Luận văn: Chính sách marketing cho bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng, mang lại giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Phan Quang Đấu
• Người hướng dẫn: GS. Nguyễn Trường Sơn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa của đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1.1. Khái niệm về marketing
• 1.1.2. Khái niệm về marketing dịch vụ
• 1.1.3. Khái niệm về marketing bảo hiểm
• 1.1.4. Đặc điểm của dịch vụ và tác động của nó đến các chính sách phát triển dịch vụ
• 1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ
• 1.2.1. Xác định mục tiêu của marketing
• 1.2.2. Phân tích môi trường marketing
• 1.2.3. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường
• 1.2.5. Xây dựng chính sách marketing trong kinh doanh dịch vụ
• 1.3. NHỮNG ĐẶC THÙ CỦA SẢN PHẨM BẢO HIỂM CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH MARKETING
• 1.3.1. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm “không mong đợi”
• 1.3.2. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của "chu trình hạch toán đảo ngược"
• 1.3.3. Sản phẩm bảo hiểm có "hiệu quả xê dịch"
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM BẢO HIỂM TÀI SẢN - KỸ THUẬT TẠI PJICO ĐÀ NẴNG
• 2.1. GIỚI THIỆU BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO)
• 2.1.1. Giới thiệu Tổng công ty CP Bảo hiểm Petrolimex (PJICO)
• 2.1.2. Giới thiệu Công ty bảo hiểm PJICO Đà Nẵng
• 2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA PJICO ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Tình hình kinh doanh chung của PJICO ĐÀ NẴNG
• 2.2.2. Kết quả khai thác dịch vụ TSKT tại PJICO ĐÀ NẴNG
• 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO SẢN PHẨM TÀI SẢN KỸ THUẬT TẠI PJICO ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Thực trạng hoạt động nghiên cứu thị trường
• 2.3.2. Thực trạng hoạt động marketing bảo hiểm tại PJICO Đà Nẵng
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ BẢO HIỂM TÀI SẢN KỸ THUẬT TẠI PJICO ĐÀ NẴNG
• 2.4.1. Nhược điểm
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: CHÍNH SÁCH MARKETING CHO SẢN PHẨM BẢO HIỂM TÀI SẢN - KỸ THUẬT TẠI PJICO ĐÀ NẴNG
• 3.1. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2018-2023
• 3.1.1. Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2018-2023
• 3.1.2. Mục tiêu của dịch vụ bảo hiểm tài sản kỹ thuật năm 2018-2023 của PJICO Đà Nẵng
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CỦA CÔNG TY
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích môi trường vi mô
• 3.2.3. Tổng hợp các yếu tố tác động đến hoạt động marketing của Công ty Bảo hiểm PJICO Đà Nẵng
• 3.3. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ BẢO HIỂM TSKT
• 3.3.1. Phân tích thị trường mục tiêu
• 3.3.2. Định vị sản phẩm bảo hiểm TSKT trên thị trường mục tiêu
• 3.4. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ BẢO HIỂM TÀI SẢN KỸ THUẬT TẠI PJICO ĐÀ NẴNG
• 3.4.1. Chính sách sản phẩm
• 3.4.2. Chính sách giá
• 3.4.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
• 3.4.4. Chính sách phân phối
• 3.4.5. Chính sách cung ứng dịch vụ
• 3.4.6. Chính sách minh chứng vật chất (các yếu tố hữu hình)
• 3.4.7. Chính sách con người
• 3.4.8. Một số giải pháp hỗ trợ
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Tổng quan chính sách marketing cho bảo hiểm tài sản kỹ thuật

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng một chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật khoa học và bài bản là yếu tố sống còn. Đây không chỉ là hoạt động bán hàng hay quảng cáo đơn thuần. Marketing dịch vụ bảo hiểm là một quá trình phức tạp. Nó bao gồm việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá nhu cầu thị trường và thỏa mãn nhu cầu đó hiệu quả hơn đối thủ. Luận văn của tác giả Phan Quang Đấu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, làm rõ bản chất của marketing trong lĩnh vực đặc thù này. Sản phẩm bảo hiểm mang những đặc trưng riêng biệt, ảnh hưởng sâu sắc đến cách tiếp cận khách hàng. Thứ nhất, đây là sản phẩm “không mong đợi”. Khách hàng mua bảo hiểm để tìm kiếm sự an toàn, không phải để mong rủi ro xảy ra và nhận bồi thường. Điều này đòi hỏi hoạt động marketing phải tập trung vào việc xây dựng niềm tin và mối quan hệ thân thiện. Thứ hai, sản phẩm bảo hiểm vận hành theo “chu trình hạch toán đảo ngược”. Doanh nghiệp thu phí trước và thực hiện cam kết bồi thường sau, dựa trên các ước tính xác suất rủi ro. Chính sách giá cả vì thế phải cực kỳ thận trọng. Cuối cùng, sản phẩm có “hiệu quả xê dịch”, khách hàng không nhận được lợi ích ngay lập tức. Vì vậy, chính sách marketing cần nhấn mạnh vào giá trị tinh thần, sự an tâm và trách nhiệm mà sản phẩm mang lại. Để xây dựng chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp phải đi qua một tiến trình 5 bước: xác định mục tiêu, phân tích môi trường, phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, và cuối cùng là xây dựng marketing hỗn hợp 7P.

1.1. Đặc thù của marketing dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ

Marketing dịch vụ bảo hiểm là sự áp dụng lý thuyết marketing vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu. Khác với hàng hóa hữu hình, dịch vụ bảo hiểm có các đặc tính: tính vô hình, không thể tách rời, không đồng đều về chất lượng, không lưu trữ được và không thể chuyển quyền sở hữu. Đặc tính vô hình khiến khách hàng khó đánh giá sản phẩm trước khi mua. Do đó, marketing cần tập trung vào việc hữu hình hóa lợi ích thông qua các yếu tố như uy tín thương hiệu, cơ sở vật chất, và thái độ chuyên nghiệp của nhân viên. Tính không thể tách rời giữa quá trình cung cấp và tiêu dùng đòi hỏi sự tương tác chặt chẽ giữa nhân viên và khách hàng, biến mỗi nhân viên thành một đại sứ thương hiệu. Đây là nền tảng cho việc xây dựng chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng.

1.2. Vai trò của marketing hỗn hợp 7P trong ngành bảo hiểm

Marketing hỗn hợp 7P là công cụ nền tảng để triển khai chiến lược. Ngoài 4P truyền thống (Product, Price, Place, Promotion), marketing dịch vụ còn bổ sung 3P quan trọng: People (Con người), Process (Quy trình), và Physical Evidence (Minh chứng vật chất). Trong ngành bảo hiểm, Con người là yếu tố then chốt, quyết định chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Quy trình cung ứng dịch vụ, từ tư vấn, cấp đơn, đến giám định bồi thường, phải rõ ràng, chuẩn xác và thuận tiện. Minh chứng vật chất như văn phòng khang trang, website chuyên nghiệp, các ấn phẩm... giúp củng cố niềm tin và giảm bớt tính vô hình của sản phẩm. Việc phối hợp nhịp nhàng cả 7 yếu tố này tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp bảo hiểm.

II. Phân tích thực trạng marketing bảo hiểm TSKT tại PJICO Đà Nẵng

Luận văn đã tiến hành phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật (TSKT) tại Công ty Bảo hiểm PJICO Đà Nẵng. Mặc dù là một trong những đơn vị đứng đầu thị trường Đà Nẵng với thị phần 22.54% (năm 2017), chỉ sau Bảo Việt, PJICO Đà Nẵng vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động marketing. Công tác marketing còn tồn tại ở dạng các chính sách đơn lẻ, rời rạc, thiếu một chiến lược tổng thể và dài hạn. Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng đúng mức. Công ty chưa có khái niệm rõ ràng về phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu cốt lõi. Hiện tại, PJICO Đà Nẵng chủ yếu khai thác khối khách hàng dân doanh, trong khi tiềm năng từ khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp nhà nước còn bỏ ngỏ. Kết quả khảo sát 300 khách hàng và 30 nhân viên đã chỉ ra nhiều điểm yếu. Về sản phẩm, khách hàng chưa hài lòng với sự đa dạng, có tới 51.67% không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý rằng sản phẩm đa dạng. Về giá cả, 46% khách hàng cho rằng phí bảo hiểm không cạnh tranh, và 58.33% nhận định chính sách giảm phí chưa thỏa đáng. Các hoạt động xúc tiến còn hạn chế, chưa tạo được dấu ấn mạnh mẽ so với các đối thủ cạnh tranh như Bảo Việt Đà Nẵng hay PVI Đà Nẵng. Những tồn tại này cho thấy sự cấp thiết phải hoàn thiện chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại đơn vị.

2.1. Hạn chế trong công tác nghiên cứu và phân đoạn thị trường

Hiện tại, PJICO Đà Nẵng chưa thực hiện việc phân đoạn thị trường một cách bài bản. Công ty thường phân loại khách hàng theo các nhóm như: khối khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài, khối doanh nghiệp nhà nước, khối tổ chức và khối dân doanh. Tuy nhiên, việc khai thác chủ yếu tập trung vào khối dân doanh do đặc tính dễ tiếp cận, quan tâm nhiều đến mức phí và sự tiện lợi. Điều này dẫn đến việc bỏ lỡ các phân khúc khách hàng tiềm năng khác. Thị trường mục tiêu chưa được xác định rõ ràng, các phòng kinh doanh được tự do khai thác mà không có sự phân chia theo địa bàn hay nhóm khách hàng chuyên biệt. Việc thiếu nghiên cứu thị trường sâu sắc khiến công ty gặp khó khăn trong việc định vị sản phẩm và xây dựng các chương trình marketing phù hợp với từng nhóm đối tượng.

2.2. Đánh giá chính sách marketing hỗn hợp hiện tại của PJICO

Chính sách marketing hỗn hợp hiện tại của PJICO Đà Nẵng còn nhiều điểm cần cải thiện. Về chính sách sản phẩm, danh mục sản phẩm chủ yếu là các nghiệp vụ truyền thống, mang tính bắt buộc, ít có sự khác biệt so với đối thủ. Các sản phẩm bán lẻ còn hạn chế lựa chọn. Về chính sách giá, biểu phí cố định và bị đánh giá là cao hơn so với thị trường, làm giảm tính cạnh tranh. Về chính sách xúc tiến, các hoạt động quảng cáo, PR còn nhỏ lẻ, chủ yếu qua website, tờ rơi, chưa có các chiến dịch quy mô lớn để nâng cao nhận diện thương hiệu. Mặc dù có những điểm mạnh như quy trình giải quyết bồi thường nhanh chóng được khách hàng ghi nhận (53.33% hài lòng), nhưng tổng thể, các chính sách còn thiếu sự liên kết và đồng bộ.

III. Hướng dẫn hoàn thiện chính sách sản phẩm và giá bảo hiểm TSKT

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc hoàn thiện chính sách sản phẩm và chính sách giá là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng. Hiện tại, danh mục sản phẩm của công ty còn phụ thuộc nhiều vào các nghiệp vụ truyền thống như bảo hiểm cháy nổ, xây dựng lắp đặt. Khảo sát cho thấy khách hàng mong muốn sự đa dạng hơn. Do đó, giải pháp cốt lõi là phải đa dạng hóa sản phẩm, không chỉ cải tiến các sản phẩm hiện có mà còn phải nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, chuyên biệt. Cần thiết kế các gói sản phẩm linh hoạt, phù hợp với từng phân khúc khách hàng mục tiêu đã được xác định, ví dụ như gói bảo hiểm toàn diện cho khách sạn - resort, gói bảo hiểm cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoặc sản phẩm bảo hiểm gián đoạn kinh doanh. Đối với chính sách giá, việc bị đánh giá là "không cạnh tranh" là một rào cản lớn. Thay vì áp dụng biểu phí cứng nhắc, PJICO Đà Nẵng cần xây dựng một chính sách giá linh hoạt hơn. Điều này bao gồm việc áp dụng các mức chiết khấu, giảm phí dựa trên lịch sử tổn thất, quy mô tài sản, và các biện pháp phòng chống rủi ro của khách hàng. Đồng thời, cần đa dạng hóa phương thức thanh toán, tạo sự thuận tiện tối đa. Việc cân bằng giữa mức phí cạnh tranh và đảm bảo lợi ích của doanh nghiệp là một bài toán khó, đòi hỏi sự phân tích dữ liệu rủi ro chính xác và thấu hiểu khả năng chi trả của khách hàng doanh nghiệp.

3.1. Giải pháp đa dạng hóa danh mục sản phẩm bảo hiểm TSKT

Để thoát khỏi sự phụ thuộc vào các sản phẩm truyền thống, PJICO Đà Nẵng cần tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới. Có thể bắt đầu bằng việc bổ sung các điều khoản mở rộng, tăng quyền lợi cho các sản phẩm hiện có để tạo sự khác biệt. Song song đó, cần nghiên cứu thị trường để tung ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu mới, chẳng hạn như bảo hiểm rủi ro không gian mạng (cyber risk) cho các doanh nghiệp công nghệ, hoặc các sản phẩm bảo hiểm năng lượng tái tạo. Việc "đóng gói" sản phẩm, kết hợp nhiều loại hình bảo hiểm vào một hợp đồng duy nhất với mức phí ưu đãi cũng là một hướng đi hiệu quả để tăng giá trị cho khách hàng và thúc đẩy bán chéo sản phẩm.

3.2. Xây dựng chính sách giá cạnh tranh và linh hoạt hơn

Một chính sách giá hiệu quả không chỉ là giảm giá. PJICO Đà Nẵng cần xây dựng khung giá dựa trên nhiều yếu tố. Thứ nhất, phân loại rủi ro khách hàng chi tiết hơn theo ngành nghề kinh doanh, quy mô, địa điểm. Thứ hai, áp dụng chính sách giảm phí cho những khách hàng có biện pháp phòng cháy chữa cháy tốt, hoặc tham gia bảo hiểm nhiều năm liên tục mà không có tổn thất. Thứ ba, đưa ra nhiều lựa chọn về mức miễn thường để khách hàng có thể chọn mức phí phù hợp với ngân sách. Cuối cùng, việc công khai, minh bạch về cách tính phí sẽ giúp xây dựng niềm tin và chứng tỏ mức phí đưa ra là phù hợp với quyền lợi bảo hiểm mà khách hàng nhận được.

IV. Bí quyết tối ưu chính sách phân phối và xúc tiến marketing hỗn hợp

Bên cạnh sản phẩm và giá, chính sách phân phối (Place) và chính sách xúc tiến (Promotion) đóng vai trò quyết định trong việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng và xây dựng hình ảnh thương hiệu. Đây là hai yếu tố cần được tối ưu trong kế hoạch marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng. Về phân phối, hệ thống kênh hiện tại cần được mở rộng và chuyên nghiệp hóa. Kênh đại lý cá nhân và bán hàng trực tiếp vẫn là chủ lực, nhưng cần tăng cường đào tạo để nâng cao năng lực tư vấn các sản phẩm kỹ thuật phức tạp. Đồng thời, cần đẩy mạnh các kênh phân phối mới như bancassurance (hợp tác với ngân hàng, đặc biệt là PG BANK), hợp tác với các công ty quản lý tòa nhà, ban quản lý khu công nghiệp. Kênh bán hàng trực tuyến qua website và ứng dụng di động cũng cần được đầu tư để tiếp cận nhóm khách hàng trẻ, am hiểu công nghệ. Về chính sách xúc tiến, PJICO Đà Nẵng cần một chiến lược truyền thông tích hợp. Thay vì các hoạt động rời rạc, cần xây dựng các chiến dịch có chủ đề, thông điệp rõ ràng, nhắm đến từng thị trường mục tiêu cụ thể. Các công cụ xúc tiến cần được phối hợp nhịp nhàng, từ quảng cáo trên các phương tiện truyền thông địa phương, marketing kỹ thuật số (Google Ads, Social Media), đến tổ chức các hội thảo khách hàng để giới thiệu sản phẩm và tư vấn quản trị rủi ro. Việc tăng cường quan hệ công chúng (PR) thông qua các bài viết chuyên ngành, các hoạt động tài trợ, từ thiện cũng góp phần xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp uy tín và có trách nhiệm.

4.1. Mở rộng và đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm

Để tăng độ phủ thị trường, PJICO Đà Nẵng không thể chỉ dựa vào kênh truyền thống. Việc phát triển kênh bancassurance một cách chiến lược, tận dụng mạng lưới của ngân hàng PG BANK và các ngân hàng đối tác khác là hướng đi tất yếu. Ngoài ra, việc xây dựng mối quan hệ hợp tác với các hiệp hội doanh nghiệp, các công ty tư vấn đầu tư, công ty kiểm toán sẽ tạo ra nguồn khách hàng chất lượng. Cần xây dựng chính sách hoa hồng và hỗ trợ hấp dẫn để thu hút và giữ chân các đối tác kênh phân phối, đảm bảo họ có đủ động lực và kiến thức để giới thiệu sản phẩm bảo hiểm TSKT.

4.2. Xây dựng chiến lược truyền thông và xúc tiến tích hợp

Một chiến lược truyền thông hiệu quả cần bắt đầu từ việc xác định rõ thông điệp cốt lõi. Đối với bảo hiểm tài sản kỹ thuật, thông điệp nên nhấn mạnh vào sự an toàn, năng lực tài chính vững mạnh (được A.M. Best xếp hạng B+) và chuyên môn giải quyết bồi thường của PJICO. Cần kết hợp marketing online và offline. Các hoạt động online bao gồm tối ưu hóa website cho công cụ tìm kiếm (SEO), chạy quảng cáo nhắm mục tiêu đến các chủ doanh nghiệp, và xây dựng nội dung giá trị trên mạng xã hội. Hoạt động offline có thể là tổ chức sự kiện, tham gia triển lãm, và các chương trình khuyến mãi, tặng quà cho khách hàng thân thiết để gia tăng sự gắn kết.

V. Cách ứng dụng phân tích thị trường để định vị sản phẩm bảo hiểm

Việc ứng dụng phân tích thị trường một cách khoa học là nền tảng để xây dựng một chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật thành công. Hoạt động này giúp PJICO Đà Nẵng hiểu rõ môi trường kinh doanh, xác định chính xác đối tượng cần phục vụ và tạo ra một vị thế khác biệt trên thị trường. Bước đầu tiên là phân tích môi trường vĩ mô (PESTE) và vi mô (mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter). Điều này giúp nhận diện các cơ hội, chẳng hạn như sự tăng trưởng kinh tế của Đà Nẵng, sự phát triển của các khu công nghiệp, cũng như các thách thức từ áp lực cạnh tranh của Bảo Việt, PVI, Bảo Minh. Tiếp theo, cần tiến hành phân đoạn thị trường một cách chi tiết. Thay vì phân loại chung chung, có thể sử dụng các tiêu chí cụ thể hơn như: ngành nghề kinh doanh (sản xuất, dịch vụ, xây dựng), quy mô tài sản, loại hình doanh nghiệp (FDI, nhà nước, tư nhân). Sau khi phân đoạn, PJICO Đà Nẵng phải lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp nhất với nguồn lực và thế mạnh của mình. Ví dụ, công ty có thể tập trung vào phân khúc các khách sạn, resort ven biển và các nhà máy trong khu công nghiệp, nơi công ty có lợi thế nhất định. Cuối cùng, và quan trọng nhất, là định vị sản phẩm. PJICO cần tạo ra một hình ảnh rõ nét trong tâm trí khách hàng mục tiêu, khác biệt so với đối thủ, ví dụ: “Nhà bảo hiểm có năng lực giải quyết bồi thường nhanh chóng và chuyên nghiệp nhất” hoặc “Nhà cung cấp giải pháp bảo hiểm TSKT toàn diện cho doanh nghiệp du lịch”.

5.1. Quy trình phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu hiệu quả

Một quy trình hiệu quả bắt đầu bằng việc thu thập dữ liệu về thị trường Đà Nẵng và Quảng Nam. Dữ liệu này bao gồm số lượng doanh nghiệp theo ngành, quy mô, vốn đầu tư. Sau đó, áp dụng các biến số phân đoạn như địa lý, quy mô công ty, ngành nghề, và nhu cầu cụ thể về bảo hiểm. Mỗi phân khúc sau khi được hình thành cần được đánh giá dựa trên các tiêu chí: quy mô và tiềm năng tăng trưởng, mức độ hấp dẫn (ít cạnh tranh, lợi nhuận cao), và sự phù hợp với mục tiêu, nguồn lực của PJICO. Từ đó, công ty sẽ quyết định lựa chọn một hoặc một vài phân khúc để tập trung nguồn lực phục vụ, thay vì dàn trải như hiện nay.

5.2. Xây dựng chiến lược định vị thương hiệu bảo hiểm khác biệt

Chiến lược định vị phải dựa trên những điểm mạnh thực sự của PJICO Đà Nẵng. Dựa trên phân tích, điểm mạnh có thể là năng lực tài chính vững mạnh được hậu thuẫn bởi Tập đoàn Petrolimex và cổ đông chiến lược Samsung Fire & Marine, cùng với quy trình giám định bồi thường được khách hàng đánh giá cao. Do đó, chiến lược định vị có thể tập trung vào "Sự tin cậy và Tốc độ". Thông điệp truyền thông sẽ xoay quanh cam kết đồng hành và xử lý tổn thất nhanh chóng, giúp doanh nghiệp ổn định hoạt động kinh doanh. Việc định vị này cần được thể hiện nhất quán qua mọi điểm tiếp xúc với khách hàng, từ nhân viên tư vấn, website, cho đến các tài liệu giới thiệu sản phẩm.

VI. Kết luận Định hướng chiến lược marketing cho PJICO Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ về chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng đã cung cấp một cái nhìn toàn diện và sâu sắc, từ cơ sở lý luận đến phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp. Nghiên cứu chỉ ra rằng, để duy trì vị thế và phát triển bền vững trong một thị trường ngày càng cạnh tranh, PJICO Đà Nẵng không thể tiếp tục dựa vào các hoạt động marketing đơn lẻ. Công ty cần xây dựng và triển khai một chiến lược marketing tích hợp, khoa học và lấy khách hàng làm trung tâm. Các giải pháp đề xuất không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có tính ứng dụng cao, bám sát vào thực tiễn hoạt động của công ty. Việc hoàn thiện đồng bộ cả 7 yếu tố trong marketing hỗn hợp là yêu cầu cấp thiết. Cần đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng chính sách giá linh hoạt, mở rộng kênh phân phối, đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, và đặc biệt chú trọng vào yếu tố con người, quy trình và minh chứng vật chất. Tương lai của mảng bảo hiểm tài sản kỹ thuật tại PJICO Đà Nẵng phụ thuộc lớn vào khả năng đổi mới và thích ứng. Việc áp dụng công nghệ vào hoạt động marketing và bán hàng, nâng cao trải nghiệm khách hàng, và xây dựng một thương hiệu mạnh, khác biệt sẽ là chìa khóa dẫn đến thành công, giúp công ty không chỉ hoàn thành mục tiêu doanh thu mà còn tạo dựng được vị thế dẫn đầu bền vững trên thị trường.

6.1. Tóm lược các giải pháp marketing trọng tâm cho sản phẩm TSKT

Các giải pháp trọng tâm bao gồm: (1) Thực hiện nghiên cứu thị trường bài bản để phân đoạn thị trường và chọn thị trường mục tiêu phù hợp. (2) Tái cấu trúc danh mục sản phẩm theo hướng đa dạng, linh hoạt và chuyên biệt hóa. (3) Áp dụng chính sách giá cạnh tranh dựa trên phân tích rủi ro và nhu cầu khách hàng. (4) Phát triển hệ thống đa kênh phân phối, đặc biệt là kênh bancassurance và kênh kỹ thuật số. (5) Xây dựng chiến dịch truyền thông tích hợp để nâng cao nhận diện và định vị sản phẩm một cách rõ nét. (6) Đầu tư vào đào tạo nhân lực và chuẩn hóa quy trình dịch vụ để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

6.2. Triển vọng phát triển và kiến nghị cho PJICO trong tương lai

Với nền tảng vững chắc từ cổ đông lớn là Petrolimex và Samsung, cùng với vị thế sẵn có trên thị trường, PJICO Đà Nẵng có nhiều tiềm năng để phát triển mảng bảo hiểm TSKT. Để hiện thực hóa tiềm năng này, Ban lãnh đạo công ty cần quyết liệt trong việc đổi mới tư duy marketing, xem đây là hoạt động đầu tư chiến lược. Kiến nghị trong tương lai là cần thành lập một bộ phận marketing chuyên trách, có đủ nguồn lực và thẩm quyền để triển khai các kế hoạch đã đề ra. Đồng thời, cần tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để thấu hiểu khách hàng sâu sắc hơn và đưa ra các quyết định marketing chính xác, kịp thời.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại thành phố Đà Nẵng chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa hơn 10 doanh nghiệp lớn, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện công cụ quản trị thị trường. Công ty Bảo hiểm PJICO Đà Nẵng, đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex thành lập từ ngày 02 tháng 10 năm 1995, đã khẳng định vị thế vững chắc sau hơn 22 năm hoạt động với tổng doanh thu tăng trưởng ấn tượng từ 47,7 tỷ đồng năm 2011 lên 94,5 tỷ đồng vào năm 2017, chiếm 22,54% thị phần toàn thành phố và đứng vị trí thứ hai trên địa bàn.

Tuy nhiên, nghiệp vụ bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật, dù đóng góp 10,05% trong tổng cơ cấu doanh thu năm 2017 và duy trì tỷ lệ bồi thường ổn định dưới mức 30%, vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Các chính sách marketing tại đơn vị còn mang tính chất sự vụ, rời rạc, chưa xây dựng được chiến lược marketing hỗn hợp dài hạn và khoa học. Doanh thu của mảng này phụ thuộc chủ yếu vào khối dân doanh chiếm từ 80% đến 90%, trong khi phân khúc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mới chỉ khai thác được gần 50 đơn vị.

Nghiên cứu tập trung giải quyết mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận marketing dịch vụ bảo hiểm, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2013-2017 và đề xuất hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp 7P đồng bộ cho giai đoạn 2018-2023. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp đơn vị kiểm soát tỷ lệ chi trả bồi thường dưới ngưỡng 30% và hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu nghiệp vụ trên 10% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Marketing dịch vụ mở rộng 7P của Philip Kotler và Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, bao gồm 7 biến số cốt lõi: Sản phẩm (Product), Giá phí (Price), Kênh phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình cung ứng (Process) và Minh chứng vật chất (Physical Evidence). Khung lý thuyết này được tích hợp cùng Mô hình Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Service-Profit Chain) của Heskett và Schlesinger năm 1994 nhằm làm sáng tỏ mối quan hệ biện chứng giữa sự thỏa mãn của nhân viên nội bộ, chất lượng dịch vụ cảm nhận và lòng trung thành của khách hàng. Đồng thời, đề tài ứng dụng lý thuyết phân đoạn thị trường tổ chức của Bonoma và Shapiro năm 1983 với 17 biến số định lượng để phân loại khách hàng doanh nghiệp.

Luận văn làm sâu sắc thêm 3 đặc thù kinh tế cốt lõi của sản phẩm bảo hiểm:

• Sản phẩm không mong đợi: Khách hàng tìm kiếm sự an tâm bảo vệ tài sản chứ không mong muốn xảy ra tổn thất để nhận quyền lợi bồi thường.
• Chu trình hạch toán đảo ngược: Phí bảo hiểm được thu trước, trong khi nghĩa vụ chi trả bồi thường phát sinh sau và phụ thuộc vào xác suất rủi ro thống kê trong quá khứ.
• Hiệu quả xê dịch: Giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế của hợp đồng bảo hiểm mang tính bất định về cả thời gian lẫn quy mô bù đắp tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp toàn diện:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2017 của PJICO Đà Nẵng, báo cáo thường niên Tổng công ty PJICO, niên giám thống kê thành phố Đà Nẵng và các quy định của Luật Kinh doanh bảo hiểm.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực địa thông qua bảng câu hỏi cấu trúc được tiến hành vào đầu năm 2018 với cỡ mẫu gồm 300 khách hàng hiện hữu và 30 cán bộ nhân viên đang công tác tại các phòng ban nghiệp vụ của công ty.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo loại hình tổ chức (doanh nghiệp dân doanh, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và đơn vị hành chính sự nghiệp) nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ thị trường bảo hiểm Đà Nẵng.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tần số, tính điểm trung bình trên thang đo Likert 5 mức độ và so sánh tỷ lệ phần trăm đối chiếu trực tiếp với các chỉ tiêu tài chính kinh doanh 5 năm. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng và đánh giá thực chất hiệu quả của từng chính sách marketing.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra bức tranh đa chiều về hoạt động kinh doanh và thực thi marketing bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật tại đơn vị:

Thứ nhất, doanh thu nghiệp vụ Tài sản - Kỹ thuật duy trì mức tăng trưởng bình quân khoảng 10% mỗi năm trong giai đoạn 2013-2017, hoàn thành 100% kế hoạch được giao và chiếm tỷ trọng 10,05% tổng doanh thu đơn vị năm 2017. Tỷ lệ bồi thường thực tế được kiểm soát rất tốt, luôn duy trì dưới ngưỡng 30%, ngoại trừ biến động cục bộ năm 2015 do hoàn tất chi trả tổn thất từ các đợt thiên tai bão lũ trước đó.

Thứ hai, thị trường mục tiêu bị lệch nghiêm trọng về khối dân doanh, đóng góp tới 80% đến 90% doanh thu bảo hiểm tài sản. Nhóm khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mới chỉ đạt gần 50 hợp đồng, chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tiềm năng hàng ngàn doanh nghiệp đang hoạt động tại các khu công nghiệp Đà Nẵng.

Thứ ba, danh mục sản phẩm gồm 18 dòng nghiệp vụ nhưng tập trung phần lớn doanh thu ở các sản phẩm truyền thống bắt buộc như bảo hiểm cháy nổ (CFIR), bảo hiểm xây dựng lắp đặt (CAR/EAR). Kết quả khảo sát 300 khách hàng cho thấy có tới 56,67% ý kiến chưa hài lòng về sự đa dạng của sản phẩm và chất lượng giải đáp thắc mắc (trong đó 33,00% hoàn toàn không đồng ý và 23,67% không đồng ý).

Thứ tư, về chính sách giá và phân phối, 63,66% khách hàng đánh giá mức phí bảo hiểm chưa cạnh tranh so với mặt bằng thị trường và chính sách giảm phí chưa thỏa đáng, dù 65,67% ghi nhận mức phí tương xứng với quyền lợi bảo hiểm khi có rủi ro. Điểm sáng lớn nhất là 53,33% khách hàng hài lòng với thủ tục thu phí và thanh toán quyền lợi nhanh chóng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ sự phụ thuộc vào khung biểu phí cố định áp dụng chung trên toàn hệ thống Tổng công ty, khiến đơn vị gặp bất lợi về giá khi đàm phán với các nhà thầu lớn so với các đối thủ như Bảo Việt hay PVI. Dữ liệu khảo sát khi được tổng hợp qua bảng phân tích chéo và biểu đồ phân bổ doanh thu theo từng dòng nghiệp vụ đã bộc lộ khoảng trống lớn ở nhóm khách hàng tổ chức sự nghiệp và doanh nghiệp vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài.

Khi so sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ, rào cản lớn nhất của các chi nhánh cấp tỉnh không nằm ở năng lực bồi thường mà nằm ở công tác xúc tiến và số hóa quy trình. Việc Tổng công ty PJICO được tổ chức quốc tế A.M. Best xếp hạng năng lực tài chính ở mức B+ và tổ chức phát hành ở mức bbb-, cùng việc tập đoàn Samsung Fire and Marine mua lại 20% cổ phần năm 2017, là những minh chứng vật chất vượt trội chưa được khai thác triệt để trong các thông điệp truyền thông tại địa phương. Do đó, việc chuyển dịch chiến lược từ cạnh tranh bằng phí sang định vị thương hiệu dựa trên tốc độ giải quyết bồi thường và dịch vụ tư vấn kỹ thuật là hướng đi tất yếu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật giai đoạn 2018-2023, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Đa dạng hóa sản phẩm và linh hoạt hóa chính sách định giá: Phòng Bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật chủ trì thiết kế các gói sản phẩm bảo hiểm tài sản tích hợp quyền lợi mở rộng dành riêng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời áp dụng chính sách phân tầng mức phí linh hoạt dựa trên lịch sử tổn thất của từng khách hàng. Mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp của doanh nghiệp FDI lên mức 15% tổng doanh thu nghiệp vụ vào năm 2021 và đạt mức tăng trưởng doanh thu toàn chi nhánh trên 12% mỗi năm.

2. Mở rộng mạng lưới kênh phân phối đa tầng: Ban Giám đốc chỉ đạo các phòng kinh doanh liên kết sâu rộng với hệ thống các trạm xăng dầu Petrolimex, chi nhánh ngân hàng PG Bank và các công ty xây dựng trên địa bàn Đà Nẵng. Đẩy mạnh khai thác chéo dịch vụ bảo hiểm xây dựng lắp đặt thông qua các gói thầu hạ tầng công cộng, phấn đấu tiếp cận trên 100 doanh nghiệp FDI mới trước năm 2022.

3. Chuẩn hóa quy trình cung ứng dịch vụ và số hóa giám định: Phòng Kế toán - Nghiệp vụ phối hợp bộ phận bồi thường rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ chi trả bồi thường tổn thất tiêu chuẩn xuống dưới 15 ngày làm việc. Ứng dụng hệ thống giám định hiện trường trực tuyến giúp giảm thiểu 20% chi phí vận hành và nâng chỉ số hài lòng của khách hàng lên trên 85% trước năm 2023.

4. Nâng cao năng lực đội ngũ và hoàn thiện minh chứng vật chất: Phòng Hành chính - Tổng hợp tổ chức định kỳ 4 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm cho 100% cán bộ khai thác về kỹ thuật đánh giá rủi ro tài sản phức tạp. Nâng cấp toàn diện cơ sở vật chất tại trụ sở 126 Nguyễn Chí Thanh, đồng thời khai thác mạnh mẽ xếp hạng năng lực tài chính quốc tế B+ trong toàn bộ ấn phẩm quảng cáo và cổng thông tin điện tử của công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ: Cung cấp khung phương pháp luận marketing 7P thực chiến để xây dựng chiến lược kinh doanh, tối ưu hóa cơ cấu doanh thu theo từng phân khúc và kiểm soát tỷ lệ bồi thường dưới 30%.
• Cán bộ nghiệp vụ khai thác và chuyên viên quản lý rủi ro bảo hiểm: Hướng dẫn chi tiết cách thức nhận diện rủi ro kỹ thuật, phương pháp tiếp cận khách hàng doanh nghiệp và kỹ năng tư vấn hợp đồng bảo hiểm tài sản nhằm nâng cao tỷ lệ tái tục hợp đồng trên 90%.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Marketing: Sử dụng làm tài liệu tham khảo điển hình về việc ứng dụng thang đo Likert trong phân tích dữ liệu sơ cấp 300 mẫu và tích hợp mô hình Service-Profit Chain vào thực tiễn ngành dịch vụ tài chính.
• Các nhà quản trị tài chính doanh nghiệp và chủ thầu xây dựng: Giúp hiểu rõ quy chuẩn tính phí, các điều khoản loại trừ trong hợp đồng bảo hiểm cháy nổ và quy trình phối hợp giám định tổn thất để tối ưu hóa chi phí bảo vệ tài sản doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao sản phẩm bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật lại chịu sự chi phối của chu trình hạch toán đảo ngược? Trong kinh doanh bảo hiểm, doanh nghiệp thu phí bán dịch vụ trước khi cung cấp cam kết bảo vệ. Giá bán được xác định dựa trên số liệu thống kê tổn thất trong quá khứ và dự báo rủi ro tương lai, chứ không thể tính toán dựa trên chi phí thực tế đã phát sinh như hàng hóa thông thường.

2. Thị phần và vị thế cạnh tranh của PJICO Đà Nẵng tại địa phương được ghi nhận như thế nào? Theo số liệu thống kê năm 2017, PJICO Đà Nẵng đạt tổng doanh thu 94,5 tỷ đồng, nắm giữ 22,54% thị phần toàn thành phố. Đơn vị đứng vị trí thứ 2 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Đà Nẵng, chỉ xếp sau Bảo Việt Đà Nẵng.

3. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với chính sách phí của PJICO Đà Nẵng ra sao? Khảo sát 300 khách hàng cho thấy 63,66% chưa hài lòng về tính cạnh tranh của biểu phí và chính sách giảm phí. Tuy nhiên, 65,67% khách hàng vẫn đồng thuận rằng mức phí hiện hành hoàn toàn tương xứng với quyền lợi và mức độ an toàn tài chính nhận được.

4. Phân khúc khách hàng nào đang đóng góp doanh thu chủ lực cho mảng Tài sản - Kỹ thuật tại đơn vị? Khối doanh nghiệp dân doanh là thị trường mục tiêu lớn nhất, đóng góp từ 80% đến 90% doanh thu bảo hiểm tài sản. Phân khúc này ưu tiên tính tiện lợi, mức phí hợp lý và thủ tục giải quyết nhanh gọn hơn là yêu cầu phức tạp về điều khoản.

5. Giải pháp then chốt để PJICO Đà Nẵng bứt phá ở phân khúc khách hàng doanh nghiệp FDI là gì? Đơn vị cần đẩy mạnh truyền thông về năng lực tài chính đạt chuẩn quốc tế B+, tận dụng đối tác chiến lược nước ngoài Samsung Fire and Marine nắm giữ 20% cổ phần, đồng thời xây dựng đội ngũ tư vấn tinh thông ngoại ngữ và am hiểu tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu với 5 đóng góp trọng tâm:

• Khái quát hóa hệ thống lý luận marketing dịch vụ 7P gắn liền với 3 đặc thù cốt lõi của ngành bảo hiểm phi nhân thọ.
• Phản ánh trung thực bức tranh thực trạng kinh doanh của PJICO Đà Nẵng giai đoạn 2013-2017 với quy mô doanh thu đạt 94,5 tỷ đồng và thị phần 22,54%.
• Lượng hóa chính xác phản hồi từ 300 khách hàng và 30 cán bộ nhân viên, chỉ ra các nút thắt về mức độ đa dạng sản phẩm và tính linh hoạt của giá phí.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp marketing 7P gắn liền với lộ trình triển khai chi tiết cho giai đoạn 2018-2023.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn giúp các chi nhánh bảo hiểm địa phương nâng cao năng lực cạnh tranh và kiểm soát tỷ lệ bồi thường dưới mức 30%.

Kế hoạch hoàn thiện chính sách marketing cần được thực thi ngay theo hai giai đoạn: hoàn thiện quy trình nội bộ trước năm 2020 và mở rộng thị phần khách hàng FDI đến năm 2023. Các nhà quản trị doanh nghiệp và cán bộ nghiệp vụ hãy áp dụng ngay khung giải pháp 7P để tạo bước đột phá doanh thu bền vững cho đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về chính sách marketing dịch vụ Bảo hiểm. Chương 2: Thực trạng các chính sách marketing cho sản phẩm bảo hiểm Tài sản - Kỹ thật tại PJICO Đà Nẵng. Chương 3: Chính sách marketing cho sản phân bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật tại PJICO Da Ning. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHiNH SACH MARKETING DICH VU 1.

TONG QUAN VE MARKETING DICH VU 1. Khái niệm về marketing Trong thực tế, rất nhiều người bao gồm cả các nhà quản trị kinh doanh trường cho rằng marketing là bán hàng, quảng cáo hoặc nghiên cứu thị trường. Đó thực sự là các công việc cụ thể của makerting nhưng hoàn toàn chưa đầy đủ với phạm vi và bản chất của marketing. Marketing là khái niệm có nội hàm rộng lớn rất nhiều.

Trong thực tế kinh doanh, có một chuỗi những hoạt động. không phải là sản xuất nhưng thực sự góp phần tạo ra giá trị cho hàng hóa dịch vụ. Những hoạt động này được tiến hành trước khi sản xuất, song song quá trình sản xuất, trong khâu tiêu thụ và giai ðoạn khi bán. Đó chính là các hoạt động của doanh nghiệp trên thị trýờng - hoạt động marketing.

Trước khi đầu tư sản xuất một loại sản phẩm nào đó, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu và quy mô thị trường và các thông tin cần thiết để quyết định sản xuất sản phâm này như thể nào? Quy mô sản xuất bao nhiêu?. Tiếp theo, họ phải nghiên cứu mức giá bán sản phẩm, tô chức lực lượng bán hàng, thông tin về sản phẩm tới khách hàng, chăm sóc. khách hàng sau khi họ đã mua. Tập hợp các hoạt động này chính là các hoạt động marketing.

Dưới đây là một số khái niệm marketing: Philip Kotler - cha đẻ của học thuyết marketing hiện đại đã định nghĩa “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn nhu câu và ước muôn thông qua các tiến trình trao đổi” Hiệp hội Marketing Mỹ (1985) định nghĩa “Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các quyết định về sản phẩm, định giá, xúc tiến, và phân phối cho các hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đối nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Các khái niệm marketing luôn được cập nhập cho phù hợp với những kiện kinh doanh mới. Vì vậy, hiệp hội Marketing Mỹ đã đưa ra những định nghĩa mới “Marketing là chức năng quản trị của doanh nghiệp, là quá trình tạo ra, truyền thông và phân phối giá trị cho khách hàng và là quá trình quản lý quan hệ khách hàng theo cách đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và các cổ đông” (2004). “Marketing là tập hợp các hoạt động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chưng” (2007).

Các khái niệm marketing đã chỉ ra hai nhóm hoạt động cơ bản của marketing đó là: (1)Nghiên cứu phát hiện, phân tích, đánh giá, lựa chọn nhu cầu và mong muốn đó của khách hàng và các đối tác liên quan; (2)Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng sản phẩm/ dịch vụ và các công cụ trong hỗn hợp marketing (marketing — mix) của doanh nghiệp. Marketing không chỉ được ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh, mà còn được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác. Mở rộng sang các lĩnh vực khác ngoài kinh doanh “Marketing được coi là môn khoa học về sự trao đôi, nó nghiên cứu và giải quyết tắt cả các quan hệ trao đổi giữa một tổ chức hay cá nhân với môi trường bên ngoài, giúp cho tô chức (cá nhân) đó đạt được những. mục tiêu đã dự định với kết quả và hiệu quả cao nhất” Nhu vay, một cách tông quát, marketing có thể xem như quá trình xã hội nhờ đó các tổ chức hoặc cá nhân thoả mãn nhu cầu và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi những thứ có giá trị với những người khác.

Khái niệm về marketing dịch vụ Marketing dịch vụ là sự thích nghỉ lý thuyết hệ thống với những quy luật của thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình tô chức sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội. (Marketing trong kinh doanh dịch vụ, TS. Khái niệm đã đề cập đến một số vấn đề cơ bản của marketing dịch vụ: - Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và những yếu tố chỉ phối thị trường mục tiêu.

- Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn đối với đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác và huy động các nguồn lực của tô chức. ~ Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình, số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Khái niệm về marketing bảo hiểm. Thuật ngữ Marketing bảo hiểm đề cập đến việc marketing của dịch vụ bảo.

hiểm với mục đích tạo ra khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho Công ty bảo hiểm thông qua sự thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Marketing bảo hiểm tập trung đến việc xây dựng một hỗn hợp ý tưởng cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm để từ đó doanh nghiệp bảo hiểm tồn tại và phát triển mạnh mẽ. Để tổ chức tốt hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhà quản lý cần phải nhận biết được các nội dung cơ bản của các biến số trong marketing bảo hiểm. Marketing bảo hiểm thực chất là hoạt động Marketing hỗn hợp cho Công ty bảo hiểm, là một công ty kinh doanh dịch vụ đặc biệt.

Tương tự như hoạt động marketing hỗn hợp của kinh doanh dịch vụ thì marketing bảo hiểm cũng có 7 biến số cụ thể như sau: 1. Physical Điều kiện vật chất); 7. Đặc điểm của dịch vụ và tác động của nó đến các chính sách phát triển dịch vụ Tính vô hình: - Dịch vụ không thể nhìn thấy nên khó cảm nhận đánh giá trước khi khách hàng mua và sử dụng. - Phát triển thêm yếu tố hữu hình trong dịch vụ để giảm tính không chắn chắc.

Tính không thể tách rời: - Dịch vụ không thể tách rời khỏi người cung ứng dịch vụ. Cả người cung ứng và khách hàng đều tham gia vào chất lượng và kết quả của dịch vụ. ~ Phát triển địch vụ phải luôn cải tiến và hoàn thiện trong quá trình cung cấp dịch vụ. Tinh không đồng đều về chất lượng Do dịch vụ chịu sự chỉ ¡ của nhiều yếu tố khó kiểm soát, trước hết do hoạt động cung ứng, các nhân viên cung cấp dịch vụ không thẻ tạo ra dịch vụ như nhau trong những thời điểm khác nhau.

Khách hàng tiêu dùng là người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ. Trong những khoảng. thời gian khác nhau sự cảm nhận cũng khác nhau. Sản phẩm dịch vụ sẽ có giá trị cao khi thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng.

Dịch vụ không đồng nhất còn do dịch vụ bao quanh và môi trường vật chất hay thay đôi Tính không lưu trữ được Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian nó được cung cấp. Do vậy dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt, cắt vào kho lưu trữ, khi có nhu cầu thị trường. thì đem ra Với đặc tính này của dịch vụ, nếu không tuân thủ những điều kiện đó sẽ 10 không có cơ hội mua bán và tiêu dùng chúng. Đặc tính này sẽ ảnh hưởng đến các chính sách marketing dịch vụ như chính sách giá thay đổi theo thời gian, mùa vụ, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí nhân lực,.Cần dự báo nhu cầu chính xác để có chính sách phát triển dịch vụ hợp lý đảm bảo cân đối cung cầu tốt hơn Tính không chuyễn quyền sở hữu Khi mua một hàng hóa, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành sở hữu hàng hóa của mình đã mua.

Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi. TIỀN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ Để xây dựng được một chính sách marketing-mix cho một sản phẩm. trong doanh nghiệp, thông thường, nhà quản trị marketing phải thực hiện qua năm giai đoạn. Xác định mục tiêu của marketing Trong một giai đoạn nhất định, doanh nghiệp có thể theo đuổi một số mục tiêu khác nhau.

Có thể đó là mục tiêu nâng cao giá trị thương hiệu của sản phẩm trên thị trường, cũng có thê là mục tiêu doanh số, mở rộng thị phần hoặc lợi nhuận. Mục tiêu marketing được thiết lập với năm yêu cầu theo mô hình SMART (cụ thể-specifie; có thể do lường-Meaurable; có thể đạt được- Achieable; thực tế- Realistie; có hạn mức thời gian- time) Thông thường, một chiến lược marketing-mix có nhiều mục tiêu, giữa các mục tiêu này không phải bao giờ cũng dễ thống nhất. Do đó, cần phải có một hệ thống cân bằng giữa các mục tiêu cho phép lựa chọn một chiến lược. thỏa mãn tốt nhất toàn bộ các mục tiêu trong số nhiều chiến lược đáp ứng không bằng nhau các chiến lược khác nhau có thể cân bằng các cách sau: ll ~_ Xác lập trình tự các mục tiêu ~_ Điều chỉnh các mục tiêu ~_ Qui định giới hạn 1.

Phân tích môi trường marketing Môi trường marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của họ. Mục tiêu cơ bản bước này là tìm kiếm và lựa chọn cơ hội kinh doanh (cơ hội marketing) trong môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi mà doanh nghiệp phải đối mặt nhằm theo đuôi được mục tiêu của mình. Để thực hiện mục tiêu đó, nhiệm vụ trọng tâm mà nhà quản trị cần thực hiện là thiết lập hệ thống thông tin và nghiên cứu marketing, đảm nhiệm chức năng cung cấp những thông tin có giá trị về môi trường vĩ mô, ngành kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp theo yêu cầu của quản trị marketing. Môi trường được cấu thành bởi hai môi trường cơ bản là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp, gây ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh và hoạt động marketing của doanh nghiệp.