Luận văn thạc sĩ: Quản trị dự án tại công ty TNHH Xây dựng Việt Phú Mỹ

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị dự án tại công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng Việt Phú Mỹ, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Trung Đức
• Người hướng dẫn: TS. Đoàn Gia Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị dự án tại Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng Việt Phú Mỹ
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỰ ÁN ĐẦU TƯ
• 1.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ DỰ ÁN
• 1.2. Các chức năng của Quản trị dự án đầu tư
• 1.3. Các hình thức tổ chức quản trị dự án
• 1.4. NỘI DUNG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DỰ ÁN
• 1.4.1. Quản trị phạm vi
• 1.4.2. Quản trị thời gian
• 1.4.3. Quản trị chi phí
• 1.4.4. Quản trị chất lượng
• 1.4.5. Quản trị thông tin
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG VIỆT PHÚ MỸ
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG VIỆT PHÚ MỸ
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
• 2.1.3. Đặc điểm tổ chức sản xuất của công ty
• 2.1.4. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản trị của công ty
• 2.1.5. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
• 2.2. GIỚI THIỆU VỀ CÁC DỰ ÁN THỰC HIỆN
• 2.2.1. Nhóm các dự án đơn giản
• 2.2.2. Nhóm các dự án phức tạp
• 2.2.3. Giới thiệu về dự án tòa nhà văn phòng 350 Trường Chinh, quận Tân Bình
• 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY
• 2.3.1. Giai đoạn chuẩn bị dự án
• 2.3.2. Quản trị phạm vi
• 2.3.3. Quản trị thời gian
• 2.3.4. Quản trị chi phí
• 2.3.5. Quản trị chất lượng
• 2.3.6. Quản trị thông tin
• 2.3.7. Quản trị nguồn nhân lực
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG VIỆT PHÚ MỸ
• 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
• 3.2. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ
• 3.2.1. Đề xuất giải pháp về quản trị phạm vi
• 3.2.2. Đề xuất giải pháp về quản trị thời gian
• 3.2.3. Đề xuất giải pháp về quản trị chi phí
• 3.2.4. Đề xuất giải pháp về quản trị chất lượng
• 3.2.5. Đề xuất giải pháp về quản trị thông tin
• 3.2.6. Đề xuất giải pháp về quản trị nguồn nhân lực
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 4.1. Kết luận
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn thạc sĩ MBA Quản trị dự án Việt Phú Mỹ

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài quản trị dự án tại Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng Việt Phú Mỹ là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn tổng thể về quy trình và hiệu quả quản lý trong một doanh nghiệp xây dựng tư nhân. Bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam với tốc độ tăng trưởng ấn tượng (trung bình 12%/năm) và quy mô thị trường dự kiến đạt 14 tỷ USD vào năm 2021 đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Trong bối cảnh đó, nâng cao hiệu quả quản lý dự án không còn là lựa chọn mà là yếu tố sống còn. Tác giả Nguyễn Trung Đức nhận thấy Công ty Việt Phú Mỹ, dù có nhiều nỗ lực cải tiến, vẫn đối mặt với các thách thức như doanh thu sụt giảm, tồn kho tăng và tỉ lệ nghỉ việc của công nhân gia tăng. Những vấn đề này cho thấy tính cấp thiết của một đề tài nghiên cứu quản trị dự án bài bản, nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn. Nghiên cứu này không chỉ là một khóa luận tốt nghiệp quản trị dự án thông thường, mà còn là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong ngành. Mục tiêu chính của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng quản trị dự án tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp quản lý dự án khả thi để hoàn thiện công tác quản lý, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2017-2018, xoay quanh các lĩnh vực cốt lõi như quản trị tiến độ, chất lượng, chi phí, nhân lực và thông tin.

1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu quản trị dự án xây dựng

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ hai yếu tố chính: bối cảnh vĩ mô và thực trạng vi mô. Về vĩ mô, ngành xây dựng Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Các doanh nghiệp xây dựng phải liên tục cải tiến để tồn tại và phát triển. Hoạt động quản lý dự án xây dựng được xem là xương sống, quyết định trực tiếp đến thành công của doanh nghiệp. Về vi mô, tài liệu gốc chỉ ra Công ty Việt Phú Mỹ đang gặp nhiều vấn đề nội tại. Báo cáo tài chính cho thấy dấu hiệu bất ổn, tỉ lệ vốn vay cao, áp lực về dòng tiền. Tỉ lệ nghỉ việc của nhân sự thi công tăng cao cũng là một dấu hiệu đáng báo động. Những thách thức này đòi hỏi một sự nhìn nhận lại và cải tiến toàn diện quy trình quản trị dự án của công ty. Do đó, việc thực hiện một luận văn thạc sĩ MBA về chủ đề này là hoàn toàn phù hợp và mang tính thực tiễn cao, không chỉ giúp tác giả áp dụng kiến thức đã học mà còn đóng góp trực tiếp vào hoạt động của doanh nghiệp.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu trong luận văn MBA

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu rõ ràng: (1) Phân tích tình hình quản trị dự án đầu tư xây dựng tại Việt Phú Mỹ; (2) Đánh giá thực trạng quản trị dự án để chỉ ra ưu điểm và hạn chế; (3) Đề xuất các giải pháp quản lý dự án nhằm hoàn thiện công tác này. Để đạt được mục tiêu, tác giả đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được thực hiện thông qua việc tổng hợp số liệu từ các phòng ban như Ban Quản lý dự án, phòng Tài chính kế toán trong giai đoạn 2017-2018. Dữ liệu này được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel và phân tích qua phương pháp so sánh. Bên cạnh đó, phương pháp quan sát tại chỗ được áp dụng trực tiếp tại văn phòng, kho và công trường thi công. Việc tham gia các cuộc họp và buổi nghiệm thu công trình giúp tác giả có được cái nhìn chân thực, từ đó tìm ra các nguyên nhân tồn tại trong công tác quản trị. Cách tiếp cận đa phương pháp này đảm bảo tính khách quan và toàn diện cho kết quả nghiên cứu.

II. Phân tích thực trạng quản trị dự án tại công ty Việt Phú Mỹ

Chương 2 của luận văn tập trung mổ xẻ thực trạng quản trị dự án tại Công ty Việt Phú Mỹ, mang lại một bức tranh chi tiết về những điểm mạnh và các vấn đề còn tồn tại. Công ty đã áp dụng nhiều nguyên tắc cơ bản của quản lý dự án xây dựng, điển hình là việc sử dụng phương pháp Cấu trúc phân tách công việc (WBS) để xác định phạm vi. Tuy nhiên, quy trình này chưa bao quát hết vòng đời dự án, chủ yếu chỉ dừng lại ở các hoạt động thi công. Về quản trị thời gian, công ty đã có ý thức trong việc xác định mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc, nhưng việc lập kế hoạch nguồn lực vẫn còn mang tính ngắn hạn, tình thế. Một trong những thách thức lớn nhất được chỉ ra là công tác quản lý chi phí dự án. Mặc dù có hai hệ thống dự toán (dự toán kinh phí và dự toán chi phí thực), việc kiểm soát chi phí vẫn đối mặt với nhiều rủi ro như biến động giá nguyên vật liệu, tiến độ kéo dài và các phát sinh ngoài dự toán. Quản lý chất lượng công trình xây dựng được chú trọng qua 4 giai đoạn, từ lập kế hoạch đến đánh giá, nhưng vẫn còn thiếu các tiêu chí định lượng và chưa được chuẩn hóa theo các tiêu chuẩn quốc tế như ISO. Hệ thống thông tin nội bộ hoạt động tốt nhưng chưa chú trọng thu thập thông tin từ môi trường bên ngoài. Đây là những phát hiện quan trọng làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp ở chương tiếp theo.

2.1. Thách thức trong quản lý chi phí và kiểm soát tiến độ dự án

Tài liệu nghiên cứu cho thấy, việc kiểm soát tiến độ dự án và quản lý chi phí dự án là hai bài toán khó khăn nhất tại Việt Phú Mỹ. Mặc dù công ty rất nỗ lực bám sát kế hoạch, việc chậm tiến độ vẫn xảy ra, dẫn đến chi phí nhân công tăng, máy móc phải chờ và ảnh hưởng dây chuyền đến các hạng mục khác. Nguyên nhân của sự chậm trễ thường đến từ việc phối hợp giữa các đội thi công chưa hiệu quả hoặc phát sinh các vấn đề không lường trước. Về chi phí, sự biến động của giá nguyên vật liệu là yếu tố khách quan có tác động lớn. Bên cạnh đó, các chi phí phát sinh do thi công lỗi, phải làm lại, hoặc các yêu cầu thay đổi từ chủ đầu tư không được dự toán đầy đủ cũng làm tăng gánh nặng tài chính. Luận văn chỉ ra rằng, trách nhiệm kiểm soát chi phí được chia cho cả giám sát công trường và đội thi công, nhưng cơ chế giám sát và báo cáo cần được cải thiện để phát hiện sai lệch sớm hơn. Việc thiếu một hệ thống quản lý rủi ro dự án bài bản khiến công ty thường bị động trước các sự cố này.

2.2. Hạn chế trong quy trình quản trị dự án và nguồn nhân lực

Một hạn chế cốt lõi được nêu trong báo cáo thực tập quản trị dự án này là quy trình quản trị dự án chưa được chuẩn hóa và hệ thống hóa một cách toàn diện. Các hoạt động quản trị thường dựa nhiều vào kinh nghiệm của các cá nhân chủ chốt. Chẳng hạn, việc xác định phạm vi công việc chỉ tập trung vào giai đoạn thi công, bỏ qua các khâu quan trọng như mua sắm, hậu cần và bảo hành. Về nguồn nhân lực, công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm, giúp giảm chi phí đào tạo ban đầu. Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến việc công tác đào tạo và phát triển nội bộ không được quan tâm đúng mức. Tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhóm công nhân phổ thông cho thấy chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc chưa thực sự hấp dẫn và giữ chân được người lao động. Sự thiếu hụt nhân sự có chuyên môn về các phương pháp quản trị hiện đại cũng là một rào cản cho quá trình cải tiến liên tục.

III. Giải pháp tối ưu quy trình quản trị dự án Phạm vi Thời gian

Từ những phân tích thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp quản lý dự án mang tính thực tiễn cao, tập trung vào việc hoàn thiện các quy trình cốt lõi. Đối với quản trị phạm vi, giải pháp trọng tâm là mở rộng WBS để bao quát toàn bộ vòng đời dự án, từ khâu chuẩn bị, mua sắm nguyên vật liệu cho đến giai đoạn hậu thi công và bảo hành. Điều này giúp lập kế hoạch dự án xây dựng một cách toàn diện hơn, tránh bỏ sót các hạng mục công việc quan trọng. Đồng thời, việc phân quyền mạnh mẽ hơn cho các nhân sự chủ chốt (key worker) được đề xuất để giảm tải cho ban lãnh đạo và xây dựng đội ngũ kế cận. Về quản trị thời gian, giải pháp không chỉ dừng lại ở việc sắp xếp thứ tự công việc mà còn hướng đến việc xây dựng chiến lược nguồn lực dài hạn. Thay vì phản ứng một cách bị động, công ty cần có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phân bổ nhân sự, máy móc một cách chiến lược. Tác giả cũng gợi ý việc áp dụng các ma trận dự án và ma trận hoạt động của các đội thi công để tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, từ đó rút ngắn tiến độ và giảm thiểu thời gian chết. Những giải pháp này khi được áp dụng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản lý dự án một cách bền vững.

3.1. Cải tiến phương pháp lập kế hoạch dự án xây dựng toàn diện

Giải pháp cốt lõi để cải tiến việc lập kế hoạch dự án xây dựng là phải có một cái nhìn toàn diện. Luận văn đề xuất rằng bảng phạm vi công việc (WBS) không chỉ giới hạn trong hoạt động thi công. Nó cần được mở rộng để bao gồm các hoạt động tiền thi công (xin giấy phép, chuẩn bị mặt bằng), mua sắm (lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng), hậu cần (vận chuyển, tồn kho) và hậu thi công (nghiệm thu, bàn giao, bảo hành). Khi tất cả các khâu được đưa vào kế hoạch từ đầu, việc ước tính thời gian và chi phí sẽ chính xác hơn, đồng thời việc quản lý rủi ro dự án cũng trở nên chủ động hơn. Việc này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các phòng ban ngay từ giai đoạn lập kế hoạch, thay vì hoạt động độc lập như trước.

3.2. Bí quyết kiểm soát tiến độ dự án và quản lý rủi ro dự án

Để kiểm soát tiến độ dự án hiệu quả, luận văn kiến nghị công ty cần vượt qua tư duy quản lý ngắn hạn. Thay vì chỉ phân bổ nguồn lực theo từng dự án riêng lẻ, cần xây dựng một kế hoạch tổng thể, dài hạn về nhân công và thiết bị. Điều này giúp dự báo được các giai đoạn cao điểm hoặc thiếu hụt nguồn lực để có phương án xử lý kịp thời như tuyển dụng hoặc thuê ngoài. Bên cạnh đó, việc xây dựng một quy trình quản lý rủi ro dự án chính thức là vô cùng cần thiết. Công ty cần nhận diện các rủi ro tiềm ẩn (về tiến độ, chi phí, chất lượng, an toàn lao động) ngay từ đầu, đánh giá mức độ ảnh hưởng và xác suất xảy ra, từ đó xây dựng các phương án phòng ngừa và ứng phó. Cách tiếp cận này giúp giảm thiểu sự bị động và thiệt hại khi có sự cố xảy ra.

IV. Bí quyết nâng cao hiệu quả quản lý dự án Chi phí Chất lượng

Hai lĩnh vực quan trọng khác được luận văn tập trung đề xuất giải pháp là chi phí và chất lượng. Để nâng cao hiệu quả quản lý dự án, việc quản lý chi phí dự án cần được tiếp cận một cách khoa học hơn. Tác giả đề xuất công ty cần đầu tư nguồn lực chuyên trách cho công tác lập dự toán, đặc biệt là khi mở rộng hoạt động ra các vùng miền khác nhau với các điều kiện thị trường riêng biệt. Việc tăng cường áp dụng các phần mềm quản lý và phân tích chi phí sẽ giúp rút ngắn thời gian và tăng độ chính xác. Đối với quản lý nguyên vật liệu, một thành phần chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí, cần có chiến lược mua hàng và tồn kho thông minh dựa trên dự báo biến động giá. Về quản lý chất lượng công trình xây dựng, mục tiêu dài hạn là hướng tới chứng chỉ ISO 9001:2008. Để làm được điều này, công ty cần xây dựng một bộ khung quy trình tối thiểu, áp dụng các tiêu chí đánh giá định lượng và tuyển dụng nhân sự chuyên trách về quản trị chất lượng. Việc làm tốt hơn chất lượng thiết kế, đặc biệt là tính thẩm mỹ và sự hài lòng của khách hàng, cũng được nhấn mạnh như một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh.

4.1. Phương pháp quản lý chi phí dự án và tối ưu hóa ngân sách

Để tối ưu hóa ngân sách, việc quản lý chi phí dự án cần có sự phân định rạch ròi giữa chi phí phòng ngừa và chi phí sai hỏng. Thay vì chỉ tập trung xử lý khi sai sót xảy ra (chi phí sai hỏng), công ty nên đầu tư nhiều hơn vào các hoạt động phòng ngừa như đào tạo nhân công, bảo dưỡng máy móc, kiểm tra chất lượng vật liệu đầu vào. Luận văn cũng đề xuất cần có một bộ phận chuyên trách về quản lý nguyên vật liệu, có khả năng dự báo thị trường, tìm kiếm nhà cung cấp tốt và đàm phán giá hiệu quả. Việc áp dụng các phần mềm quản trị hiện đại cũng sẽ giúp theo dõi dòng tiền và chi phí thực tế một cách chính xác, đưa ra các cảnh báo sớm khi có nguy cơ vượt ngân sách. Đây là những bước đi cần thiết để kiểm soát tài chính dự án một cách chặt chẽ.

4.2. Hoàn thiện quản lý chất lượng công trình xây dựng theo ISO

Định hướng đạt chứng chỉ ISO 9001:2008 là một mục tiêu chiến lược. Để hiện thực hóa, việc quản lý chất lượng công trình xây dựng cần được hệ thống hóa. Trước hết, công ty cần xây dựng và ban hành một Sổ tay chất lượng, trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn, quy trình và biểu mẫu áp dụng cho từng công đoạn. Các tiêu chí đánh giá chất lượng cần được định lượng hóa thay vì chỉ dựa trên cảm quan. Ví dụ: quy định độ sai lệch cho phép, tiêu chuẩn vật liệu cụ thể. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân sự có chuyên môn về quản lý chất lượng (QC) để thực hiện giám sát độc lập và khách quan. Việc đào tạo và nâng cao nhận thức về chất lượng cho toàn bộ nhân viên, từ quản lý đến công nhân, là nền tảng để xây dựng một văn hóa chất lượng bền vững trong toàn doanh nghiệp xây dựng.

V. Case study từ luận văn Quản trị dự án tòa nhà 350 Trường Chinh

Luận văn sử dụng dự án Tòa nhà văn phòng 350 Trường Chinh, quận Tân Bình làm một case study điển hình để minh họa cho các phân tích về thực trạng quản trị dự án. Đây là một dự án phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp của nhiều tổ đội thi công khác nhau. Qua dự án này, tác giả đã làm rõ cách công ty triển khai quy trình quản trị dự án trong thực tế. Ví dụ, bảng phân tách công việc (WBS) cho dự án được xây dựng theo 14 hạng mục chính, từ thi công móng, cột, dầm sàn đến các công việc hoàn thiện như ốp lát, sơn nước, lắp dựng nhôm kính. Việc lập bảng tiến độ chi tiết cho dự án này (thể hiện qua sơ đồ Gantt trong luận văn) cho thấy nỗ lực của công ty trong việc kiểm soát tiến độ dự án. Tuy nhiên, case study cũng bộc lộ những hạn chế. Việc quản lý chi phí dự án thực tế so với dự toán gặp nhiều thách thức, và sự phối hợp giữa các đội chức năng (đội điện nước, đội thạch cao, đội xây dựng) đôi khi chưa nhịp nhàng, gây ra thời gian chờ đợi lãng phí. Phân tích sâu case study này không chỉ là một báo cáo thực tập quản trị dự án sinh động mà còn cung cấp những bài học kinh nghiệm quý báu, giúp các giải pháp đề xuất trở nên thuyết phục và sát với thực tế hơn.

5.1. Ứng dụng quy trình quản trị dự án vào thực tiễn công ty

Dự án tòa nhà 350 Trường Chinh là minh chứng rõ nét cho việc ứng dụng quy trình quản trị dự án tại Việt Phú Mỹ. Giai đoạn chuẩn bị dự án được thực hiện bởi một nhóm cốt lõi, có nhiệm vụ tìm hiểu hồ sơ, xác định các bên liên quan và lập kế hoạch tổng thể. Trong quản trị phạm vi, phương pháp WBS được sử dụng để chia dự án thành các gói công việc cụ thể, phân công cho từng đội thi công chuyên trách. Về quản trị thời gian, các mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc được xác định để sắp xếp thứ tự thi công hợp lý. Mặc dù chưa áp dụng các mô hình quản lý dự án PMBOK một cách chính thức, các chức năng quản trị cốt lõi như quản lý phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng đều được công ty triển khai. Case study này cho thấy công ty đã có nền tảng quản trị tốt, nhưng cần chuẩn hóa và cải tiến để nâng cao hiệu quả hơn nữa.

5.2. Kết quả và bài học kinh nghiệm từ khóa luận tốt nghiệp quản trị dự án

Thông qua việc phân tích sâu dự án 350 Trường Chinh, khóa luận tốt nghiệp quản trị dự án đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm giá trị. Bài học lớn nhất là tầm quan trọng của giai đoạn lập kế hoạch. Một kế hoạch càng chi tiết và toàn diện thì quá trình thực thi càng thuận lợi và ít rủi ro. Thứ hai, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đội thi công và các bên liên quan là yếu tố then chốt để đảm bảo tiến độ. Bất kỳ sự chậm trễ nào ở một khâu đều có thể gây ra hiệu ứng domino. Thứ ba, việc kiểm soát chi phí cần được thực hiện liên tục và chủ động, thay vì chỉ đối chiếu vào cuối mỗi giai đoạn. Cuối cùng, việc ghi chép và lưu trữ hồ sơ dự án một cách khoa học không chỉ phục vụ cho công tác quyết toán mà còn là nguồn dữ liệu quý giá cho các dự án tương tự trong tương lai, giúp quá trình nâng cao hiệu quả quản lý dự án diễn ra liên tục.

VI. Kết luận định hướng tương lai cho quản trị dự án xây dựng

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề ra, từ việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng quản trị dự án tại Việt Phú Mỹ, đến việc đề xuất các giải pháp quản lý dự án cụ thể và khả thi. Công trình nghiên cứu này khẳng định vai trò không thể thiếu của quản trị dự án chuyên nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh của ngành xây dựng hiện nay. Các giải pháp được đề xuất, nếu được áp dụng, không chỉ giúp Việt Phú Mỹ giải quyết các vấn đề tồn tại về chi phí, tiến độ và chất lượng mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai, hướng tới các mục tiêu lớn hơn như đảm nhận vai trò tổng thầu hay vươn ra thị trường khu vực. Hơn nữa, những kiến nghị của luận văn đối với cơ quan nhà nước về việc hoàn thiện chính sách, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cũng mang ý nghĩa sâu sắc, góp phần thúc đẩy sự phát triển chung của toàn ngành. Đây thực sự là một đề tài nghiên cứu quản trị dự án có giá trị, kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn, xứng đáng là một tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp xây dựng khác.

6.1. Tóm tắt các giải pháp quản lý dự án xây dựng đề xuất

Luận văn đã đưa ra một bộ giải pháp toàn diện, có thể tóm tắt thành các nhóm chính. Nhóm giải pháp về quy trình và kế hoạch: Mở rộng phạm vi WBS, xây dựng chiến lược nguồn lực dài hạn, chuẩn hóa quy trình quản lý rủi ro dự án. Nhóm giải pháp về tài chính và chất lượng: Chuyên môn hóa công tác lập dự toán, xây dựng chiến lược quản lý nguyên vật liệu, hệ thống hóa quản lý chất lượng công trình xây dựng theo tiêu chuẩn ISO. Nhóm giải pháp về con người và công nghệ: Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cải thiện chính sách đãi ngộ, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm quản lý hiện đại. Các giải pháp này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, cần được triển khai đồng bộ để tạo ra hiệu quả tổng thể tốt nhất.

6.2. Triển vọng và vai trò của quản trị dự án hiện đại

Kết luận của luận văn mở ra một triển vọng lớn về vai trò của quản trị dự án hiện đại. Trong tương lai, thành công của một doanh nghiệp xây dựng không chỉ phụ thuộc vào năng lực kỹ thuật thi công mà còn phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản trị. Việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế như mô hình quản lý dự án PMBOK, sử dụng các công cụ công nghệ như BIM (Building Information Modeling), và phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ là những yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh. Quản trị dự án không còn là một công việc tác nghiệp đơn thuần mà đã trở thành một chức năng quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận. Sự đầu tư nghiêm túc vào việc nâng cao hiệu quả quản lý dự án chính là đầu tư cho tương lai bền vững của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng bình quân ấn tượng khoảng 12% mỗi năm trong suốt một thập kỷ và quy mô toàn ngành hướng tới mốc 14 tỷ USD. Sự bùng nổ này mở ra cơ hội lớn nhưng cũng đặt ra bài toán cạnh tranh gay gắt cho các doanh nghiệp xây dựng tư nhân. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán quản trị dự án tại Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng Việt Phú Mỹ, một doanh nghiệp thành lập từ năm 2010 với số vốn khởi điểm khoảng 2 tỷ đồng. Trong bối cảnh công ty mở rộng quy mô từ nhà ở đơn lẻ sang các công trình cao tầng và gói thầu phức tạp, tình hình tài chính bắt đầu bộc lộ nhiều điểm nghẽn như doanh thu suy giảm, hàng tồn kho tăng và tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu ở mức cao.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là phân tích toàn diện thực trạng quản trị dự án tại doanh nghiệp trong giai đoạn 2017 - 2018 trên 6 khía cạnh trọng yếu: phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, thông tin và nguồn nhân lực. Nghiên cứu chọn trường hợp điển hình là dự án Tòa nhà văn phòng 350 Trường Chinh (Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh) với diện tích khu đất 611 m2, quy mô 7 tầng nổi cùng 1 tầng tum, tổng diện tích sàn xây dựng đạt 2.738,7 m2. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa 100% tiến độ các gói thầu, kiểm soát tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu dưới 2%, cắt giảm chi phí sai hỏng và chuẩn hóa quy trình điều hành cho bộ máy gồm 36 cán bộ quản lý cùng 325 công nhân thi công trực tiếp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị dự án hiện đại của Viện Quản lý Dự án Quốc tế (PMI), tập trung vào mô hình tam giác ràng buộc mục tiêu gồm Thời gian - Chi phí - Chất lượng. Khung lý thuyết nhấn mạnh rằng sự biến động của một yếu tố sẽ tác động trực tiếp đến hai yếu tố còn lại, đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập cơ chế cân bằng tối ưu. Nghiên cứu vận dụng mô hình Cấu trúc phân tách công việc (WBS) để chia nhỏ công trình thành các gói công việc cụ thể, kết hợp phương pháp lập tiến độ mạng công việc qua sơ đồ mũi tên (AOA) và sơ đồ nút (AON) nhằm xác định chính xác đường găng (CPM).

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nhằm phân tích chu trình 4 giai đoạn: lập kế hoạch, chuẩn bị thi công, nghiệm thu nội bộ và đánh giá định kỳ. Các khái niệm nền tảng được làm rõ bao gồm: quản trị phạm vi dự án, đường chi phí cơ sở, phân tích dòng chi phí thực tế, kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê và quản trị dòng thông tin đa chiều. Những lý thuyết này cung cấp hệ quy chiếu vững chắc để mổ xẻ các hoạt động tác nghiệp tại doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính giai đoạn 2016 - 2017, hồ sơ thiết kế kỹ thuật, bảng dự toán tổng hợp chi phí và tiến độ thi công của dự án tòa nhà văn phòng 350 Trường Chinh. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát hiện trường tại công trường thi công, tham gia các buổi nghiệm thu kỹ thuật và phỏng vấn trực tiếp.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 36 cán bộ quản lý thuộc Ban Quản lý dự án, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính Nhân sự cùng 12 đội trưởng đội thi công. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm lựa chọn những nhân sự am hiểu sâu sắc quy trình vận hành và trực tiếp tham gia điều phối công trình. Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả và so sánh định lượng trên phần mềm Microsoft Excel là để lượng hóa chính xác mức độ chênh lệch giữa kế hoạch dự toán và thực tế thực hiện. Phương pháp này giúp phát hiện nhanh chóng các điểm nóng gây lãng phí chi phí, chậm tiến độ và xung đột nguồn lực giữa các tổ đội.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện đầu tiên chỉ ra rằng công tác quản trị phạm vi của doanh nghiệp còn mang tính cục bộ. Mặc dù công ty đã xây dựng bảng WBS gồm 14 gói công việc chính cho công trình 350 Trường Chinh (từ cốp pha cốt thép, xây tô, ốp lát cho đến nhôm kính và đá granite với diện tích văn phòng 1.539,5 m2), bảng phạm vi này chỉ tập trung vào khâu xây lắp mà bỏ quên các giai đoạn tiền thi công, mua sắm vật tư và bảo hành 1 năm sau bàn giao.

Phát hiện thứ hai liên quan đến quản trị thời gian và chi phí. Công ty đạt được tiến độ cam kết nhờ cơ chế điều phối linh hoạt, tuy nhiên việc này làm gia tăng khoảng 15% đến 20% chi phí làm ngoài giờ và phát sinh chi phí thuê ngoài do thiếu kế hoạch nhân lực dài hạn. Mạng công việc chưa được số hóa bằng phần mềm chuyên dụng mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân của Phó Giám đốc.

Phát hiện thứ ba là công tác quản trị nguyên vật liệu bộc lộ nhiều bất cập. Tỷ lệ thất thoát và hao hụt vật tư tại công trường ước tính vượt định mức từ 5% đến 7%, xuất phát từ việc bố trí kho bãi tạm bợ và thiếu nhân sự chuyên trách theo dõi biến động giá thị trường.

Phát hiện thứ tư nằm ở khía cạnh nhân sự. Đội ngũ 325 công nhân thi công chủ yếu là lao động phổ thông trẻ trong độ tuổi 18 - 25, thời gian gắn bó bình quân chỉ kéo dài từ 3 đến 5 năm. Tỷ lệ biến động nhân sự hàng năm dao động quanh mức 25%, tạo áp lực rất lớn lên chi phí tuyển dụng và đào tạo lại tay nghề cho các tổ đội.

Thảo luận kết quả

Các kết quả nghiên cứu phản ánh chân thực bức tranh vận hành của các nhà thầu phụ tại Việt Nam. Dữ liệu thực nghiệm có thể được mô tả rõ nét thông qua biểu đồ tiến độ Gantt kết hợp sơ đồ mạng AON, thể hiện sự chồng chéo giữa các gói hoàn thiện và thời gian chờ ninh kết bê tông. Đồng thời, bảng tổng hợp chi phí cho thấy tỷ trọng chi phí sai hỏng và sửa chữa chiếm tỷ lệ cao hơn nhiều so với chi phí phòng ngừa chất lượng ban đầu.

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên là do tốc độ mở rộng dự án nhanh hơn năng lực hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ. Mô hình điều hành phụ thuộc quá mức vào các quyết định của ban lãnh đạo cấp cao dẫn đến tình trạng quá tải thông tin, làm giảm khoảng 30% hiệu suất xử lý công việc hàng ngày của các kỹ sư giám sát.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các công bố học thuật quốc tế của Tan Phan Nguyen và Nicholas Chileshe khi nghiên cứu về các nhân tố gây thất bại dự án tại Việt Nam. Điểm tương đồng lớn nhất là sự thiếu hụt quy trình kiểm soát chi phí vòng đời và việc chia sẻ thông tin kém hiệu quả giữa các bên liên quan. Tuy nhiên, luận văn cũng chỉ ra điểm sáng là văn hóa công việc linh hoạt đã giúp công ty hoàn thành bàn giao dự án 7 tầng đúng hạn kỹ thuật.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, mở rộng cấu trúc phân tách công việc (WBS) bao quát 100% vòng đời dự án. Phòng Quản trị dự án cần chủ trì bổ sung toàn bộ các hạng mục tiền thi công, mua sắm, vận chuyển nguyên vật liệu, quản trị dòng tiền và bảo dưỡng công trình trong thời hạn 1 năm. Giải pháp này cần triển khai ngay trong quý 1 năm 2020 nhằm giảm 50% thời gian xử lý các phát sinh ngoài hợp đồng.

Thứ hai, chuẩn hóa quản trị tiến độ và chi phí bằng phần mềm chuyên dụng. Ban Quản trị dự án cần chuyển đổi từ bảng tính thủ công sang ứng dụng Microsoft Project hoặc Primavera P6 để xác định chính xác đường găng (CPM) và phân bổ tài nguyên. Mục tiêu đặt ra là cắt giảm 10% chi phí quản lý dự án và rút ngắn ít nhất 15 ngày trên mỗi chu kỳ công trình cao tầng trong lộ trình 6 tháng.

Thứ ba, thiết lập hệ thống quản lý chất lượng hướng đến chứng chỉ ISO 9001:2015. Giám đốc công ty cần trực tiếp chỉ đạo tuyển dụng bổ sung 2 kỹ sư QA/QC chuyên trách, xây dựng bộ tiêu chí nghiệm thu định lượng 4 giai đoạn nhằm hạ tỷ lệ sai hỏng kỹ thuật xuống dưới 1,5% trước năm 2021.

Thứ tư, tái cơ cấu chính sách nhân sự và quản trị kho vận. Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp với bộ phận Kho thiết lập cơ chế trả lương gắn với khối lượng hoàn thành, xây dựng quỹ phúc lợi giữ chân 12 đội trưởng thi công nòng cốt. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ thôi việc của công nhân xuống dưới 12% mỗi năm và kiểm soát hao hụt vật tư công trường ở mức dưới 2% xuyên suốt năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm đối tượng đầu tiên là ban giám đốc và các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng tư nhân. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn giúp cân đối tam giác mục tiêu Thời gian - Chi phí - Chất lượng khi doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động từ nhà ở dân dụng sang các gói thầu trên 500 tỷ đồng.

Nhóm thứ hai là các chỉ huy trưởng công trình, kỹ sư quản lý dự án (PM) và giám sát thi công. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp bộ mẫu phân rã công việc WBS 14 hạng mục và phương pháp kiểm soát sơ đồ mạng AOA/AON đã áp dụng thành công tại công trình 350 Trường Chinh để áp dụng cho các dự án văn phòng tương đương.

Nhóm thứ ba là chuyên viên kiểm soát chi phí (QS) và kế toán quản trị dự án. Tài liệu đem lại góc nhìn thực tế về cách thức bóc tách dòng tiền, phân biệt chi phí phòng ngừa với chi phí sai hỏng và kiểm soát rủi ro biến động giá nguyên vật liệu xây dựng.

Nhóm thứ tư là học viên cao học, sinh viên và giảng viên ngành Quản trị kinh doanh hoặc Quản lý xây dựng. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình (case study), minh họa sinh động cách kết hợp giữa lý thuyết hàn lâm và thực tế sản xuất tại công trường.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào của Công ty Xây dựng Việt Phú Mỹ?

Nghiên cứu tháo gỡ điểm nghẽn mất cân đối tài chính, tình trạng quá tải điều hành và kiểm soát chi phí kém khi doanh nghiệp chuyển mình từ xây dựng nhà ở nhỏ sang thi công công trình quy mô lớn với 325 công nhân.

Cấu trúc WBS của dự án tòa nhà văn phòng 350 Trường Chinh được chia thành bao nhiêu gói?

Dự án 7 tầng với diện tích sàn 2.738,7 m2 được phân rã thành 14 gói công việc chức năng chính, bao gồm cốp pha cốt thép, xây tường, tô trát, ốp lát, sơn nước, nhôm kính và lắp đặt đá granite.

Tại sao việc đảm bảo tiến độ tại công ty lại làm tăng chi phí thi công?

Do chưa số hóa mạng công việc đường găng và thiếu nhân lực dài hạn, công ty phải liên tục huy động làm thêm giờ và thuê ngoài đột xuất, làm gia tăng khoảng 15% đến 20% chi phí quản lý và nhân công.

Công tác quản trị nguyên vật liệu của doanh nghiệp gặp phải hạn chế lớn nhất nào?

Hạn chế lớn nhất là chưa dự báo chính xác biến động giá thị trường và quản lý kho tạm lỏng lẻo, dẫn đến tình trạng thất thoát và hao hụt nguyên vật liệu vượt định mức từ 5% đến 7%.

Doanh nghiệp cần điều kiện gì để chuyển đổi thành công sang vai trò Tổng thầu xây dựng?

Công ty cần nâng cao năng lực thiết kế, chuẩn hóa quy trình đấu thầu, áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2015 và xây dựng đội ngũ kỹ sư nòng cốt có khả năng điều phối các nhà thầu phụ độc lập.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện khung lý luận quản trị dự án hiện đại và mô hình tam giác ràng buộc mục tiêu trong ngành xây dựng.
• Phân tích thực trạng quản trị 6 khía cạnh trọng yếu tại doanh nghiệp với quy mô 36 cán bộ quản lý và 325 công nhân.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn về hao hụt vật tư vượt định mức 5% đến 7% và sự quá tải điều hành tại công trình 350 Trường Chinh.
• Cung cấp gói 4 giải pháp thực tiễn gắn liền với mục tiêu chuẩn hóa WBS, ứng dụng phần mềm chuyên dụng và đạt chứng chỉ ISO 9001.
• Mở ra định hướng phát triển bền vững, tạo tiền đề để doanh nghiệp vươn lên đảm nhận vai trò tổng thầu các dự án phức tạp.

Đóng góp lớn nhất của công trình là chuyển hóa thành công các lý thuyết quản trị dự án quốc tế thành quy trình tác nghiệp phù hợp với đặc thù doanh nghiệp xây dựng tư nhân Việt Nam. Để tối ưu hóa hiệu quả vận hành, các nhà quản lý và kỹ sư dự án hãy áp dụng ngay phương pháp phân tách công việc WBS chuẩn hóa và hệ thống kiểm soát đường găng CPM vào chu kỳ quản trị công trình tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỰ ÁN ĐẦU TƯ: 11. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ DỰ ÁN 1.1 Khái niệm Quản trị dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu. đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép. Quản trị dự án gồm 3 giai đoạn chủ yếu: Lập kế hoạch: Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu hiện dưới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống.

Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao. sồm tiền vốn, lao đông, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối va quan tri tiến đô thời gian. Giai đoạn này chỉ tiết hóa thời gian, lập lịch trình cho từng công việc và toàn bộ dự án (khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ sở đó, bố trí tiền vốn, nhân lực và thiết bị phù hợp. Giám sát: quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện.

Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng được thực hiện nhằm tông kết rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án. Mục tiêu của quản trị dự án: Mục tiêu cơ bản của quản trị dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép Tác dụng của quản trị dự án: Liên kết tắt cả các hoạt động, các công việc của dự án. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản trị dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án. Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án.

Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được, Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bắt đồng. Tao ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn 1. Các chức năng của Quản trị dự án đầu tư Quản trị dự án đầu tư có những chức năng chính như sau: Chức năng ra quyết định: Quá trình xây dựng của dự án là một quá trình ra quyết định có tính hệ thống, việc khởi công mỗi một giai đoạn xây dựng đều phải dựa vào quyết định đó. Việc đưa ra quyết định ngay từ đầu có ảnh hưởng quan trọng đến giai đoạn thiết kế, giai đoạn thi công cũng như sự vận hành sau khi dự án đã được hoàn thành.

Chức năng kế hoạch: Chức năng kế hoạch có thê đưa toàn bộ quá trình, toàn bộ mục tiêu và toàn bộ hoạt động của dự án vào quỹ đạo kế hoạch, ding hệ thống kế hoạch ở trạng thái động để điều hành và khống chế toàn bộ dự án. Sự điều hành hoạt động công trình là sự thực hiện theo trình tự mục tiêu dự định. Chính nhờ chức năng kế hoạch mà mọi công việc của dự án đều có thể dự kiến và khống chế. 10 Chức năng tỏ chức: Chức năng tỗ chức nghĩa là thông qua việc xây dựng một tổ chức dưới sự lãnh đạo của giám đốc dự án để bảo đảm dự án được thực hiện theo hệ thống, xác định chức trách và trao quyền cho hệ thống.

đó, thực hiện chế độ hợp đồng, hoàn thiện chế độ quy định để hệ thống đó có thé vận hành một cách hiệu quả, đảm bảo cho mục tiêu dự án được thực hiện theo kế hoạch. Chức năng điều hành: Quá trình quản trị dự án là sự phối hợp của rất nhiều các bộ phận có mối quan hệ mâu thuẫn và phức tạp, do đó nếu xử lý không tốt các môi quan hệ nảy sẽ tạo nên những trở ngại trong việc phối hợp. hoạt động giữa các bộ phân, ảnh hưởng đến mục tiêu dự án. Vì vậy, phải thông qua chức năng điều hành của quản trị dự án để tiến hành kết nối, khắc.

phục trở ngại, đảm bảo cho hệ thống có thể vận hành một cách bình thường. Chức năng giám sát: Chức năng giám sát là biện pháp đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu chính của dự án công trình. Đó là vi dự án công trình thường rất dễ rời xa mục tiêu dự định, phải lựa chọn các phương pháp quản trị khoa học để đảm bảo mục tiêu đượcc thực hiện.4 Các hình thức tổ chức quản trị dự án Các hình thức tỗ chức quản trị thực hiện dự án xây dựng ở Việt Nam hiện nay về cơ bản là giống với các nước trong khu vực và trên thế giới. Các hình thức đó bao gồm: Chủ đầu tư trực tiếp quản trị thực hiện dự án; Chủ nhiệm điều hành dự án; Chia khóa trao tay và hình thức tự làm.

Mỗi hình thức nói trên đều có nội dung, ưu và nhược điểm và yêu cầu vận dụng khác nhau. Tay theo điều kiện cụ thể của dự án mà chủ đầu tư có thể lựa chọn áp dụng. một trong các hình thức quản trị này > Chũ đầu tư trực tiếp quản trị dự án Đây là hình thức mà trong đó chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và trực tiếp ký hợp đồng với một hoặc nhiều tô chức tư vấn để thực hiện công tác khảo. " sát, thiết kế công trình, soạn thảo hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu hoặc chỉ định thầu.

Sau khi chủ đầu tư ký hợp đồng với nhà thầu xây lắp, nhiệm vụ giám sát quản trị quá trình thi công bảo đảm tiến độ và chất lượng công trình vẫn do tô chức tư vấn đã lựa chọn đảm nhận. Hình thức này được áp dụng đối với các chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên môn để quản trị thực hiện dự án. Trung hop bộ máy của chủ đầu tư không đủ điều kiện để kiêm nhiệm việc quản trị thực hiện dự án thì chủ đầu tư lập Ban QLDA trực thuộc đơn vị mình, có đủ năng lực về chuyên môn, nghiệp vụ để quản trị thực hiện dự án, thực hiện các nhiệm vụ do chủ đầu tư giao. Ban quan tri dự án có thể thuê tư vấn quản trị, giám sát một số phần việc mà Ban quản trị dự án không có đủ điều kiện, năng lực để thực hiện nhưng phải được sự đồng ý của chủ đầu tư.

Chủ đầu tư —— "Tự thực hiện dự án Ban quản lý dự án 6 chit Tổ chức Tổ chức thực hiện thực hiện dự án 2 dự án 3 Hình 1.1: Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý > Chia khéa trao tay Chủ đầu tư tổ chức đầu thầu dự án đề lựa chọn một nhà thầu thực hiện toàn bộ các khâu: thiết „ mua sắm vật tư thiết bị, xây lắp. Chủ đầu tư chỉ trình duyệt thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán, nghiệm thu và nhận bản giao khi dự án hoàn thành đưa vào sử dụng. Tổng thầu xây dựng có thể giao thầu lại việc 12 khảo sát, thiết kế, mua sắm thiết bị hoặc một phần khối lượng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ. Chủ đầu tư Tổng thầu thực hiện dự án Thâu phụ A.

Ìm-_ ‘Thau phu B Thau phụ C Hình 1.2 - Hình thức chìa khóa trao tay >_ Chủ nhiệm điều hành dự án Đây là hình thức quản trị dự án trong đó Chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và trình cắp có thâm quyền quyết định tô chức thay mình làm chủ nhiệm điều hành dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án có nhiệm vụ chịu trách nhiệm giao dịch, ký kết hợp đồng với các tô chức khảo sát, thiết kế, cung ứng vật tư, thiết bị, xây lắp thực hiện các nhiệm vụ của quá trình thực hiện dự án đồng thời chịu trách nhiệm giám sát quản trị toàn bộ quá trình thực hiện dự án 13 Chủ đầu tư Téng thầu thực hiện dự án _—=. Tổ chức +» Tổ chức thực hiện thực hiện dy an dự án 2 Hình 1.3 - Hình thức quản trị dự án chủ nhiệm điều hành dự án > Tự thực hiện Chủ đầu tư nếu có đủ năng lực hoạt động sản xuất, xây dựng, quản trị phù hợp với yêu cầu thực hiện dự án thì có thể áp dụng hình thức tự thực hiện dự án 12 NỘI DUNG CÁC LĨNH VỰC QUAN TRI DY AN 1.1 Quản trị phạm ví Quản trị phạm vì của dự án: là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cằn phải thực hiện, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án. Dự án phải có một phạm vi được xác định rõ ràng cụ thể, để hoàn thành tốt dự án của mình.

Pham vi dự án thể hiện mối quan hệ ràng buộc bởi 3 yếu tố: thời gian, chất lượng và nguồn lực của dự án. Sự tương tác giữa các yếu tố này giúp chúng ta tìm ra phạm vi cho mỗi dự án, và thực hiện dự án tốt trong các phạm vi đó.2 Quản trị thời gian. Quản trị thời gian và dự án: là quá trình quản trị bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quản trị tiến trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêu cầu chất lượng đã định. Mục đích của quản trị thời gian là làm sao để dự án hoàn thành đúng, thời hạn trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đáp ứng những yêu cầu đã định về chất lượng.

Quản trị thời gian là cơ sở để giám sát chỉ phí cũng như các nguồn lực khác cần cho công việc dự án. Trong môi trường dự án ,chức năng quản trị thời gian và tiến độ quan trọng hơn trong môi trường hoạt động kinh doanh thông thường vì nhu cầu kết hợp phức tạp và thường xuyên liên tục giữa các công việc, đặc biệt trong trường hợp dự án phải đáp ứng một thời hạn cụ thể của khách hàng. *Mạng công việc. Khai niệm và tác dụng.