Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông tỉnh Bắc Giang hiện có 7 doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó hai đơn vị đầu ngành là Viễn thông Bắc Giang (VNPT Bắc Giang) với 276 lao động và Viettel Bắc Giang với 219 lao động. Tổng quy mô nhân lực của hai đơn vị này đạt 495 người, chiếm tới 76% tổng số lao động toàn ngành viễn thông trên địa bàn tỉnh tính đến ngày 31/12/2018.

Trước làn sóng cách mạng công nghệ 4.0 và áp lực cạnh tranh gay gắt về dịch vụ số, bài toán nâng cao năng suất lao động và tinh gọn tổ chức trở thành yêu cầu sống còn. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ những bất cập trong quản trị con người tại các đơn vị viễn thông địa phương, từ công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo đến cơ chế đánh giá hiệu suất và đãi ngộ.

Mục tiêu nghiên cứu hướng tới việc hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp kinh tế, phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2016 - 2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ định hướng đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào hai trụ cột VNPT Bắc Giang và Viettel Bắc Giang trên địa bàn 10 huyện, thành phố thuộc tỉnh. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp khung giải pháp giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất lao động, giảm tỷ lệ thôi việc không mong muốn và nâng cao chỉ số hoàn thành nhiệm vụ theo chuẩn thẻ điểm cân bằng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản lý nguồn nhân lực hiện đại trong doanh nghiệp theo trường phái của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010) và Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân (2013). Khung lý thuyết chuẩn hóa 7 nội dung cốt lõi của tiến trình quản trị nhân sự bao gồm: thiết kế và phân tích công việc; lập kế hoạch nguồn nhân lực; tuyển dụng nhân lực (tuyển mộ và tuyển chọn); bố trí và sử dụng lao động; đào tạo và phát triển chuyên môn; đánh giá kết quả thực hiện công việc; thực hiện chính sách thù lao và đãi ngộ.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc cốt lõi (Key Performance Indicators - KPI) nhằm đánh giá năng suất lao động cá nhân gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổ chức. 3 khái niệm nền tảng được làm rõ gồm: vị trí việc làm (đơn vị công tác cụ thể gắn với trách nhiệm rõ ràng), phân tích công việc (quá trình xác định có hệ thống các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện) và thù lao toàn diện (kết hợp thù lao tài chính trực tiếp, gián tiếp cùng thù lao phi tài chính).

+-----------------------------------------------------------------------------+
|                      KHUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC                           |
+-----------------------------------------------------------------------------+
|  1. Thiết kế & Phân tích việc làm ---> 2. Lập kế hoạch nhân sự             |
|  3. Tuyển mộ & Tuyển chọn         ---> 4. Bố trí & Sử dụng lao động         |
|  5. Đào tạo & Phát triển          ---> 6. Đánh giá thực hiện (BSC/KPI)      |
|  7. Thù lao & Đãi ngộ toàn diện   ---> 8. Kiểm tra & Giám sát hệ thống      |
+-----------------------------------------------------------------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Bắc Giang cùng báo cáo thường niên giai đoạn 2016 - 2018 của VNPT Bắc Giang và Viettel Bắc Giang. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa trong tháng 10 và tháng 11 năm 2019.

Quy mô mẫu điều tra được xác định theo công thức chọn mẫu ngẫu nhiên Slovin:

$$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$$

Với tổng thể $N = 495$ người và sai số cho phép $e = 0,05$ (độ tin cậy 95%), cỡ mẫu tối thiểu đạt chuẩn là $n = 221$ người. Tác giả đã tiến hành phát 240 phiếu khảo sát và thu về 221 phiếu hợp lệ hoàn toàn. Cơ cấu mẫu khảo sát bao gồm: 70 cán bộ quản lý (35 người thuộc VNPT Bắc Giang và 35 người thuộc Viettel Bắc Giang, đại diện cho Ban Giám đốc, 5 phòng chức năng và 10 trung tâm huyện/thành phố) cùng 151 người lao động trực tiếp (100 lao động tại VNPT Bắc Giang và 51 lao động tại Viettel Bắc Giang).

Phương pháp phân tích số liệu sử dụng thống kê mô tả (tính toán tốc độ phát triển liên hoàn, tốc độ tăng định gốc và tốc độ tăng trưởng bình quân), kết hợp phương pháp so sánh đối chiếu giữa hai doanh nghiệp và tổng hợp dữ liệu qua bảng biểu. Thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ được áp dụng để lượng hóa ý kiến đánh giá với bước nhảy khoảng cách 0,8 điểm: từ 1,00 đến 1,80 điểm (Kém); 1,81 đến 2,61 điểm (Trung bình); 2,62 đến 3,42 điểm (Khá); 3,43 đến 4,23 điểm (Tốt); 4,24 đến 5,00 điểm (Rất tốt).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu lực lượng lao động, tổng số nhân sự tại hai đơn vị nghiên cứu đạt 495 người vào cuối năm 2018. Trong đó, VNPT Bắc Giang chiếm 55,76% (276 người) và Viettel Bắc Giang chiếm 44,24% (219 người). Cơ cấu giới tính có sự mất cân đối đặc trưng của ngành kỹ thuật khi lao động nam chiếm trên 65% tổng số nhân sự toàn mạng lưới.

Thứ hai, về trình độ chuyên môn, tỷ lệ lao động sở hữu trình độ đại học và trên đại học tại cả hai doanh nghiệp đạt trên 60%. Tuy nhiên, lực lượng chuyên gia viễn thông - công nghệ thông tin chuyên sâu có khả năng làm chủ hạ tầng công nghệ mới chỉ chiếm khoảng 15% đến 18% tổng biên chế, dẫn đến tình trạng vừa thừa lao động phổ thông vừa thiếu nhân lực kỹ thuật cao.

Thứ ba, về tuyển dụng và biến động lao động giai đoạn 2016 - 2018, Viettel Bắc Giang duy trì chính sách tuyển dụng chọn lọc khắt khe theo mô hình sàng lọc thực chiến, tỷ lệ giữ lại sau thử việc đạt khoảng 50% nhằm chọn lọc nhân sự thích ứng tốt nhất với văn hóa áp lực cao. Ngược lại, VNPT Bắc Giang thực hiện cơ chế tinh giản biên chế chủ động, giảm mạnh lao động gián tiếp dôi dư thông qua chính sách nghỉ hưu sớm tự nguyện và chấm dứt hợp đồng lao động không đáp ứng năng lực.

Thứ tư, về hiệu quả đánh giá và đãi ngộ, việc triển khai BSC/KPIs tại VNPT Bắc Giang đã bước đầu lượng hóa được năng suất lao động với thang điểm rõ ràng. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về thù lao tài chính ghi nhận điểm trung bình chung đạt 3,45/5,00 điểm (thuộc mức Khá - Tốt theo thang đo Likert), phản ánh mức thu nhập bình quân của người lao động viễn thông được duy trì ở mức vượt trội so với mặt bằng chung của thị trường lao động địa phương.

+-----------------------------------------------------------------------------+
| BẢNG ĐỐI SÁNH NĂNG LỰC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VNPT VÀ VIETTEL BẮC GIANG (2016-2018)|
+-----------------------------+-----------------------+-----------------------+
| Tiêu chí đối sánh           | VNPT Bắc Giang        | Viettel Bắc Giang     |
+-----------------------------+-----------------------+-----------------------+
| Quy mô lao động (2018)      | 276 người (55,76%)    | 219 người (44,24%)    |
| Tỷ lệ đào tạo chuyên sâu    | Định kỳ 1-2 lần/năm   | Huấn luyện liên tục   |
| Công cụ đánh giá hiệu suất  | BSC / KPI tích hợp    | KPI theo ngày/tháng   |
| Mức độ hài lòng thù lao     | 3,42 / 5,00 (Khá)     | 3,48 / 5,00 (Tốt)     |
+-----------------------------+-----------------------+-----------------------+

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích cho thấy sự phân hóa rõ rệt trong phong cách quản trị giữa hai mô hình doanh nghiệp. Viettel Bắc Giang tạo ra năng suất vượt trội nhờ áp dụng văn hóa kỷ luật quân đội, chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo linh hoạt và cơ chế lương thưởng gắn chặt 100% vào doanh số bán hàng. Trong khi đó, VNPT Bắc Giang dù đã áp dụng BSC/KPIs nhưng việc chuẩn hóa bản mô tả công việc tại một số trung tâm cấp huyện vẫn còn mang tính hình thức, chưa bao quát hết trách nhiệm thực tế.

Đối chiếu với bài học kinh nghiệm thực tiễn từ VNPT Nghệ An, đơn vị này đã thực hiện tái cấu trúc thành công khi nâng tỷ trọng lao động kinh doanh từ 20% năm 2009 lên 36% năm 2019, đồng thời giải quyết nghỉ chế độ cho 125 lao động dôi dư và nâng thu nhập bình quân lên 6,5 triệu đồng/người/tháng (cao hơn 71% so với mức bình quân 3,8 triệu đồng/tháng của khối doanh nghiệp nhà nước địa phương). Điều này khẳng định việc tinh giản bộ máy gián tiếp và dồn nguồn lực cho lực lượng bán hàng trực tiếp là quy luật tất yếu.

Các dữ liệu nghiên cứu về cơ cấu doanh thu và biến động nhân sự có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn thể hiện thị phần lao động và biểu đồ cột so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên. Qua đó làm sáng tỏ mối tương quan thuận giữa chất lượng quản lý nguồn nhân lực và kết quả sản xuất kinh doanh toàn ngành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát thực tế, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động nhằm nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực viễn thông tỉnh Bắc Giang đến năm 2025:

  • Chuẩn hóa hệ thống vị trí việc làm: Tiến hành rà soát và xây dựng lại 100% bản mô tả công việc cùng bản tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ các vị trí tại 10 trung tâm viễn thông huyện, thành phố trước năm 2022; giao quyền chủ động cho Trưởng phòng chức năng và Giám đốc trung tâm cấp huyện trong việc phân công lao động.
  • Đổi mới quy trình tuyển dụng trực tuyến: Triển khai số hóa cổng thông tin tuyển dụng, liên kết hợp tác với tối thiểu 3 trường đại học chuyên ngành kỹ thuật và công nghệ thông tin nhằm thu hút 15 đến 20 kỹ sư mạng chất lượng cao mỗi năm; áp dụng quy trình đánh giá năng lực 3 vòng kết hợp bài thi trắc nghiệm tâm lý và kiểm tra chuyên môn thực tế.
  • Gia tăng ngân sách đào tạo công nghệ mới: Nâng ngân sách đào tạo hàng năm thêm 10% đến 15%; tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về công nghệ mạng 4G/5G, điện toán đám mây và kỹ năng chăm sóc khách hàng số cho 100% đội ngũ kỹ thuật viên và nhân viên kinh doanh; chuyển dịch tối thiểu 20% lao động khối gián tiếp sang khối phát triển thị trường.
  • Hoàn thiện chính sách đãi ngộ theo BSC/KPIs: Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tối ưu hóa phần mềm quản trị hiệu suất, liên kết trực tiếp kết quả đánh giá KPI hàng tháng với cơ chế trả lương mềm và quỹ tiền thưởng; điều chỉnh tỷ lệ phân bổ thu nhập theo công thức 60% lương cứng và 40% lương hiệu quả công việc, hướng tới nâng điểm số hài lòng thù lao đạt trên 4,20/5,00 điểm Likert vào năm 2025.
+-----------------------------------------------------------------------------+
|              LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI CẢI TIẾN QUẢN LÝ NHÂN SỰ ĐẾN 2025          |
+-----------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 2021-2022: Chuẩn hóa 100% bản mô tả việc làm & hệ thống BSC/KPIs  |
| Giai đoạn 2022-2023: Chuyển dịch 20% lao động gián tiếp sang khối kinh doanh|
| Giai đoạn 2023-2025: Tự động hóa đánh giá nhân sự & nâng mức hài lòng > 4.20|
+-----------------------------------------------------------------------------+

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp trong công trình mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  • Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về năng suất lao động, giúp nhà quản trị đưa ra quyết định tái cơ cấu bộ máy, phân bổ nguồn lực hợp lý giữa các chi nhánh cấp huyện.
  • Cán bộ phụ trách công tác Tổ chức - Nhân sự (HR): Cung cấp tài liệu tham khảo để xây dựng quy trình tuyển dụng chuẩn mực, thiết lập bộ từ điển năng lực và bảng biểu quy đổi điểm BSC/KPIs cho nhân viên kỹ thuật, kinh doanh.
  • Cơ quan Quản lý Nhà nước (Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Bắc Giang): Cung cấp cơ sở khoa học để hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực công nghệ số và hạ tầng viễn thông trên địa bàn toàn tỉnh đến năm 2025.
  • Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế: Cung cấp một case study nghiên cứu định lượng mẫu mực, kết hợp lý thuyết quản trị hiện đại với số liệu thực chứng để phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu học thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao đề tài lựa chọn khảo sát tập trung tại VNPT Bắc Giang và Viettel Bắc Giang? Tổng số lao động của hai đơn vị này tính đến 31/12/2018 là 495 người, chiếm tới 76% tổng nhân lực toàn ngành viễn thông trên địa bàn tỉnh Bắc Giang (với tổng số 7 doanh nghiệp). Do đó, dữ liệu thu thập từ hai doanh nghiệp này đảm bảo tính đại diện khoa học và phản ánh chính xác thực trạng của toàn ngành.

2. Công thức Slovin được áp dụng để chọn quy mô mẫu khảo sát như thế nào? Với quy mô tổng thể $N = 495$ cán bộ công nhân viên và mức sai số cho phép $e = 0,05$, công thức Slovin xác định cỡ mẫu tối thiểu là 221 người. Tác giả đã khảo sát thực tế 240 người và thu về 221 phiếu hợp lệ, bao gồm 70 cán bộ quản lý và 151 lao động trực tiếp để đảm bảo độ tin cậy thống kê cao nhất.

3. Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác quản lý nhân lực viễn thông tại địa phương? Hạn chế lớn nhất là sự mất cân đối cơ cấu lao động: tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, trong khi đội ngũ chuyên gia viễn thông - CNTT chuyên sâu làm chủ công nghệ cao chỉ chiếm dưới 18%. Ngoài ra, công tác phân tích công việc tại các trung tâm huyện đôi lúc còn mang tính hình thức.

4. Ứng dụng hệ thống BSC/KPIs mang lại ưu thế gì so với cách đánh giá truyền thống? Hệ thống BSC/KPIs giúp đo lường định lượng chính xác kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân theo tháng và năm, loại bỏ yếu tố cảm tính, tạo sự công bằng trong chi trả thu nhập và gắn kết trực tiếp mục tiêu cá nhân với chiến lược sản xuất kinh doanh của đơn vị.

5. Doanh nghiệp viễn thông Bắc Giang có thể học hỏi gì từ mô hình nhân sự của Viettel? Bài học lớn nhất là triết lý tuyển dụng coi trọng tố chất thực chiến hơn bằng cấp thuần túy, sàng lọc 10 lấy 5 sau 6 tháng thử việc, kết hợp đào tạo văn hóa kỷ luật và thực hiện luân chuyển cán bộ lãnh đạo thường xuyên để phát hiện nhân tố quản lý xuất sắc.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng quản lý nguồn nhân lực ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang với cỡ mẫu đại diện 221 lao động trên tổng thể 495 cán bộ công nhân viên.
  • Công trình chỉ rõ những nút thắt về cơ cấu lao động, chất lượng nhân lực kỹ thuật cao và sự thiếu đồng bộ trong áp dụng công cụ quản trị hiện đại tại cấp cơ sở.
  • Hệ thống hóa bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đầu ngành như Viettel và VNPT Nghệ An để rút ra giải pháp sát thực tế địa phương.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với lộ trình số hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo công nghệ 4.0 và hoàn thiện cơ chế thù lao theo BSC/KPIs đến năm 2025.
  • Công trình là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và cơ quan quản lý nhà nước trong việc hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực viễn thông.

Quý độc giả, nhà quản trị và học viên quan tâm có thể khai thác trực tiếp cơ sở dữ liệu và khung phương pháp của công trình để ứng dụng vào công tác tái cấu trúc tổ chức và tối ưu hóa quản trị nhân lực tại đơn vị.