xuất đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện chính sách nhân sự, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững của doanh nghiệp xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển để xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu, bao gồm:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu con người theo hệ thống cấp bậc gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Động lực làm việc xuất phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu này theo thứ tự từ thấp đến cao.

  • Học thuyết công bằng của Stacy Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong tổ chức thông qua so sánh tỷ số giữa đầu vào (đóng góp, năng lực) và đầu ra (lương, thưởng, cơ hội thăng tiến). Sự công bằng tạo động lực làm việc, ngược lại sẽ gây bất mãn và giảm hiệu quả.

  • Học thuyết hai yếu tố của Herzberg: Phân biệt nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, an toàn) và nhân tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận, trách nhiệm). Các nhân tố thúc đẩy tạo động lực tích cực, trong khi nhân tố duy trì chỉ ngăn ngừa bất mãn.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, tạo động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực vật chất và phi vật chất, nhu cầu và phân loại nhu cầu người lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu khoa học, báo cáo ngành, các bài nghiên cứu quốc tế và trong nước từ năm 2010 đến 2023, qua các cơ sở dữ liệu như Google Scholar, Elsevier, Springer, Emerald. Tổng cộng 29 tài liệu được tổng hợp làm cơ sở lý thuyết và thiết kế nghiên cứu.
    • Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bảng hỏi với 110 mẫu đại diện người lao động tại VINA UIC, bao gồm nhân viên văn phòng và lao động trực tiếp tại các công trường. Tỷ lệ thu hồi phiếu hợp lệ đạt 95,5% (105 phiếu).

  • Phương pháp chọn mẫu:
    Sử dụng phương pháp chọn mẫu đại diện theo nhóm đối tượng (nhân viên văn phòng và lao động trực tiếp) để đảm bảo tính đại diện và phù hợp với đặc thù công ty. Kích thước mẫu được xác định theo công thức Yamen-Taro với sai số 10%.

  • Phương pháp phân tích:

    • Thống kê mô tả để tổng hợp các chỉ số về nhân sự, mức độ hài lòng, các biện pháp tạo động lực hiện tại.
    • Phân tích tổng hợp để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng, so sánh với các nghiên cứu trước và phát hiện khoảng trống nghiên cứu.
    • Sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu và trình bày kết quả.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2023.
    • Xử lý và phân tích dữ liệu từ giữa đến cuối tháng 4 năm 2023.
    • Tổng hợp kết quả và đề xuất giải pháp trong năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tạo động lực làm việc còn nhiều hạn chế:

    • Khoảng 60% người lao động là lao động trực tiếp, làm việc trong môi trường khắc nghiệt, ảnh hưởng đến sức khỏe và tinh thần.
    • Mức lương trung bình và thưởng chưa tương xứng với công sức bỏ ra; mức thưởng trung bình cho nhân viên văn phòng giai đoạn 2018-2022 và lao động trực tiếp giai đoạn 2018-2023 đều chưa đạt kỳ vọng.
    • Chỉ khoảng 30% người lao động đánh giá công tác đánh giá công việc là công bằng và minh bạch, dẫn đến tâm lý không hài lòng và thiếu động lực.

  2. Các biện pháp tạo động lực chủ yếu tập trung vào vật chất:

    • Công ty chủ yếu áp dụng các biện pháp thưởng cuối năm, thưởng ngày lễ, chưa chú trọng đến các biện pháp phi vật chất như đào tạo, phát triển nghề nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện.
    • Phúc lợi cho người lao động chưa đa dạng, chưa đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về an toàn và phát triển cá nhân.

  3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:

    • Yếu tố bên trong công ty như chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và quan điểm quản lý có ảnh hưởng lớn đến động lực.
    • Yếu tố cá nhân như nhu cầu, giá trị cá nhân, tính cách và năng lực cũng quyết định mức độ động lực của người lao động.
    • Yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật, điều kiện kinh tế xã hội và thị trường lao động tác động gián tiếp đến động lực làm việc.

  4. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ và năng suất lao động:

    • Tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động tại Công ty đạt khoảng 85%, tuy nhiên năng suất lao động còn có thể cải thiện nếu động lực làm việc được nâng cao.
    • Tỷ lệ nhân viên thôi việc và có ý định thôi việc vẫn ở mức khoảng 10-15%, phản ánh sự chưa ổn định về nguồn nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù Công ty đã có một số chính sách tạo động lực vật chất, nhưng chưa khai thác hiệu quả các biện pháp phi vật chất như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và cải thiện môi trường làm việc. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trong ngành xây dựng tại Việt Nam và quốc tế, khi các yếu tố phi vật chất được xem là nhân tố thúc đẩy bền vững động lực làm việc.

Việc đánh giá công bằng và minh bạch trong công tác nhân sự còn hạn chế là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực của người lao động. So sánh với các nghiên cứu của Herzberg và Adams, sự công nhận và công bằng là yếu tố then chốt để duy trì động lực tích cực.

Ngoài ra, đặc thù ngành xây dựng với môi trường làm việc khắc nghiệt và áp lực công việc cao đòi hỏi Công ty cần chú trọng hơn đến các chính sách phúc lợi và hỗ trợ tinh thần nhằm giảm thiểu tâm lý chán nản, tăng sự gắn bó của người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng về các chính sách lương thưởng, biểu đồ tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ theo bộ phận, và bảng so sánh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo nhóm nhân viên văn phòng và lao động trực tiếp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

    • Tăng mức lương cơ bản và đa dạng hóa các khoản thưởng theo hiệu quả công việc, đảm bảo tính công bằng và minh bạch.
    • Mở rộng các chế độ phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ chi phí đi lại, nhà ở cho lao động xa nhà.
    • Thời gian thực hiện: trong năm 2024. Chủ thể: Ban lãnh đạo Công ty phối hợp phòng nhân sự.

  2. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc công bằng, minh bạch

    • Thiết kế bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, áp dụng đánh giá định kỳ theo tháng, quý, năm.
    • Tăng cường trao đổi, phản hồi giữa người đánh giá và người được đánh giá để nâng cao sự hài lòng.
    • Thời gian thực hiện: quý 2-3 năm 2024. Chủ thể: Phòng nhân sự và các trưởng bộ phận.

  3. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ và phát triển nghề nghiệp

    • Tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm, ngoại ngữ phù hợp với nhu cầu người lao động.
    • Hỗ trợ chi phí đào tạo, khuyến khích người lao động tham gia để nâng cao năng lực và cơ hội thăng tiến.
    • Thời gian thực hiện: liên tục từ năm 2024 đến 2025. Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

  4. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực

    • Đầu tư cải thiện điều kiện làm việc tại công trường, đảm bảo an toàn lao động và giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp.
    • Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tăng cường giao tiếp, hỗ trợ tinh thần cho người lao động.
    • Thời gian thực hiện: từ quý 2 năm 2024. Chủ thể: Ban quản lý dự án và phòng an toàn lao động.

  5. Nâng cao hình ảnh Công ty trong mắt người lao động và cộng đồng

    • Tăng cường truyền thông nội bộ, tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín.
    • Tham gia các hoạt động xã hội, nâng cao trách nhiệm cộng đồng để tạo niềm tự hào cho người lao động.
    • Thời gian thực hiện: năm 2024. Chủ thể: Phòng truyền thông và nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp xây dựng

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, áp dụng các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.
    • Use case: Xây dựng chính sách lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên.

  2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ.

  3. Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức

    • Lợi ích: Cung cấp dữ liệu thực tiễn và mô hình phân tích để tư vấn các doanh nghiệp xây dựng nâng cao động lực làm việc.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả chính sách nhân sự.

  4. Người lao động và đại diện công đoàn trong ngành xây dựng

    • Lợi ích: Hiểu rõ quyền lợi, nhu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất ý kiến cải thiện điều kiện làm việc.
    • Use case: Tham gia đối thoại với doanh nghiệp, nâng cao chất lượng cuộc sống và công việc.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng trong ngành xây dựng?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, giữ chân lao động lành nghề và cải thiện chất lượng công trình. Ngành xây dựng có môi trường làm việc khắc nghiệt nên động lực giúp người lao động vượt qua khó khăn, duy trì hiệu quả công việc.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động tại VINA UIC?
    Các yếu tố chính gồm chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, sự công bằng trong đánh giá, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cùng với văn hóa doanh nghiệp và quan điểm quản lý.

  3. Công ty đã áp dụng những biện pháp tạo động lực nào?
    Công ty chủ yếu áp dụng các biện pháp vật chất như thưởng cuối năm, thưởng ngày lễ, tuy nhiên chưa chú trọng đầy đủ đến các biện pháp phi vật chất như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và cải thiện môi trường làm việc.

  4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực?
    Hiệu quả được đánh giá qua các chỉ số như mức độ hài lòng của người lao động, tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ, năng suất lao động, tỷ lệ thôi việc và mức độ gắn bó với công ty.

  5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao động lực làm việc trong thời gian tới?
    Đề xuất gồm cải thiện chính sách lương thưởng, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, tổ chức đào tạo nâng cao trình độ, cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hình ảnh công ty trong mắt người lao động và cộng đồng.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam trong giai đoạn 2018-2023, chỉ ra những hạn chế về chính sách lương thưởng, đánh giá công việc và môi trường làm việc.
  • Áp dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển để xây dựng khung lý thuyết và phương pháp nghiên cứu phù hợp với đặc thù ngành xây dựng.
  • Kết quả khảo sát với 105 mẫu cho thấy động lực làm việc còn thấp, ảnh hưởng đến năng suất và sự ổn định nguồn nhân lực.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện chính sách lương thưởng, hệ thống đánh giá, đào tạo, môi trường làm việc và hình ảnh công ty, với lộ trình thực hiện từ năm 2024 đến 2025.
  • Khuyến nghị các doanh nghiệp xây dựng khác tham khảo để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần phát triển bền vững ngành xây dựng Việt Nam.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Công ty cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo tạo động lực bền vững cho người lao động. Các nhà nghiên cứu và chuyên gia quản trị nhân sự có thể tiếp tục phát triển nghiên cứu trên nền tảng này để mở rộng phạm vi và chiều sâu.