Tổng quan nghiên cứu

Trong hệ thống cơ quan hành chính nhà nước, chất lượng thực thi công vụ chịu tác động mang tính quyết định từ năng lực điều hành của lực lượng công chức lãnh đạo. Tại Cục Quản lý Dược thuộc Bộ Y tế, đơn vị thực hiện chức năng tham mưu và quản lý nhà nước chuyên ngành trên phạm vi toàn quốc với tổng quy mô 118 cán bộ công chức, việc nâng cao năng lực cho 29 cán bộ quản lý cấp trung là nhiệm vụ cấp thiết. Đội ngũ trưởng phòng, phó phòng giữ vai trò cầu nối thông tin chiến lược, vừa tham mưu hoàn thiện thể chế theo Quyết định số 3861/QĐ-BYT, vừa chỉ đạo giải quyết hàng chục nghìn hồ sơ cấp phép lưu hành, quản lý chất lượng và giá thuốc mỗi năm.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tế hầu hết các cơ quan hành chính công nói chung và Cục Quản lý Dược nói riêng chưa hoàn thiện khung chuẩn hóa năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung, dẫn đến việc tuyển dụng, bổ nhiệm và đào tạo còn thiếu tiêu chí định lượng. Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa các yếu tố cấu thành năng lực, đánh giá khách quan thực trạng đội ngũ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao năng lực đồng bộ. Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích số liệu thực trạng năm 2017 và hoạch định lộ trình triển khai giai đoạn 2018-2021. Kết quả nghiên cứu cung cấp căn cứ thực tiễn quan trọng, hướng tới mục tiêu thu hẹp khoảng cách năng lực từ mức trung bình 3,33 điểm hiện tại lên mức chuẩn tối ưu 5,00 điểm theo thang đo tiêu chuẩn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của các lý thuyết quản trị nhân lực và hành chính công hiện đại:

  • Mô hình năng lực ASK do Benjamin Bloom khởi xướng năm 1956: Tiếp cận năng lực toàn diện qua 3 thành tố gồm Kiến thức (tri thức quản lý nhà nước, hiểu biết pháp luật chuyên ngành), Kỹ năng (kỹ năng lãnh đạo, tổ chức công việc, ra quyết định, giao tiếp, tin học, ngoại ngữ) và Thái độ (đạo đức công vụ, tinh thần trách nhiệm, lấy người dân và doanh nghiệp làm trung tâm).
  • Lý thuyết 10 vai trò quản lý của Henry Mintzberg: Phân loại hoạt động của nhà quản lý cấp trung thành 3 nhóm vai trò cốt lõi gồm liên kết con người (đại diện, lãnh đạo, liên lạc), thông tin (giám sát, truyền tin, phát ngôn) và ra quyết định (khởi xướng, giải quyết xáo trộn, phân bổ nguồn lực, đàm phán).
  • Lý thuyết phát triển năng lực của Christian Batal năm 2002: Nhấn mạnh việc chuyển hóa kiến thức, kỹ năng thành hành vi thực thi công vụ hiệu quả trong tổ chức.

Khung khái niệm chính của đề tài bao gồm: Năng lực, Năng lực quản lý, Cán bộ quản lý cấp trung và Khung năng lực theo vị trí việc làm. Năng lực quản lý của cán bộ cấp trung được định nghĩa là tổ hợp các thuộc tính cá nhân phù hợp với chức trách điều hành phòng ban, đảm bảo sự vận hành thông suốt giữa chỉ đạo của cấp cao và hoạt động tác nghiệp của cấp dưới.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp nhằm đảm bảo tính chuẩn xác:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tổng kết giai đoạn 2013-2017 của Cục Quản lý Dược, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật ngành y tế và các đề án nhân sự liên quan.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn sâu 1 lãnh đạo Cục, thảo luận chuyên gia với cán bộ phụ trách tổ chức cán bộ để xác lập 24 tiêu chí đo lường, cùng khảo sát bằng phiếu hỏi cấu trúc.

Quy mô mẫu điều tra gồm 48 phiếu phát ra và thu về 42 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 87,5%), bao gồm 1 lãnh đạo Cục (tỷ lệ 100%), 5 cán bộ quản lý cấp trung (tỷ lệ 83,3%) và 36 cán bộ cấp dưới (tỷ lệ 87,8%). Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích được áp dụng nhằm bao quát đại diện của toàn bộ 10 phòng chức năng và 2 đơn vị sự nghiệp trực thuộc.

Về phương pháp phân tích, tác giả sử dụng phần mềm Excel để thống kê mô tả, tính toán điểm trung bình trên thang đo Likert 5 mức độ với khoảng cách giá trị 0,8 điểm (từ mức rất kém 1,00-1,80 đến rất tốt 4,21-5,00; ngưỡng đạt chuẩn hiện tại là từ 3,41 điểm trở lên). Phương pháp đánh giá 360 độ được áp dụng để đối sánh đa chiều quan điểm giữa lãnh đạo cấp cao, bản thân cán bộ quản lý và nhân viên cấp dưới. Toàn bộ quy trình khảo sát và xử lý dữ liệu được tiến hành trong năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực nghiệm làm rõ bức tranh thực trạng năng lực của 29 cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược với các kết quả nổi bật:

Thứ nhất, trình độ học vấn của đội ngũ quản lý đạt mức rất cao nhưng phân bổ chuyên môn chưa đồng đều. Có 58,6% cán bộ đạt trình độ thạc sĩ (17 người), 10,3% đạt trình độ tiến sĩ (3 người) và 31,0% tốt nghiệp đại học (9 người). Tuy nhiên, tỷ lệ dược sĩ đại học có sự chênh lệch lớn giữa các đơn vị: Phòng Quản lý kinh doanh dược đạt 100%, Phòng Quản lý chất lượng thuốc đạt 88,9%, trong khi Phòng Quản lý giá thuốc chỉ có 45,4% nhân sự có chuyên môn dược, gây áp lực lên công tác thẩm định chuyên sâu.

Thứ hai, cơ cấu độ tuổi mang tính tích lũy kinh nghiệm cao nhưng thiếu lực lượng kế cận trẻ. Nhóm tuổi từ 41 đến 50 chiếm tỷ trọng áp đảo với 69,0%, nhóm trên 51 tuổi chiếm 13,8%, trong khi nhóm cán bộ trẻ từ 30 đến 35 tuổi chỉ chiếm 3,4% (1 người), cho thấy nguy cơ hẫng hụt thế hệ trong 5-10 năm tới.

Thứ ba, kiến thức quản lý nhà nước và thể chế nội ngành được đánh giá rất tốt. Điểm khảo sát tiêu chí hiểu rõ chức năng nhiệm vụ đạt trung bình 4,45 điểm, nắm vững văn bản quy phạm pháp luật ngành dược đạt 4,31 điểm và hiểu biết chiến lược phát triển ngành đạt 4,14 điểm (đều vượt xa ngưỡng yêu cầu 3,41 điểm).

Thứ tư, điểm nghẽn lớn nhất xuất hiện ở năng lực hội nhập và kiến thức chuỗi cung ứng thị trường. Tiêu chí hiểu biết mô hình quản lý dược quốc tế chỉ đạt trung bình 3,33 điểm và tiêu chí nắm bắt cơ chế vận hành hệ thống sản xuất kinh doanh dược phẩm chỉ đạt 3,36 điểm. Cả hai chỉ số này đều nằm dưới ngưỡng yêu cầu 3,41 điểm và tạo ra khoảng cách lớn so với chuẩn kỳ vọng 5,00 điểm.

Thảo luận kết quả

Khoảng cách năng lực về hội nhập và thị trường bắt nguồn từ nguyên nhân công tác đào tạo cán bộ công chức trong thời gian dài chủ yếu tập trung vào lý luận chính trị và quản lý hành chính chung, thiếu các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu về chuỗi cung ứng dược phẩm toàn cầu, tiêu chuẩn thực hành tốt quốc tế và kỹ năng đàm phán đa phương.

So sánh với các nghiên cứu tương tự trong khu vực công và doanh nghiệp nhà nước (như tại Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài hay các trường đại học công lập), hạn chế chung của cán bộ cấp trung là tuy tinh thông nghiệp vụ chuyên môn tại chỗ nhưng còn hạn chế về tư duy quản trị hiện đại và kỹ năng mềm.

Về mặt trực quan hóa, sự phân hóa này được minh chứng rõ qua biểu đồ mạng nhện đối chiếu đa chiều: Lãnh đạo Cục chấm điểm khắt khe hơn ở tiêu chí hội nhập (3,00 điểm) so với mức tự đánh giá của cán bộ quản lý (3,40 điểm) và đánh giá của nhân viên (3,38 điểm). Điều này khẳng định lãnh đạo cấp cao đặt kỳ vọng rất lớn vào sự đổi mới và bứt phá của cán bộ cấp trung để đáp ứng tiến trình hội nhập quốc tế của ngành dược.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược giai đoạn 2018-2021, hệ thống 4 nhóm giải pháp cụ thể được kiến nghị như sau:

  • Hoàn thiện và ban hành khung tiêu chuẩn năng lực chức danh quản lý cấp trung: Giao Bộ phận Tổ chức cán bộ chủ trì phối hợp với Lãnh đạo Cục xây dựng bản mô tả chi tiết cho 24 tiêu chí hành vi theo mô hình ASK. Tiến độ hoàn thành trong Quý 2 năm 2018, đảm bảo 100% cán bộ quản lý được rà soát và định kỳ đánh giá hàng năm theo khung chuẩn.
  • Đổi mới toàn diện chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức hội nhập và quản trị hiện đại: Trung tâm Đào tạo và Hỗ trợ doanh nghiệp phối hợp với các học viện quản lý và tổ chức quốc tế tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về quản lý dược quốc tế, logistics y tế và kỹ năng điều hành. Giai đoạn 2018-2020, phấn đấu 100% cán bộ cấp trung được tập huấn tối thiểu 2 khóa chuyên đề, nâng điểm đánh giá hội nhập từ 3,33 lên trên 4,20 điểm.
  • Tối ưu hóa công tác quy hoạch, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ: Lãnh đạo Cục Quản lý Dược chỉ đạo đẩy mạnh quy hoạch nguồn cán bộ trẻ có trình độ cao. Giai đoạn 2018-2021, nâng tỷ lệ cán bộ quản lý dưới 40 tuổi từ 17,2% lên mức 30,0%, đồng thời điều động bổ sung nhân sự dược sĩ cho Phòng Quản lý giá thuốc để đạt tỷ lệ tối thiểu 60%.
  • Cải tiến môi trường làm việc, hiện đại hóa công nghệ và đổi mới cơ chế đãi ngộ: Văn phòng Cục triển khai số hóa 100% quy trình xử lý thủ tục hành chính công trực tuyến mức độ 4, giúp cắt giảm 30% thời gian xử lý giấy tờ nội bộ. Thiết lập cơ chế đánh giá hiệu quả công việc gắn liền với khen thưởng và thu nhập tăng thêm nhằm kích thích tinh thần đổi mới sáng tạo của người quản lý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

  • Lãnh đạo các cơ quan quản lý nhà nước ngành Y tế và các Cục, Vụ chuyên ngành: Cung cấp mô hình tham chiếu thực nghiệm và phương pháp đánh giá 360 độ để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực công vụ, nâng cao hiệu lực điều hành tại 100% các đơn vị trực thuộc.
  • Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung đương nhiệm và nguồn quy hoạch: Tài liệu giúp các trưởng, phó phòng tự đánh giá khoảng cách năng lực bản thân so với 24 tiêu chuẩn hành vi, từ đó chủ động lập kế hoạch tự đào tạo để đạt mức chuẩn tối đa 5,00 điểm.
  • Chuyên viên làm công tác Tổ chức cán bộ và Quản trị nhân sự công: Vận dụng quy trình 3 bước đánh giá năng lực để chuẩn hóa công tác tuyển dụng, quy hoạch, luân chuyển và thiết kế các chương trình bồi dưỡng sát với yêu cầu thực tiễn.
  • Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý công và Quản lý kinh tế: Cung cấp nguồn tài liệu học thuật giá trị về phương pháp định lượng hóa năng lực quản lý trong cơ quan hành chính nhà nước, tham khảo bộ công cụ khảo sát trên mẫu 42 cán bộ công chức để phát triển các đề tài nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

Khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược gồm những thành phần nào? Khung năng lực được cấu trúc theo mô hình ASK chuẩn hóa gồm 3 nhóm thành phần với 24 tiêu chí cụ thể: Kiến thức quản lý (quản lý nhà nước, thể chế pháp luật, chiến lược ngành), Kỹ năng quản lý (8 nhóm kỹ năng từ lãnh đạo, tổ chức, giải quyết vấn đề đến tin học, ngoại ngữ) và Thái độ, phẩm chất (trách nhiệm, tận tụy phục vụ, đoàn kết nội bộ). Mỗi tiêu chí được định lượng trên thang đo 5 mức độ.

Điểm nghẽn năng lực lớn nhất của cán bộ quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược là gì? Số liệu khảo sát chỉ ra hai điểm nghẽn lớn nhất là hiểu biết về mô hình quản lý dược quốc tế (đạt trung bình 3,33 điểm) và cơ chế vận hành hệ thống sản xuất kinh doanh dược tại Việt Nam (đạt 3,36 điểm). Cả hai chỉ số này đều nằm dưới ngưỡng yêu cầu 3,41 điểm do các chương trình đào tạo trước đây chưa chú trọng cập nhật kiến thức thực tiễn thị trường và hội nhập.

Phương pháp đánh giá 360 độ đem lại giá trị gì trong nghiên cứu năng lực công chức? Phương pháp 360 độ thu thập đánh giá đa chiều từ 1 lãnh đạo cấp cao, 5 cán bộ quản lý và 36 nhân viên cấp dưới với tỷ lệ phản hồi đạt 87,5%. Cách tiếp cận này loại bỏ tính chủ quan, phản ánh chính xác khoảng cách giữa kỳ vọng khắt khe của cấp trên với nhận thức thực tế của cán bộ điều hành và nhân viên thừa hành.

Đặc điểm cơ cấu nhân sự quản lý cấp trung tại Cục Quản lý Dược năm 2017 có gì đáng chú ý? Đội ngũ gồm 29 cán bộ sở hữu học vấn rất cao với 58,6% thạc sĩ và 10,3% tiến sĩ. Tuy nhiên, cơ cấu tuổi có sự tập trung lớn ở nhóm 41-50 tuổi chiếm 69,0%, trong khi độ tuổi dưới 35 chỉ chiếm 3,4%. Ngoài ra, Phòng Quản lý giá thuốc chỉ có 45,4% nhân sự chuyên môn dược, đòi hỏi phải có chiến lược điều chỉnh và trẻ hóa đội ngũ.

Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực được phân kỳ như thế nào? Lộ trình được triển khai theo 3 giai đoạn trong giai đoạn 2018-2021: Hoàn thiện ban hành khung tiêu chí năng lực chức danh trong năm 2018; đẩy mạnh các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về quản lý dược quốc tế giai đoạn 2018-2020; hoàn thành việc trẻ hóa nâng tỷ lệ cán bộ dưới 40 tuổi lên 30% và số hóa 100% thủ tục công vụ đến năm 2021.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về năng lực quản lý của cán bộ cấp trung trong cơ quan hành chính nhà nước dựa trên mô hình ASK và lý thuyết vai trò quản trị của Mintzberg.
  • Phân tích thực nghiệm đa chiều trên mẫu 42 cán bộ công chức thuộc Cục Quản lý Dược với tỷ lệ phản hồi 87,5%, mang lại bức tranh toàn diện và khách quan về thực trạng nhân sự.
  • Khẳng định thế mạnh vượt trội về trình độ học vấn (58,6% thạc sĩ) và kiến thức pháp luật (4,31 điểm), đồng thời chỉ rõ hai điểm nghẽn cốt lõi về hội nhập quốc tế (3,33 điểm) và cơ chế thị trường (3,36 điểm).
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ chuẩn hóa tiêu chí, đổi mới đào tạo, quy hoạch nhân sự đến hiện đại hóa công nghệ với các chỉ số mục tiêu rõ ràng.
  • Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp Cục Quản lý Dược nâng cao chất lượng nền công vụ, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành y tế trong giai đoạn mới.

Về kế hoạch hành động tiếp theo, ngay trong năm 2018, Cục Quản lý Dược cần sớm thể chế hóa khung 24 tiêu chí năng lực vào quy chế bổ nhiệm và tổ chức ngay các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ dược quốc tế. Các đơn vị hành chính sự nghiệp ngành y tế cần chủ động ứng dụng mô hình đánh giá này để chuẩn hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo, góp phần xây dựng nền hành chính công chuyên nghiệp và hiện đại.