Luận văn: Quản trị công việc bằng thẻ điểm cân bằng tại Viễn thông Hà Nội

Luận văn thạc sĩ phân tích quản trị công việc tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông Hà Nội bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Thực Thi Công Việc Dựa Trên Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Kỹ Thuật Viễn Thông Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ về phương pháp thẻ điểm cân bằng

Luận văn thạc sĩ "Quản trị thực thi công việc dựa trên phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội" (HTE) của tác giả Nguyễn Huy Bình là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị hiệu suất và mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC). Đồng thời, luận văn đi sâu phân tích thực trạng áp dụng công cụ này tại HTE trong giai đoạn 2017-2019. Mục tiêu cuối cùng là đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp đến năm 2025. Trong bối cảnh ngành viễn thông cạnh tranh khốc liệt, việc liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược chung của tổ chức là yếu tố sống còn. Luận văn này chính là một case study áp dụng BSC điển hình, cung cấp cái nhìn toàn diện về quá trình chuyển đổi từ chiến lược sang hành động cụ thể. Nó không chỉ là một khóa luận tốt nghiệp BSC thông thường mà còn là tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản trị doanh nghiệp muốn triển khai hoặc tối ưu hóa hệ thống đo lường hiệu suất. Tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như phân tích, tổng hợp, so sánh và thu thập dữ liệu sơ cấp, thứ cấp để đảm bảo tính khách quan và khoa học. Các luận án về thẻ điểm cân bằng như thế này đóng vai trò quan trọng trong việc bắc cầu giữa lý thuyết quản trị doanh nghiệp hiện đại và thực tiễn vận hành tại Việt Nam. Nội dung của công trình làm rõ những thách thức mà HTE gặp phải và chỉ ra tiềm năng to lớn khi áp dụng Balanced Scorecard một cách bài bản.

1.1. Tính cấp thiết của luận án về thẻ điểm cân bằng

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ thực tế rằng quản trị thực thi công việc là một quá trình liên tục nhằm cải thiện hiệu suất cá nhân và nhóm, đồng thời gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), được giới thiệu bởi Kaplan và Norton, đã chứng tỏ là một công cụ quản trị hiện đại, giúp chuyển tầm nhìn thành hành động cụ thể thông qua bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Tại HTE, dù đã áp dụng BSC và đạt được những hiệu quả ban đầu, quá trình này vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, việc nghiên cứu để đưa ra các giải pháp hoàn thiện là cực kỳ cần thiết, giúp công ty phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp BSC

Mục đích chính của luận văn là đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị thực thi công việc dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại HTE đến năm 2025. Để đạt được mục đích này, luận văn thực hiện ba nhiệm vụ cụ thể: hệ thống hóa lý luận về BSC, phân tích thực trạng tại HTE giai đoạn 2017-2019, và đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Về phạm vi, nghiên cứu được thực hiện tại Công ty HTE, tập trung vào việc quản trị thực thi công việc hàng năm của nhân viên (không bao gồm cấp quản lý), sử dụng dữ liệu trong giai đoạn 2017-2019 để phân tích và đưa ra định hướng đến năm 2025.

II. Phân tích thách thức quản trị hiệu suất công việc tại HTE

Mặc dù đã có những nỗ lực trong việc triển khai Thẻ điểm cân bằng, quá trình quản trị thực thi công việc tại HTE vẫn đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Luận văn của Nguyễn Huy Bình chỉ ra rằng các hạn chế này tồn tại ở cả quy trình, nội dung và nguồn lực thực hiện. Một trong những vấn đề cốt lõi là việc xây dựng các chỉ số KPI chưa thực sự liên kết chặt chẽ với bản đồ chiến lược tổng thể. Điều này dẫn đến tình trạng các phòng ban hoạt động độc lập, thiếu sự phối hợp để đạt được mục tiêu chung của công ty. Thêm vào đó, đặc thù của ngành viễn thông với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn đòi hỏi một hệ thống quản trị linh hoạt. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại HTE đôi khi còn cứng nhắc, chưa phản ánh kịp thời những biến động của thị trường. Năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung trong việc huấn luyện, theo dõi và phản hồi cho nhân viên cũng là một rào cản. Sự thiếu cam kết từ một bộ phận lãnh đạo và nhận thức chưa đầy đủ của nhân viên về vai trò của BSC cũng làm giảm hiệu quả của việc thực thi chiến lược. Các vấn đề này nếu không được giải quyết triệt để sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.

2.1. Hạn chế trong quy trình đánh giá hiệu quả công việc

Theo phân tích trong luận văn, quy trình đánh giá hiệu quả công việc tại HTE còn một số điểm yếu. Cụ thể, các vấn đề xoay quanh quy trình quản trị, nội dung thực hiện và nguồn nhân lực. Việc xây dựng mục tiêu đôi khi chưa rõ ràng, các buổi trao đổi, phản hồi giữa quản lý và nhân viên chưa được thực hiện thường xuyên và hiệu quả. Các biểu mẫu đánh giá còn phức tạp, tốn nhiều thời gian và chưa được hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh. Điều này làm cho việc thu thập thông tin và đưa ra kết quả đánh giá thiếu tính kịp thời và chính xác, gây khó khăn cho việc quản trị mục tiêu.

2.2. Ảnh hưởng từ đặc thù ngành viễn thông đến quản trị

Đặc điểm của ngành viễn thông là một nhân tố ảnh hưởng lớn. Giai đoạn 2017-2019 chứng kiến sự sụt giảm doanh thu của HTE sau khi các dự án lớn về mạng 4G kết thúc. Thị trường biến động nhanh, áp lực giảm giá dịch vụ từ khách hàng lớn đòi hỏi HTE phải liên tục đổi mới. Việc áp dụng một hệ thống đo lường hiệu suất cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh mục tiêu và chỉ số KPI theo tình hình thực tế, một thách thức không nhỏ đối với công tác quản trị doanh nghiệp tại HTE.

III. Phương pháp thẻ điểm cân bằng Nền tảng lý luận cốt lõi

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất mà còn là một công cụ quản trị chiến lược toàn diện. Luận văn đã hệ thống hóa một cách bài bản cơ sở lý luận của phương pháp này. Theo Kaplan và Norton, BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, được thể hiện qua 4 khía cạnh của BSC. Sự cân bằng của mô hình thể hiện ở việc kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các chỉ số kết quả (lag indicators) và các chỉ số dẫn dắt (lead indicators). Cấu trúc của mô hình thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một bức tranh toàn cảnh, tránh việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính vốn chỉ phản ánh kết quả quá khứ. Việc xây dựng một bản đồ chiến lược là bước đi quan trọng, thể hiện mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu trong bốn khía cạnh, từ đó đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu chung. Đây là nền tảng để thực thi chiến lược một cách nhất quán và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức. Như TS. Nguyễn Cửu Đỉnh và ThS. Nguyễn Thị Bích Vân (2017) đã nhận định, “Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung”.

3.1. Tìm hiểu 4 khía cạnh của BSC trong quản trị doanh nghiệp

Bốn khía cạnh của BSC bao gồm: (1) Tài chính: Các mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và năng suất. (2) Khách hàng: Các mục tiêu về sự hài lòng, lòng trung thành và thị phần. (3) Quy trình nội bộ: Các mục tiêu về tối ưu hóa vận hành, quản lý khách hàng và đổi mới. (4) Học hỏi và Phát triển: Các mục tiêu về năng lực nhân viên, văn hóa tổ chức và hệ thống thông tin. Bốn khía cạnh này tạo thành một chuỗi quan hệ nhân-quả, trong đó sự phát triển của nhân viên sẽ cải thiện quy trình nội bộ, từ đó làm hài lòng khách hàng và cuối cùng mang lại kết quả tài chính tốt hơn.

3.2. Vai trò của bản đồ chiến lược và hệ thống đo lường hiệu suất

Một bản đồ chiến lược (Strategy Map) là công cụ trực quan hóa, mô tả cách thức một tổ chức tạo ra giá trị thông qua mối liên kết nhân-quả giữa các mục tiêu chiến lược trong 4 khía cạnh của BSC. Nó giúp mọi thành viên trong công ty hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh lớn. Dựa trên bản đồ chiến lược, hệ thống đo lường hiệu suất được xây dựng với các thước đo, chỉ số KPI và chỉ tiêu cụ thể cho từng mục tiêu. Hệ thống này cung cấp dữ liệu để theo dõi tiến độ và ra quyết định quản trị kịp thời, là xương sống của việc quản lý hiệu suất hiện đại.

IV. Cách áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lược

Luận văn không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn đi sâu vào quy trình áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp. Quá trình này bắt đầu từ việc ban lãnh đạo xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược tổng thể. Từ đó, xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty và xác định các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến cho từng khía cạnh. Một bước quan trọng tiếp theo là phân tầng (cascading) thẻ điểm cân bằng. Quy trình phân tầng đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược của công ty được chuyển hóa thành các mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban, đội nhóm và cuối cùng là từng cá nhân. Điều này tạo ra sự liên kết chặt chẽ từ trên xuống dưới, giúp mọi nỗ lực đều đóng góp vào thành công chung. Việc xây dựng các chỉ số KPI phù hợp cho từng vị trí là yếu tố then chốt để đánh giá hiệu quả công việc một cách công bằng và minh bạch. Quá trình thực thi chiến lược đòi hỏi sự giao tiếp liên tục, theo dõi và phản hồi thường xuyên. Hệ thống công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập dữ liệu, báo cáo và hỗ trợ các nhà quản lý. Như trích dẫn từ luận văn, “Trước khi bắt tay vào thiết lập một Thẻ điểm cân bằng, mọi thành viên trong tổ chức phải hiểu rõ tầm quan trọng chiến lược của những thành phần cốt lõi”. Điều này nhấn mạnh vai trò của truyền thông nội bộ và sự cam kết của lãnh đạo.

4.1. Xây dựng các chỉ số KPI theo mô hình thẻ điểm cân bằng

Việc xác định công việc và các chỉ số KPI là nội dung cốt lõi. Dựa trên các mục tiêu trong 4 khía cạnh của BSC, mỗi bộ phận và cá nhân cần xác định các chỉ số đo lường hiệu suất then chốt. Ví dụ, phòng kinh doanh có thể có KPI về doanh thu khách hàng mới (Tài chính), tỷ lệ giữ chân khách hàng (Khách hàng), thời gian phản hồi yêu cầu (Quy trình nội bộ) và số giờ đào tạo kỹ năng bán hàng (Học hỏi & Phát triển). Các KPI này phải đảm bảo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn).

4.2. Quy trình phân tầng BSC từ cấp công ty đến cá nhân

Phân tầng BSC là quá trình "dịch" các mục tiêu cấp cao xuống các cấp thấp hơn. Thẻ điểm cân bằng cấp công ty sẽ là cơ sở để các đơn vị kinh doanh, phòng ban chức năng xây dựng thẻ điểm của riêng mình. Các mục tiêu và thước đo ở cấp dưới phải có sự liên kết và đóng góp trực tiếp vào việc hoàn thành mục tiêu của cấp trên. Quá trình này đảm bảo sự đồng bộ trong toàn tổ chức và giúp mỗi nhân viên hiểu rõ đóng góp của mình vào chiến lược chung, một yếu tố quan trọng trong quản trị mục tiêu.

V. Case study Phân tích thực trạng áp dụng BSC tại HTE

Luận văn cung cấp một case study áp dụng BSC chi tiết thông qua việc phân tích thực trạng tại Công ty HTE giai đoạn 2017-2019. Quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại HTE bắt đầu từ năm 2015, dựa trên sứ mệnh, giá trị cốt lõi và tầm nhìn đã được xác định. Về khía cạnh tài chính, HTE đặt mục tiêu tăng doanh thu và giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh cho thấy doanh thu liên tục giảm trong giai đoạn này do thị trường viễn thông bão hòa sau làn sóng đầu tư 4G. Điều này cho thấy các mục tiêu và sáng kiến trong các khía cạnh phi tài chính (khách hàng, quy trình, học hỏi) chưa đủ mạnh để tạo ra động lực tăng trưởng mới. Về khía cạnh khách hàng, HTE vẫn phụ thuộc nhiều vào các khách hàng truyền thống và chưa có chiến lược rõ ràng để phát triển khách hàng mới. Về quy trình nội bộ, mặc dù có nhiều nỗ lực cải tiến, sự phối hợp giữa các phòng ban vẫn còn hạn chế. Khía cạnh học hỏi và phát triển chưa được chú trọng đúng mức, các chương trình đào tạo chưa gắn liền với yêu cầu chiến lược. Phân tích này cho thấy HTE đã có một khung sườn BSC, nhưng việc thực thi chiến lược thông qua nó chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến những tồn tại trong quản trị mục tiêu.

5.1. Thực trạng xây dựng và triển khai BSC giai đoạn 2017 2019

Công ty HTE đã xây dựng BSC với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cho 4 khía cạnh. Phòng nhân sự được giao chủ trì triển khai. Tuy nhiên, việc triển khai còn mang tính hình thức. Các mục tiêu chưa thực sự được phân tầng xuống từng cá nhân, và hệ thống đánh giá chưa gắn kết chặt chẽ với cơ chế lương thưởng, đãi ngộ. Điều này làm giảm động lực của nhân viên trong việc nỗ lực hoàn thành các mục tiêu chiến lược được giao.

5.2. Kết quả đạt được và những tồn tại trong quản trị mục tiêu

Về mặt tích cực, BSC đã giúp ban lãnh đạo HTE có cái nhìn cân bằng hơn thay vì chỉ tập trung vào tài chính. Nó cũng bước đầu giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu rõ ràng hơn. Tuy nhiên, tồn tại lớn nhất là khoảng cách giữa hoạch định và thực thi. Việc quản trị mục tiêu chưa hiệu quả, thiếu sự giám sát, phản hồi thường xuyên và các hành động điều chỉnh kịp thời. Kết quả là, dù có công cụ tốt, HTE vẫn chưa khai thác hết tiềm năng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

VI. Bí quyết hoàn thiện quản trị hiệu suất bằng thẻ điểm cân bằng

Từ những phân tích sâu sắc về lý luận và thực trạng, chương cuối của luận văn tập trung đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị hiệu suất tại HTE dựa trên Thẻ điểm cân bằng. Một trong những giải pháp trọng tâm là nâng cao nhận thức và cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Lãnh đạo phải là người dẫn dắt và truyền thông mạnh mẽ về tầm quan trọng của BSC trong việc thực thi chiến lược. Tiếp theo, cần rà soát và xây dựng lại bản đồ chiến lược cùng hệ thống chỉ số KPI sao cho có sự liên kết nhân-quả chặt chẽ và phù hợp với bối cảnh mới của ngành viễn thông. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin để tự động hóa quy trình theo dõi, báo cáo và đánh giá hiệu quả công việc. Việc đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý cấp trung về kỹ năng giao mục tiêu, huấn luyện và phản hồi là yếu tố then chốt. Cuối cùng, cần xây dựng một cơ chế lương thưởng, đãi ngộ gắn trực tiếp với kết quả thực hiện công việc theo BSC. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp HTE biến Balanced Scorecard thành một công cụ quản trị sống động, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược dài hạn.

6.1. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho HTE

Các giải pháp cụ thể bao gồm: (1) Hoàn thiện quy trình quản trị thực hiện công việc, trong đó quy định rõ trách nhiệm của các bên. (2) Tối ưu hóa nội dung Thẻ điểm cân bằng, đảm bảo các mục tiêu và KPI bám sát chiến lược. (3) Phát triển nguồn nhân lực thực hiện, đặc biệt là kỹ năng quản lý và sử dụng công cụ BSC. (4) Tăng cường truyền thông nội bộ để tạo sự đồng thuận và cam kết trong toàn công ty. Những giải pháp này hướng tới việc tạo ra một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện và hiệu quả.

6.2. Định hướng phát triển hệ thống quản lý hiệu suất tương lai

Về lâu dài, hệ thống quản lý hiệu suất của HTE cần hướng tới sự linh hoạt và thích ứng cao. Thay vì chỉ đánh giá cuối kỳ, cần áp dụng các phương pháp quản trị hiệu suất liên tục (Continuous Performance Management) với các buổi check-in và phản hồi thường xuyên. Việc tích hợp dữ liệu từ BSC với các hệ thống quản trị khác như quản trị nhân sự (HRM), quản trị quan hệ khách hàng (CRM) sẽ tạo ra một hệ sinh thái dữ liệu thông minh, hỗ trợ ban lãnh đạo ra quyết định chiến lược một cách chính xác và kịp thời, đảm bảo sự phát triển bền vững cho HTE.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈQUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC DỰA TRÊN PHƯƠNG PHÁP THẺ DIEM CAN BANG 1. Phương pháp Thẻ điểm cân bằng 1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được xây dựng bởi Robert Kaplan ~ một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Dai hoc Harvard vi David Norton — mét chuyên gia tư vấn thuộc vùng Bos-ton giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1996.Norton: “Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, đó là một hệ thống nhằm chuyên hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thê thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thê dựa trên bồn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triên”. Sự cân bằng trong thẻ điểm cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đây hiệu quả hoạt động, giữa những.

khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vỉ và nội tại "Thực chất Thẻ điềm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyên đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tô chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bô sung. cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp die lành về sự hải lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng.

(balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tắt cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng. vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến *Thẻ điểm cân bằng là một trong những phương pháp quán trị hiện đại và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tô chức khi xây dựng chiến lược hoạt động. trong thời đại công nghệ thông tin bùng nô.

Trên cơ sở tông hợp các nguồn tài liệu khác nhau, bài viết trình bày khái quát các đặc điểm chính của thẻ điểm cân bing như vai trò, nội dung và quy trình thiết kế thẻ điểm cân bằng trong một tô chức. nhằm mục đích cung cấp thêm kiến thức và phương pháp đề các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức vận dụng vào xây dựng chiến lược và quản trị hoạt động. của tổ chức mình”. Nguyễn Cửu Đinh, ThS.

Nguyễn Thị Bích Vân, 2017) 1. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn để cơ bản đo lường hiệu suất của tô chức một cách hiệu quả, ghỉ lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công. Thẻ điểm cân bằng cân bằng tính chính xác và thống nhất đã có trước đây của các số liệu tài chính với các yếu tó dẫn dắt thành công tương lai. Khuôn khổ nảy.

bắt buộc tuân theo nguyên tắc liên quan tới vấn đề thực thi chiến lược bằng việc thách thức các nhà điều hành phải diễn giải hết sức cân thận các chiến lược của họ thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể và sáng kiến cho trong bốn “viễn cảnh” cân bằng: Khách hàng, các quy trình nội bộ, Đảo tảo và phát triển, và Tài chính (Hình 1.1 — cấu trúc thẻ điểm cân bằng) 10 oe Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Norton, 1992 Cụ thể các khía cạnh nảy như sau: ~ Viễn cảnh Khách hàng: Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các tô chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bồ giá trị của chúng ta trong việc phục vụ. khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?Một số mục tiêu chính của viễn cảnh Khách hàng có thẻ kể tới như: ©_ Mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Các tô chức, doanh nghiệp theo. đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc thường tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và nhiều lựa chọn ©_ Mục tiêu Dẫn đầu về sản phẩm: các công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn thúc đây sự phát triển sản phẩm của công ty, không ngừng đổi mới và cố gắng dua ra thị trường những sản phẩm tốt nhất o_ Mục tiêu thân thiết với khách hàng là thực hiện tất cả những gì cần thiết để cung cấp giải pháp cho các yêu cầu đặc biệt của từng khách hàng. Các doanh nghiệp luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng.

thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các nhu cầu của khách hàng. 11 Những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, doanh thu trên mỗi khách hàng và giành được khách hàng. Chỉ tiêu cho mỗi thước đo trong viễn cảnh khách hàng có thê đạt được thông qua doanh thu, lợi nhuận hàng năm trên mỗi khách hàng, số lượng khách hàng hay. tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới.

Các sáng kiến là những chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra. Trong viễn cảnh khách hàng, các sáng kiến có thể triển khai như các chương trình đối tác, khách hàng hay các chương trình mua hàng thường niên. ~ Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng, Để thỏa mãn các mong muốn của khách hàng, các doanh nghiệp cần phải xác định các quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại. Phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bảy trong viễn cảnh này.

Các mục tiêu chính cho viễn cảnh quy trình nội bộ có thê kể đến như Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, quy trình Đổi mới. Bên cạnh các mục tiêu chính, một số thước đo cho viễn cảnh Quy trình nội bộ có thể được doanh nghiệp sir dụng như: Chỉ phí trung bình trên mỗi giao dịch; chỉ phí nghiên cứu và phát triển; tỉ lệ tận dụng lao động; thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng; sự cải thiện Các hành động sáng kiến cho viễn cảnh quy trình nội bộ như quy trình ISO, các công cụ và đảo tạo IT - Viễn cánh Đảo tạo và phát triển: Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển nhân viên của Thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể có chỗ đứng trong viễn cảnh này. Các mục tiêu và thước đo cơ bản của viễn cảnh Đảo tạo và phát triển có.

thể được sử dụng trong doanh nghiệp: 12 © Mục tiêu nguồn vốn nhân lực — điều chỉnh con người theo chiến lược được đo lường thông qua các thươc đo: Sử dụng năng lực cốt lõi để đo lường sự phát triển kĩ năng; sử dụng chương trình phát triển cá nhân để thúc đây những người có năng lực; đo lường việc đào tạo nhân viên; năng suất của nhân viên o_ Mục tiêu vốn thông tin — điều chỉnh thông tin theo chiến lược, một số công cụ được đo lường cụ thể cho mục tiêu này: Các công cụ của hoạt động kinh doanh; truy cập thông tin; Sự sẵn có của nguồn vốn thông tin © Mu tiêu nguồn vốn tô chức — gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai, một số xem xét khi đo lường văn hóa, động lực thúc đây và sự điều chỉnh: Sự hài lòng của nhân viên; Sự điều chỉnh; Khuyến khích lối sống lành mạnh - Viễn cảnh Tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng. của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược ~— vốn đã được chỉ tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong. những viễn cảnh còn lại — có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không.

Hầu hết các doanh nghiệp đều tập trung vào mục tiêu sự tăng trưởng doanh thu và năng suất. Các thước đo các Công ty có thể sử dụng cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu có thê kế tới như theo dõi thị phần, doanh thu, lợi nhuận. Việc nâng cao năng suất cũng thường được đo lường thông qua hai cách: giảm chỉ phí và cải thiện sử dụng các tài sản hiện có 1. Phân tầng thẻ điểm cân bằng Phân tầng thẻ điểm cân bằng đề cập đến quy trình phát triển Thẻ điểm cân bằng ở từng cấp độ của tô chức.

Những thẻ điểm cân bằng liên hệ chặt chẽ với thẻ điểm cân bằng cấp cao đồng nhất mục tiêu chiến lược và thước đo mà những phòng ban, cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào các mục tiêu chung. 13 Mặc dù một số mục tiêu và thước đo có thể giống nhau trong toàn b ộ tô chức nhưng đối với hầu hết các tru ờng hợp, Thẻ điểm cân bằng ở từng cấpđ ộ đều bao gồm nội dung phản ánh cơ hội và thách thức cụ thê mà cấp độ đó phải đối mặt. Các cấp độ phân tầng: ~ Cấp độ phan tang 1 “Thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất thường được sử dụng đề đánh giá tinh hi éu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của qui trình phân tầng.