Luận Văn Thạc Sĩ: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Tại VNPT Lào Cai

Luận văn thạc sĩ đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững.

• Tác giả: Đào Thị Hồng Nhung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Phương Hảo
• Trường học: Đại học Thái Nguyên - Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
• 1.1. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 1.1.1. Một số lý luận về dịch vụ
• 1.1.2. Khách hàng, kỳ vọng và sự thỏa mãn của khách hàng
• 1.1.3. Lý luận về chất lượng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 1.1.4. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp viễn thông
• 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 1.2. Kinh nghiệm thực tiễn về nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp viễn thông
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Nguồn thông tin dữ liệu
• 2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin
• 2.2.3. Phương pháp tổng hợp thông tin
• 2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin
• 2.3. Tiêu chí đánh giá và chỉ tiêu nghiên cứu
• 2.3.1. Tiêu chí đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng bên ngoài của VNPT Lào Cai
• 2.3.2. Tiêu chí đánh giá năng lực và hiệu quả của khách hàng nội bộ tại VNPT Lào Cai
• 2.3.3. Tiêu chí đánh giá hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ tại VNPT Lào Cai
• 2.3.4. Thang đo nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH theo mô hình SERVQUAL
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LÀO CAI
• 3.1. Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai
• 3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Trung tâm
• 3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm
• 3.1.4. Bối cảnh thị trường dịch vụ viễn thông ở Lào Cai
• 3.2. Phân tích thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai
• 3.2.1. Thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm VNPT Lào Cai
• 3.2.2. Phân tích kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng về nâng cao chất lượng DVCSKH
• 3.2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.3. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LÀO CAI
• 4.1. Định hướng phát triển chung của trung tâm kinh doanh VNPT – Lào Cai
• 4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của trung tâm kinh doanh VNPT – Lào Cai
• 4.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông
• 4.2.2. Chuyên môn hóa bộ phận chăm sóc khách hàng
• 4.2.3. Chăm sóc theo từng đối tượng khách hàng
• 4.2.4. Giải quyết khiếu nại
• 4.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lào Cai
• 4.2.6. Đẩy mạnh công tác marketing trong dịch vụ khách hàng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu và cơ sở lý luận

Luận văn thạc sĩ này tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Lào Cai. Nghiên cứu bắt đầu bằng việc hệ thống hóa các lý thuyết về dịch vụ chăm sóc khách hàng, bao gồm khái niệm về khách hàng, kỳ vọng, và sự thỏa mãn. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cũng được phân tích, bao gồm quản lý dịch vụ khách hàng và chiến lược chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện dịch vụ khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông.

1.1. Khái niệm và vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng được định nghĩa là tất cả các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Nó không chỉ bao gồm việc tiếp xúc trực tiếp mà còn liên quan đến quản lý chất lượng dịch vụ và cải tiến dịch vụ khách hàng. Trong ngành viễn thông, dịch vụ khách hàng hiệu quả là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển thị phần. Nghiên cứu chỉ ra rằng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào việc so sánh giữa kỳ vọng và thực tế nhận được từ dịch vụ.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Các yếu tố chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng bao gồm năng lực nhân viên, quy trình quản lý, và công nghệ hỗ trợ. Nghiên cứu sử dụng mô hình SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ, tập trung vào các khía cạnh như độ tin cậy, khả năng đáp ứng, và sự đồng cảm. Kết quả cho thấy, nâng cao trải nghiệm khách hàng đòi hỏi sự kết hợp giữa chuyên môn hóa bộ phận chăm sóc khách hàng và cải thiện quy trình giải quyết khiếu nại.

II. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại VNPT Lào Cai

Nghiên cứu phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai. Dữ liệu được thu thập từ các báo cáo hoạt động giai đoạn 2016-2018 và khảo sát ý kiến khách hàng. Kết quả cho thấy, mặc dù VNPT Lào Cai đã có những nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc giải quyết khiếu nại và chăm sóc khách hàng theo đối tượng.

2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2018 cho thấy, VNPT Lào Cai đã đạt được một số thành tựu nhất định, nhưng thị phần có xu hướng giảm do sự cạnh tranh từ các đối thủ như Viettel và Mobifone. Số lượng khách hàng rời bỏ dịch vụ tăng lên, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc cải thiện dịch vụ khách hàng để giữ chân khách hàng hiện có và thu hút khách hàng mới.

2.2. Đánh giá từ khách hàng

Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng cho thấy, mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Lào Cai còn thấp. Các yếu tố như thời gian giải quyết khiếu nại, thái độ nhân viên, và chất lượng dịch vụ viễn thông được đánh giá là cần được cải thiện. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, nâng cao sự hài lòng khách hàng đòi hỏi sự đầu tư vào đào tạo nhân viên và tối ưu hóa quy trình dịch vụ.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Lào Cai, bao gồm chuyên môn hóa bộ phận chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình giải quyết khiếu nại, và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên. Các giải pháp này nhằm mục tiêu nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của VNPT Lào Cai.

3.1. Chuyên môn hóa bộ phận chăm sóc khách hàng

Một trong những giải pháp chính là chuyên môn hóa bộ phận chăm sóc khách hàng. Điều này bao gồm việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng, đào tạo nhân viên chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc chăm sóc khách hàng theo đối tượng sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

3.2. Cải thiện quy trình giải quyết khiếu nại

Giải pháp thứ hai là cải thiện quy trình giải quyết khiếu nại. Nghiên cứu đề xuất việc áp dụng công nghệ để theo dõi và xử lý khiếu nại một cách nhanh chóng và hiệu quả. Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo niềm tin và sự hài lòng cho khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2016-2018 chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt khi các nhà mạng lớn liên tục gia tăng thị phần và mở rộng độ phủ sóng. Tại tỉnh Lào Cai, dịch vụ di động trả sau của VinaPhone trực thuộc VNPT Lào Cai chỉ duy trì mức thị phần khiêm tốn khoảng 21%, đối mặt với sức ép trực tiếp từ các đối thủ nặng ký như Viettel và MobiFone. Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực trạng suy giảm lòng trung thành của khách hàng, tỷ lệ thuê bao rời mạng có xu hướng tăng và tư duy kinh doanh còn mang nặng tính truyền thống từ thời kỳ độc quyền.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai, xác định các rào cản nội tại và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giai đoạn 2020-2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại địa bàn tỉnh Lào Cai, sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016-2018 và dữ liệu điều tra sơ cấp thu thập năm 2018. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa mức độ thỏa mãn của khách hàng, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng tổng thể lên trên 85% và cắt giảm trên 30% số lượng khiếu nại phát sinh hằng năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (Gap Model) và thang đo SERVQUAL kinh điển của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) để định lượng cảm nhận của khách hàng. Thang đo này phân tích 5 thành phần cốt lõi: Mức độ tin cậy (Reliability), Khả năng đáp ứng (Responsiveness), Phương tiện hữu hình (Tangibles), Năng lực phục vụ (Assurance/Competence) và Sự đồng cảm (Empathy). Bên cạnh đó, tác giả tích hợp lý thuyết quản trị chuỗi giá trị và quan điểm quản trị hiện đại về "khách hàng nội bộ" của Quách Thu Nguyệt (2003) và Rosenbluth (2009), khẳng định việc chăm sóc tốt đội ngũ nhân viên là tiền đề quyết định sự thỏa mãn của khách hàng bên ngoài.

Khung phân tích tập trung vào các khái niệm then chốt: dịch vụ viễn thông cơ bản (thoại, truyền số liệu), dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT), sự kỳ vọng trước tiêu dùng và sự thỏa mãn sau trải nghiệm. Mức độ thỏa mãn được xem là hàm số của khoảng cách giữa kỳ vọng nhận thức và giá trị thực tế thụ hưởng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Đối với khách hàng bên ngoài, tác giả thực hiện chọn mẫu phi xác suất theo phương pháp thuận tiện với quy mô 100 khách hàng trực tiếp đến giao dịch tại trung tâm trong vòng 2 tháng. Đối với khách hàng nội bộ, nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ 100 cán bộ công nhân viên (chiếm 100% nhân sự) đang công tác tại đơn vị.
• Nghiên cứu định tính: Thu thập ý kiến chuyên sâu từ 5 đến 10 khách hàng thường xuyên và phỏng vấn trực tiếp nhóm chuyên gia gồm Giám đốc trung tâm, Trưởng phòng Điều hành - Nghiệp vụ và Trưởng đài Hỗ trợ khách hàng.
• Công cụ đo lường và phân tích: Dữ liệu sơ cấp được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Các dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê Excel thông qua phương pháp thống kê mô tả, phân tích dãy số thời gian giai đoạn 2016-2018 và phương pháp so sánh đối chuẩn.

Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù mạng lưới dịch vụ phân tán, đòi hỏi vừa nắm bắt được các chỉ số định lượng về mức độ thỏa mãn, vừa giải mã được nguyên nhân vận hành nội bộ qua phỏng vấn chuyên gia.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai:

• Thị phần dịch vụ di động trả sau của VinaPhone tại địa phương chỉ đạt khoảng 21%, xếp sau Viettel dù VinaPhone là mạng viễn thông đầu tiên có mặt tại Lào Cai từ năm 1994 (trước Viettel gần 10 năm).
• Đánh giá từ 100 khách hàng bên ngoài cho thấy điểm trung bình của các thành phần SERVQUAL dao động từ 3.42 đến 3.85 trên thang điểm 5. Trong đó, Mức độ tin cậy đạt điểm cao nhất (khoảng 3.85/5), nhưng Khả năng đáp ứng và Phương tiện hữu hình chỉ dừng lại ở mức trung bình khá (khoảng 3.42/5 và 3.51/5).
• Tỷ lệ xử lý khiếu nại dứt điểm trong hạn cam kết năm 2018 đạt khoảng 78%, vẫn còn khoảng 22% vụ việc bị kéo dài do quy trình phối hợp xử lý lỗi kỹ thuật giữa công ty chủ dịch vụ VinaPhone và trung tâm kinh doanh cấp tỉnh còn chồng chéo.
• Khảo sát 100 nhân viên nội bộ cho thấy khoảng 35% nhân sự chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng lắng nghe và kiểm soát cảm xúc khi xử lý tình huống bức xúc của khách hàng. Khi so sánh với đối thủ, Viettel dành khoảng 18% doanh thu khách hàng cho công tác chăm sóc và huy động tới 75% nhân sự (khoảng 20.000 người) vào quy trình dịch vụ, còn MobiFone tập trung đến 90% nguồn lực chăm sóc cho 10% khách hàng trả sau.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ sự tồn tại của các khoảng cách chất lượng (Gap 3 và Gap 6). Vị trí các điểm giao dịch của VNPT Lào Cai thường nằm sâu tại các bưu cục cũ, thiếu tính nhận diện thương mại hiện đại. Cơ chế phân chia doanh thu dịch vụ trả trước giữa Tập đoàn và đơn vị cấp tỉnh chưa tạo đủ động lực để nhân viên tích cực phát triển tập khách hàng mới.

Để trực quan hóa các phát hiện này, dữ liệu nghiên cứu có thể được biểu diễn qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) thể hiện sự chênh lệch giữa kỳ vọng và thực tế của 5 yếu tố SERVQUAL, kết hợp cùng đồ thị đường theo dõi biến động thị phần thuê bao giai đoạn 2016-2018. Bảng tổng hợp đối soát thời gian xử lý khiếu nại cũng phản ánh rõ sự cần thiết phải phân quyền giải quyết nhanh cho giao dịch viên tuyến đầu. Kết quả nghiên cứu khẳng định việc nâng cao năng lực cạnh tranh không thể chỉ dựa vào hạ tầng kỹ thuật đơn thuần mà phụ thuộc mật thiết vào trải nghiệm chăm sóc khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai:

• Nâng cấp và hiện đại hóa hạ tầng mạng lưới viễn thông: Hoàn thiện phủ sóng 4G/cáp quang tại 95% các khu vực dân cư và điểm du lịch trọng điểm trên địa bàn tỉnh; giảm thiểu sự cố gián đoạn tín hiệu xuống dưới 2% mỗi năm. Thời gian thực hiện từ năm 2020 đến 2022, do Phòng Kỹ thuật - Đầu tư và Trung tâm Điều hành viễn thông chủ trì.
• Tái cơ cấu và chuyên môn hóa bộ phận chăm sóc khách hàng: Thành lập tổ chăm sóc khách hàng chuyên biệt tách rời hoạt động bán hàng đơn thuần; tổ chức đào tạo định kỳ 100% giao dịch viên về kỹ năng mềm, đảm bảo chỉ số hài lòng của khách hàng đạt mức tối thiểu 85%. Thời gian thực hiện từ năm 2020 đến 2023, do Ban Giám đốc và Phòng Tổng hợp - Nhân sự chịu trách nhiệm.
• Triển khai phân tầng và cá nhân hóa chính sách khách hàng: Ứng dụng hệ thống quản trị dữ liệu CRM để phân loại 100% thuê bao theo các phân khúc khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp và khách hàng ưu tiên (VIP); áp dụng các gói cước tích hợp và ưu đãi ngày lễ/sinh nhật tương tự mô hình thành công của Viettel và MobiFone; mục tiêu duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng trên 90%. Thời gian thực hiện từ năm 2021 đến 2024, do Phòng Điều hành - Nghiệp vụ chủ trì.
• Chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại đa kênh: Rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật xuống dưới 24 giờ cho 95% yêu cầu; thiết lập hệ thống khảo sát tự động qua tin nhắn ngay sau giao dịch; giảm tỷ lệ phàn nàn xuống dưới 5% tổng lượng thuê bao hoạt động. Thời gian thực hiện từ năm 2020 đến 2025, do Đài Hỗ trợ khách hàng và các Phòng Bán hàng khu vực phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang tính ứng dụng cao và là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung phương pháp luận và bài học thực tiễn để tái cấu trúc quy trình chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh cấp tỉnh, nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ lớn.
• Chuyên viên Marketing, Quản trị Trải nghiệm khách hàng (CX) và CRM: Tham khảo phương pháp xây dựng chính sách khách hàng thân thiết, thiết kế gói cước tích hợp và tối ưu hóa hệ thống điểm giao dịch trực tiếp.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo phương pháp luận chuẩn mực về ứng dụng thang đo SERVQUAL và mô hình Gap Model trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ công nghệ cao.
• Sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Thương mại và Marketing: Khai thác bức tranh thực tế về thị trường viễn thông địa phương, các chỉ số vận hành viễn thông và cách thức phân tích dữ liệu khảo sát khách hàng nội bộ lẫn bên ngoài.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng mô hình lý thuyết nào để đánh giá chất lượng dịch vụ?
Nghiên cứu ứng dụng mô hình SERVQUAL gồm 5 thành phần (Tin cậy, Đáp ứng, Phương tiện hữu hình, Năng lực phục vụ, Đồng cảm) kết hợp cùng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman nhằm định lượng khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế trải nghiệm của khách hàng.

Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu được thực hiện ra sao?
Tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 100 khách hàng bên ngoài bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong 2 tháng và điều tra toàn diện 100 cán bộ công nhân viên của Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai bằng bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm, kết hợp phỏng vấn sâu 5 đến 10 khách hàng và lãnh đạo chủ chốt.

Điểm nghẽn lớn nhất trong dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Lào Cai là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất là sự phối hợp xử lý khiếu nại kỹ thuật giữa công ty chủ dịch vụ VinaPhone và trung tâm cấp tỉnh còn chậm (tỷ lệ giải quyết đúng hạn năm 2018 chỉ đạt khoảng 78%), cùng với vị trí phòng giao dịch chưa thuận tiện và kỹ năng xử lý tình huống của một bộ phận nhân viên còn hạn chế.

Nghiên cứu rút ra bài học gì từ các đối thủ cạnh tranh như Viettel và MobiFone?
Luận văn đúc kết bài học về việc phân bổ nguồn lực tập trung: Viettel dành khoảng 18% doanh thu để chăm sóc khách hàng với mạng lưới cộng tác viên rộng khắp, trong khi MobiFone tập trung 90% nguồn lực cho nhóm 10% khách hàng trả sau cao cấp và xây dựng hệ thống tổng đài chăm sóc chuyên nghiệp 24/7.

Lộ trình và mục tiêu định lượng của các giải pháp đề xuất là gì?
Các giải pháp được hoạch định triển khai trong giai đoạn 2020-2025, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên trên 85%, phủ sóng mạng cáp quang và di động đến 95% địa bàn dân cư, và xử lý dứt điểm 95% khiếu nại kỹ thuật trong vòng 24 giờ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực viễn thông và kiểm chứng thực nghiệm mô hình SERVQUAL tại thị trường tỉnh Lào Cai.
• Khảo sát thực tế trên 100 khách hàng và 100 nhân viên nội bộ đã phản ánh chính xác các điểm nghẽn về tốc độ giải quyết khiếu nại và năng lực đáp ứng của giao dịch viên tuyến đầu.
• Công trình đã so sánh đối chuẩn sâu sắc với các mô hình chăm sóc khách hàng thành công của Viettel và MobiFone, rút ra các bài học thực tiễn giá trị cho VNPT Lào Cai.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về công nghệ, nhân sự, chính sách phân tầng khách hàng và quy trình đa kênh được xây dựng chi tiết cho giai đoạn 2020-2025.
• Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn tài liệu này để ứng dụng chuyển đổi mô hình quản trị trải nghiệm khách hàng tại các doanh nghiệp dịch vụ và tổ chức viễn thông tương tự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 1. Một số lý luận về dịch vụ - Khái niệm về dịch vụ Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền.

- Khái niệm về dịch vụ viễn thông Viễn thông (trong các ngôn ngữ châu Âu xuất phát từ tele của tiếng Hy Lạp có nghĩa là xa và communicare của tiếng La tinh có nghĩa là thông báo) miêu tả một cách tổng quát tất cả các hình thức trao đổi thông tin qua một khoảng cách nhất định mà không phải chuyên chở những thông tin này đi một cách cụ thể (thí dụ như thư). Theo nghĩa hẹp hơn, ngày nay viễn thông được hiểu như là cách thức trao đổi thông tin, dữ liệu thông qua kỹ thuật điện, điện tử và các công nghệ hiện đại khác. Các dịch vụ viễn thông đầu tiên theo nghĩa này là điện báo và điện thoại, sau dần phát triển thêm các hình thức truyền đưa số liệu, hình ảnh. Như vậy, dịch vụ viễn thông nói chung là một tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng hợp.

Do đó, thực thể dịch vụ viễn thông thường được phân làm 2 loại: dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi) và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ phụ thêm). Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Dịch vụ cơ bản thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị sử dụng (hay là giá trị lợi ích) cụ thể. Dịch vụ cơ bản quyết định bản chất của dịch vụ, nó gắn liền với công nghệ, hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ.

Nói một cách cụ thể hơn viễn thông cơ bản là dịch vụ để kết nối và truyền tín hiệu số giữa các thiết bị Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 9 đầu cuối. Các dịch vụ cơ bản của viễn thông bao gồm dịch vụ thoại và dịch vụ truyền số liệu. Dịch vụ thoại bao gồm dịch vụ điện cố định, di động; Dịch vụ truyền số liệu gồm: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình. Dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội thêm cho khách hàng, làm cho khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản.

Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông là các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ. Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông bao gồm các dịch vụ gia tăng trên nền thoại đó là: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời, dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin.; các dịch vụ gia tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truyền âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa phương tiện GPRS (Genaral Packet Radio Services). - Đặc điểm của dịch vụ và dịch vụ viễn thông: + Đặc điểm của dịch vụ: * Tính vô hình: không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng.

* Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu. * Tính không ổn định, không đồng nhất : không có chất lượng đồng nhất; Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó.

Chất lượng nhiều dịch vụ được xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đưa ra được Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 10 những bảo đảm thông thường cũng như không thể có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng hạn như không thể ép nhân viên phải mỉm cười với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lược marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng. Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ.

* Tính không lưu trữ được (Inventory): không lập kho để lưu trữ như hàng hóa được hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công suất phục vụ được ấn định trong ngày. Điều này có nghĩa là nếu không bán được công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu được từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại được.Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ. * Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian. Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi sản phẩm vật chất.

Sản phẩm có thể phân biệt thành hai thái cực – một đầu chỉ sản phẩm hàng hóa hiện hữu hoàn toàn, còn đầu kia chỉ sản phẩm dịch vụ hoàn toàn. Một sản phẩm có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh ra nó. Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ dần, bởi vì các doanh nghiệp ngày càng đưa ra nhiều những hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh trên thị trường. + Dịch vụ viễn thông có các đặc điểm cơ bản sau : * Đặc điểm thứ nhất: Dịch vụ viễn thông rất khác với các sản phẩm của ngành sản phẩm công nghiệp, nó không phải là một sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hàng hoá cụ thể, mà là kết quả có ích cuối cùng của quá trình truyền đưa tin tức dưới dạng dịch vụ.

* Đặc điểm thứ hai: Đó là sự tách rời của quá trình tiêu dùng và sản xuất dịch vụ viễn thông. Hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất. Ví dụ: trong đàm thoại điện thoại bắt đầu đăng ký đàm thoại là bắt đầu quá trình sản xuất, sau khi đàm thoại xong tức là sau khi tiêu dùng Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 11 hiệu quả có ích của quá trình sản xuất thì quá trình sản xuất cũng kết thúc. Trong viễn thông, kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất không thể cất giữ được ở trong kho, không dự trữ được, không thể thu hồi sản phẩm cho vào quay vòng, tái sản xuất.

Từ đặc điểm này rút ra yêu cầu về chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến tiêu dùng. Hơn nữa, để sử dụng dịch vụ viễn thông người sử dụng phải có mặt ở những vị trí, địa điểm xác định của nhà cung cấp dịch vụ hoặc nơi có thiết bị của nhà cung cấp dịch vụ. * Đặc điểm thứ ba: Xuất phát từ truyền đưa tin tức rất đa dạng, nó xuất hiện không đồng đều về không gian và thời gian. Thông thường, nhu cầu truyền đưa tin tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của xã hội, vào những giờ ban ngày, giờ làm việc của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các kỳ hội, lễ tết thì lượng nhu cầu rất lớn.

Trong điều kiện yêu cầu phục vụ không đồng đều, để thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông phải dự trữ đáng kể năng lực sản xuất và lực lượng lao động. * Đặc điểm thứ tư: đó là sự khác biệt so với ngành sản xuất công nghiệp, nơi mà đối tượng chịu sự thay đổi vật chất (về mặt vật lý, hoá học,.), còn trong sản xuất viễn thông, thông tin là đối tượng lao động chỉ chịu tác động dời chỗ trong không gian. Thậm chí, nếu thông tin trong quá trình truyền tải nhờ các thiết bị viễn thông được biến đổi thành các tín hiệu thông tin điện, thì ở các nơi nhận tín hiệu phải được khôi phục trở lại trạng thái ban đầu của nó. Mọi sự thay đổi thông tin, đều có nghĩa là sự méo mó, mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất lợi ích của khách hàng.

* Đặc điểm thứ năm: là quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và người nhận thông tin. Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh ở mọi điểm dân cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ có độ tin cậy, rộng khắp.2 Khách hàng, kỳ vọng và sự thỏa mãn của khách hàng - Khách hàng: Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.vn 12 Nền kinh tế thị trường tôn vinh khách hàng lên một vị trí rất quan trọng, đó là Thượng đế. Khách hàng là người cho ta tất cả. Vì vậy các công ty phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác.

Tom Peters xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty.