Luận văn: Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại Công ty CP Đường Quảng Ngãi

Luận văn thạc sĩ phân tích quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, cung cấp giải pháp tối ưu.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Sản Phẩm Đường Tại Công Ty Cổ Phần Đường Quảng Ngãi
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Địa điểm: Quảng Ngãi

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
• 1.1. Chuỗi cung ứng
• 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
• 1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng
• 1.1.3. Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng
• 1.1.3.1. Dòng sản phẩm, dịch vụ (còn được gọi là dòng chảy vật lý)
• 1.1.3.2. Dòng thông tin
• 1.1.3.3. Dòng tiền
• 1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
• 1.2.1. Khái niệm, mục tiêu và yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng
• 1.2.1.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
• 1.2.1.2. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng
• 1.2.1.3. Các yêu cầu của quản trị chuỗi cung ứng
• 1.2.2. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng
• 1.2.2.1. Tổ chức hoạt động thu mua
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM ĐƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM ĐƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản trị chuỗi cung ứng đường QNS

Luận văn thạc sĩ kinh tế "Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi" của tác giả Trần Đức Trọng (2012) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn trong ngành mía đường Việt Nam. Nghiên cứu này tập trung phân tích toàn diện chuỗi giá trị của sản phẩm đường, từ khâu cung ứng nguyên liệu đầu vào đến quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm cuối cùng tại công ty QNS. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy, mặc dù Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi (QNS) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu, những tồn tại trong quản trị logistics và chuỗi cung ứng đã và đang tạo ra nhiều thách thức, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh. Luận văn đặt ra mục tiêu cốt lõi là xác định những điểm nghẽn, phân tích nguyên nhân và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng, giải quyết hài hòa lợi ích giữa các bên liên quan. Công trình này không chỉ có ý nghĩa học thuật mà còn mang giá trị thực tiễn cao, cung cấp một góc nhìn hệ thống và các khuyến nghị chiến lược cho ban lãnh đạo QNS cũng như các doanh nghiệp khác trong thị trường đường Việt Nam. Việc phân tích dựa trên dữ liệu thực tế giai đoạn 2009-2011, kết hợp các phương pháp thống kê, tổng hợp và mô hình hóa, làm cơ sở vững chắc cho các đề xuất được đưa ra.

1.1. Lý do chọn đề tài và tính cấp thiết của nghiên cứu

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ những khó khăn thực tế mà Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi phải đối mặt. Các vấn đề nổi cộm bao gồm vùng nguyên liệu mía suy giảm, hoạt động thu mua không ổn định, và mối quan hệ với người cung cấp chưa bền vững. Bên cạnh đó, các hoạt động logistics và vận tải, cùng với tổ chức kênh phân phối còn nhiều bất cập. Những tồn tại này cho thấy chuỗi cung ứng ngành đường của công ty chưa đạt hiệu quả cao, thiếu sự liên kết chặt chẽ. Điều này đặt ra yêu cầu cấp bách về một cách tiếp cận mới trong quản trị, nhằm nâng cao hiệu quả và tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn.

1.2. Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và quản trị logistics

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, định nghĩa chuỗi cung ứng là một mạng lưới tích hợp các nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho bãi và cửa hàng. Mục tiêu là phân phối hàng hóa đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng chất lượng với chi phí tối thiểu. Ba dòng chảy cốt lõi trong chuỗi được phân tích gồm: dòng sản phẩm, dòng thông tin và dòng tiền. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng bao gồm các quyết định về thu mua, sản xuất, tồn kho, vận tải và tích hợp. Các kinh nghiệm thành công từ Nike và Toyota cũng được tham chiếu để làm rõ các nguyên tắc quản trị hiệu quả.

1.3. Đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu chính là tổ chức và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại QNS. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các mắt xích trọng yếu nhất: thu mua, phân phối, vận chuyển và mối quan hệ giữa các tác nhân trong chuỗi. Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khoa học. Các phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê và mô hình hóa được áp dụng để xử lý số liệu thu thập từ công ty, thị trường và đối thủ. Qua đó, nghiên cứu so sánh lý luận với thực tiễn để đề ra những giải pháp đồng bộ và phù hợp.

II. Top 3 thách thức trong quản trị chuỗi cung ứng tại QNS

Phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi đã chỉ ra những thách thức lớn, trở thành rào cản cho sự phát triển bền vững của chuỗi cung ứng. Vấn đề nghiêm trọng nhất là sự bất ổn của nguồn cung ứng nguyên liệu mía. Diện tích trồng mía tại các vùng nguyên liệu trọng điểm như Quảng Ngãi liên tục thu hẹp, từ 8.210 ha (2005) xuống còn 5.000 ha (2010), nguyên nhân chính là do thu nhập từ cây mía không đủ hấp dẫn so với các loại cây trồng khác. Điều này dẫn đến tình trạng các nhà máy đường Quảng Ngãi thường xuyên hoạt động dưới công suất thiết kế, gây lãng phí và tăng giá thành sản phẩm. Thách thức thứ hai đến từ hệ thống phân phối sản phẩm còn nhiều hạn chế. Mặc dù công ty đã xây dựng hệ thống đa kênh, nhưng việc quản lý các đại lý còn lỏng lẻo, thường xuyên xảy ra xung đột về giá và khu vực, làm giảm hiệu quả chung. Cuối cùng, sự thiếu tích hợp và chia sẻ thông tin giữa các khâu là một điểm yếu cố hữu. Mối liên kết giữa công ty với nông dân và các nhà phân phối chưa chặt chẽ, dẫn đến việc quản lý rủi ro chuỗi cung ứng kém hiệu quả và phản ứng chậm trước các biến động của thị trường. Đây là những vấn đề cốt lõi cần được giải quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Bất cập trong nguồn cung ứng nguyên liệu mía và nông dân

Thực trạng ngành mía đường tại vùng nguyên liệu của QNS cho thấy mối quan hệ lỏng lẻo giữa nhà máy và nông dân. Chính sách thu mua mía theo tỷ lệ "1 tấn mía 10 CCS = 50 kg đường" được cho là chưa công bằng, phần lớn lợi nhuận nghiêng về phía công ty. Tác giả chỉ ra rằng, trong khi nhà máy lãi khoảng 34,5 triệu đồng/ha mía, người nông dân chỉ thu về 17 triệu đồng. Sự chênh lệch này khiến nông dân không còn mặn mà với cây mía, dẫn đến phá vỡ hợp đồng và chuyển sang cây trồng khác. Đây là nguyên nhân sâu xa gây ra sự thiếu hụt nguồn cung ứng nguyên liệu mía.

2.2. Hạn chế trong hệ thống phân phối sản phẩm và vận tải

Mặc dù có hệ thống phân phối đa kênh, hoạt động này vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Việc quản lý các đại lý chưa hiệu quả, dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và xung đột trong kênh. Đặc biệt, hệ thống đại lý tại các thị trường lớn như miền Bắc và miền Nam còn mỏng, chưa khai thác hết tiềm năng. Về logistics và vận tải, tuy đã có sự đầu tư nhưng vào vụ cao điểm, công ty vẫn không đáp ứng kịp thời nhu cầu vận chuyển mía từ các vùng xa, gây thất thoát chất lượng và thiệt hại cho nông dân. Nỗ lực giảm chi phí logistics vẫn chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng.

2.3. Thiếu tích hợp và ứng dụng công nghệ trong chuỗi cung ứng

Một trong những nguyên nhân gốc rễ của các hạn chế là sự thiếu vắng một hệ thống thông tin tích hợp. Việc chia sẻ thông tin giữa khâu thu mua, sản xuất và phân phối còn thủ công và rời rạc. Điều này gây ra hiệu ứng "cái roi da" (Bullwhip Effect), làm sai lệch dự báo nhu cầu và gây khó khăn cho việc hoạch định chuỗi cung ứng. Việc ứng dụng công nghệ trong chuỗi cung ứng còn ở mức sơ khai, chủ yếu là các phần mềm kế toán đơn lẻ, chưa có một giải pháp ERP (Enterprise Resource Planning) tổng thể để kết nối toàn bộ hoạt động, từ đó làm giảm tính linh hoạt và khả năng đối phó với rủi ro của toàn hệ thống.

III. Phương pháp xây dựng quan hệ bền vững với nhà cung cấp mía

Giải pháp mang tính sống còn đối với Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi là tái thiết lập mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, mà chủ yếu là nông dân trồng mía. Luận văn đề xuất một cách tiếp cận toàn diện, bắt đầu từ việc cải tổ chính sách thu mua. Thay vì tỷ lệ 50:50, công ty nên xem xét áp dụng cơ chế chia sẻ lợi nhuận công bằng hơn, theo khuyến nghị của Bộ NN&PTNT là "1 tấn mía 10 CCS = 60 kg đường", thậm chí hướng tới mô hình 70:30 (70% tổng thu nhập từ đường và mật rỉ cho nông dân) như Thái Lan. Điều này sẽ là động lực lớn nhất để nông dân gắn bó với cây mía. Bên cạnh đó, việc quản lý nhà cung cấp không chỉ dừng lại ở hợp đồng mua bán. Công ty cần tăng cường vai trò của bộ phận nông vụ, biến họ thành những người đồng hành, tư vấn kỹ thuật, giúp nông dân nâng cao năng suất. Khuyến khích và hỗ trợ thành lập các tổ hợp tác, hợp tác xã sản xuất sẽ giúp giảm bớt các đầu mối giao dịch, tăng cường tính cộng đồng và tạo ra tiếng nói chung cho người trồng mía. Việc đảm bảo một nguồn cung ứng nguyên liệu mía ổn định phụ thuộc trực tiếp vào sự thịnh vượng của người nông dân.

3.1. Cải tiến chính sách giá và cơ chế chia sẻ lợi nhuận công bằng

Giải pháp cốt lõi là điều chỉnh lại công thức giá thu mua mía. Việc nâng tỷ lệ quy đổi từ 50kg lên 60kg đường cho mỗi tấn mía sẽ trực tiếp cải thiện thu nhập cho nông dân. Hơn nữa, cần tính toán lợi ích từ các sản phẩm phụ như mật rỉ, bã mía vào công thức chia sẻ. Xây dựng chính sách bảo hiểm giá sàn và các cơ chế hỗ trợ khi có rủi ro thiên tai, mất mùa cũng là yếu tố quan trọng để người nông dân yên tâm đầu tư, góp phần ổn định thị trường đường Việt Nam từ gốc.

3.2. Tăng cường vai trò nông vụ và các tổ hợp tác sản xuất

Đội ngũ cán bộ nông vụ cần được đổi mới vai trò, không chỉ là người ký hợp đồng mà phải là chuyên gia kỹ thuật, hướng dẫn nông dân áp dụng tiến bộ khoa học để tăng năng suất. Công ty cần chủ động hỗ trợ thành lập và vận hành các hợp tác xã trồng mía. Các tổ chức này sẽ là cầu nối hiệu quả, giúp nhà máy đường Quảng Ngãi dễ dàng triển khai các chính sách đầu tư, kiểm soát chất lượng và điều phối lịch thu hoạch một cách khoa học, đồng bộ.

3.3. Hỗ trợ vốn giống và cơ giới hóa sản xuất mía

Công ty cần xây dựng các chương trình hỗ trợ thiết thực. Thứ nhất, làm cầu nối với các tổ chức tín dụng để nông dân dễ dàng tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi. Thứ hai, đầu tư vào trung tâm giống, khảo nghiệm và cung cấp các giống mía mới có năng suất và chữ đường cao, phù hợp với thổ nhưỡng địa phương. Thứ ba, đầu tư vào máy móc nông nghiệp (máy cày, máy chăm sóc, máy thu hoạch) và cung cấp dịch vụ cơ giới hóa cho nông dân, giúp giảm chi phí lao động, đảm bảo thời vụ và nâng cao hiệu quả sản xuất.

IV. Bí quyết tối ưu hóa hệ thống phân phối và quản lý tồn kho

Để nâng cao hiệu quả đầu ra, việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng cần tập trung mạnh vào hệ thống phân phối và quản lý hàng tồn kho. Luận văn đề xuất Công ty QNS cần tái cấu trúc và mở rộng mạng lưới phân phối, đặc biệt là tại thị trường miền Bắc và miền Nam, nơi tiềm năng còn rất lớn nhưng số lượng đại lý còn hạn chế. Việc phát triển các đại lý mới phải đi đôi với việc nâng cao chất lượng các đại lý hiện hữu thông qua các chương trình đào tạo, hỗ trợ bán hàng và chính sách chiết khấu hấp dẫn. Một vấn đề quan trọng là giải quyết các xung đột trong kênh. Công ty cần xây dựng một chính sách quản lý kênh rõ ràng, phân định rạch ròi về địa bàn, giá cả và có cơ chế xử lý vi phạm nghiêm minh, đồng thời khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động hiệu quả. Việc này giúp tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và hợp tác cùng phát triển. Về logistics và vận tải, cần rà soát lại toàn bộ quy trình để giảm chi phí logistics, từ việc lên kế hoạch lộ trình vận chuyển tối ưu đến việc hợp tác với các đơn vị vận tải chuyên nghiệp để giảm áp lực cho đội xe của công ty, đặc biệt trong mùa cao điểm.

4.1. Mở rộng kênh phân phối và tăng cường quản lý đại lý

Chiến lược cụ thể là phải tích cực tìm kiếm và phát triển các nhà phân phối chiến lược tại các thành phố lớn. Đồng thời, tăng cường đội ngũ giám sát bán hàng để kiểm tra, hỗ trợ và quản lý hoạt động của các đại lý. Cần có các tiêu chí đánh giá hiệu quả rõ ràng (doanh số, độ phủ, tốc độ tăng trưởng) để làm cơ sở cho các chính sách thưởng phạt, đảm bảo hệ thống phân phối sản phẩm hoạt động đồng bộ và hiệu quả.

4.2. Giải quyết xung đột và tạo động lực cho các thành viên kênh

Công ty cần sử dụng kết hợp các sức mạnh: sức mạnh pháp lý (hợp đồng rõ ràng), sức mạnh cưỡng chế (xử lý vi phạm) và sức mạnh khen thưởng (chính sách hoa hồng, thưởng doanh số). Việc tổ chức các hội nghị khách hàng thường niên không chỉ để vinh danh các đại lý xuất sắc mà còn là cơ hội để lắng nghe, đối thoại và giải quyết các vướng mắc, từ đó củng cố mối quan hệ hợp tác lâu dài.

4.3. Áp dụng các mô hình quản lý hàng tồn kho hiện đại

Để giảm chi phí lưu kho và đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, công ty nên nghiên cứu áp dụng các mô hình quản lý tồn kho tiên tiến. Thay vì chỉ sản xuất để tồn kho (Make-to-Stock), có thể kết hợp với các mô hình khác dựa trên dự báo nhu cầu chính xác hơn. Việc ứng dụng công nghệ để theo dõi lượng tồn kho theo thời gian thực tại các kho và đại lý sẽ giúp đưa ra quyết định sản xuất và điều phối hàng hóa hợp lý, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu hàng cục bộ.

V. Cách ứng dụng công nghệ để hoạch định chuỗi cung ứng 4

Trong bối cảnh cạnh tranh hiện đại, việc ứng dụng công nghệ trong chuỗi cung ứng không còn là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải đầu tư một hệ thống công nghệ thông tin tổng thể để tích hợp và quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi. Giải pháp được đề xuất là triển khai một hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Hệ thống này sẽ đóng vai trò xương sống, kết nối tất cả các bộ phận từ nông vụ, thu mua, sản xuất, kế toán, đến bán hàng và phân phối trên một nền tảng dữ liệu duy nhất. Điều này cho phép thông tin được luân chuyển thông suốt, loại bỏ các rào cản và độ trễ, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn toàn cảnh và đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác. Bên cạnh ERP, cần phát triển các phần mềm chuyên dụng cho từng nghiệp vụ đặc thù của chuỗi cung ứng ngành đường, chẳng hạn như phần mềm quản lý vùng nguyên liệu, theo dõi hợp đồng với nông dân, phần mềm quản lý đội xe vận tải và tối ưu hóa lộ trình, hay hệ thống phân tích chất lượng mía tự động. Việc số hóa và quản trị dựa trên dữ liệu sẽ là chìa khóa để hoạch định chuỗi cung ứng hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh và sẵn sàng cho các xu hướng mới như chuỗi cung ứng xanh.

5.1. Triển khai hệ thống ERP để tích hợp dữ liệu toàn diện

Hệ thống ERP sẽ tích hợp các phân hệ chính như quản lý tài chính, quản lý sản xuất, quản lý mua hàng, quản lý bán hàng và quản lý kho. Việc triển khai ERP giúp chuẩn hóa quy trình, giảm thiểu sai sót do nhập liệu thủ công, và cung cấp các báo cáo quản trị tức thời. Đây là nền tảng để tối ưu hóa chuỗi cung ứng một cách khoa học, dựa trên dữ liệu thay vì kinh nghiệm.

5.2. Phần mềm chuyên dụng cho quản lý nguyên liệu và vận tải

Cần xây dựng các phần mềm chuyên biệt để giải quyết các bài toán đặc thù. Phần mềm quản lý nguyên liệu sẽ giúp theo dõi diện tích, sản lượng dự kiến, lịch thu hoạch của từng hộ nông dân. Phần mềm quản lý vận tải giúp điều phối xe, theo dõi hành trình và tính toán cước phí tự động, góp phần quan trọng vào việc giảm chi phí logistics và đảm bảo mía được vận chuyển về nhà máy trong thời gian tối ưu.

5.3. Xây dựng văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu Data Driven

Công nghệ chỉ là công cụ. Yếu tố quyết định thành công là con người. Công ty cần đào tạo và xây dựng một văn hóa làm việc mới, nơi mọi quyết định từ hoạch định chuỗi cung ứng đến chiến lược kinh doanh đều phải dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. Điều này giúp QNS trở nên linh hoạt, chủ động và có khả năng dự báo tốt hơn các biến động của thị trường.

VI. Kết luận Tương lai chuỗi cung ứng đường trong bối cảnh mới

Luận văn "Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường tại Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi" đã cung cấp một bức tranh toàn diện về thực trạng và đề xuất các giải pháp mang tính hệ thống, khả thi. Thành công trong việc hoàn thiện chuỗi cung ứng không chỉ giúp công ty QNS giải quyết các vấn đề nội tại mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng, đặc biệt là áp lực từ đường Thái Lan khi các hàng rào thuế quan được gỡ bỏ. Tương lai của chuỗi cung ứng ngành đường Việt Nam nói chung và QNS nói riêng phụ thuộc vào khả năng xây dựng mối quan hệ cộng sinh, hài hòa lợi ích với người nông dân. Đây là mắt xích khởi đầu nhưng lại mang tính quyết định. Đồng thời, việc liên tục cải tiến quy trình, tối ưu hóa chuỗi cung ứng thông qua công nghệ và quản trị hiện đại sẽ là yếu tố then chốt. Hướng đi sắp tới cần quan tâm đến các tiêu chuẩn bền vững, mà cụ thể là xây dựng một chuỗi cung ứng xanh, giảm thiểu tác động đến môi trường và đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường toàn cầu. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp được đề xuất sẽ là nền tảng vững chắc để QNS khẳng định vị thế trên thị trường đường Việt Nam.

6.1. Tóm tắt các giải pháp chính và tính khả thi

Các giải pháp trọng tâm bao gồm: (1) Cải cách chính sách thu mua và chia sẻ lợi ích với nông dân; (2) Tăng cường hỗ trợ kỹ thuật và tổ chức sản xuất cho vùng nguyên liệu; (3) Tái cấu trúc và chuyên nghiệp hóa hệ thống phân phối; (4) Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin để tích hợp toàn chuỗi. Các giải pháp này hoàn toàn khả thi vì chúng giải quyết trực tiếp vào các nguyên nhân gốc rễ và phù hợp với năng lực tài chính cũng như định hướng phát triển dài hạn của QNS.

6.2. Triển vọng phát triển của QNS trên thị trường đường Việt Nam

Với nền tảng vững chắc về công nghệ sản xuất và thương hiệu, nếu QNS giải quyết thành công bài toán về nguồn cung ứng nguyên liệu mía và tối ưu hóa hệ thống phân phối, công ty hoàn toàn có khả năng trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Việc chủ động được nguồn cung ổn định sẽ giúp công ty phát huy tối đa công suất nhà máy, hạ giá thành và tăng sức cạnh tranh trực tiếp với đường nhập khẩu.

6.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo Xây dựng chuỗi cung ứng xanh

Trong dài hạn, để phát triển bền vững, các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng xanh cho ngành đường. Các chủ đề có thể bao gồm: áp dụng canh tác hữu cơ, tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên (nước, năng lượng) trong sản xuất, xử lý chất thải và phát triển bao bì thân thiện với môi trường. Đây là xu hướng tất yếu và sẽ là một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành mía đường Việt Nam đóng vai trò then chốt trong khối nông nghiệp chế biến, song luôn phải đối mặt với bài toán tối ưu hóa vận hành giữa vùng nguyên liệu và thị trường tiêu thụ. Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi là doanh nghiệp tiêu biểu liên tục lọt vào Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong 4 năm liên tiếp, sở hữu năng lực chế biến mạnh mẽ với nhà máy đường An Khê đạt công suất 4.500 tấn mía/ngày và nhà máy Phổ Phong đạt 2.000 tấn mía/ngày. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang gặp thách thức nghiêm trọng khi diện tích vùng nguyên liệu tại địa phương sụt giảm liên tục, quan hệ cung ứng với nông dân thiếu bền vững, và chi phí vận tải chiếm tới 20% đến 40% giá thành sản xuất. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đường của công ty giai đoạn 2009 - 2011, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện các mắt xích từ thu mua mía, sản xuất, tồn kho cho đến phân phối sản phẩm. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào vùng nguyên liệu trọng điểm tại tỉnh Quảng Ngãi và Gia Lai cùng hệ thống mạng lưới đại lý trên toàn quốc. Đóng góp của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp cắt giảm 15% đến 25% chi phí trung gian, nâng cao năng suất thu mua và gia tăng sức cạnh tranh dài hạn trên thị trường đường nội địa và xuất khẩu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết chuỗi cung ứng của các chuyên gia đầu ngành như Sunil Chopra, Peter Meindl và Hau Lee, kết hợp khung hướng dẫn của Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council). Chuỗi cung ứng được cấu trúc qua ba dòng chảy cốt lõi: dòng sản phẩm vật lý, dòng thông tin hai chiều và dòng tiền tệ xuyên suốt từ nhà cung ứng gốc đến người tiêu dùng cuối cùng. Luận văn đi sâu vào phân tích hiệu ứng dây thừng (Bullwhip Effect) dựa trên nguyên lý Forrester, chỉ ra rằng chỉ cần mức biến động 10% trong nhu cầu của nhà bán lẻ có thể dẫn tới sự khuếch đại lên đến 40% trong kế hoạch sản xuất tại nhà máy. Về chiến lược tác nghiệp, đề tài phân loại mô hình sản xuất thành sản xuất tồn kho (Make To Stock - MTS), sản xuất theo đơn đặt hàng (Make To Order - MTO) và lắp ráp theo đơn đặt hàng (Assemble To Order - ATO); trong đó công ty áp dụng mô hình MTS với đặc thù sản xuất khối lượng lớn, chủng loại tập trung. Về hạ tầng thương mại, cấu trúc kênh phân phối được mô hình hóa qua 4 cấp bậc: kênh trực tiếp, kênh rút gọn một cấp, kênh đầy đủ hai cấp và kênh phân phối đại lý chuyên biệt. Đồng thời, nghiên cứu phân tích mô hình tích hợp chuỗi cung ứng qua ba giai đoạn từ tách rời nội bộ, tích hợp bên trong đến liên minh chiến lược bên ngoài.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2009 - 2011, kết hợp dữ liệu thống kê nông vụ tại tỉnh Quảng Ngãi và Gia Lai. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm 63 đại lý phân phối trên toàn quốc (trong đó có 48 đại lý khu vực Miền Trung - Tây Nguyên và 15 đại lý tại Miền Bắc, Miền Nam) cùng dữ liệu vùng nguyên liệu của hơn 10.000 hộ trồng mía tại hai tỉnh. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu có chủ đích theo từng cụm địa lý nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả vùng nguyên liệu đồi núi lẫn mạng lưới tiêu thụ đô thị. Phương pháp phân tích được lựa chọn gồm thống kê mô tả, phân tích tổng hợp định lượng, so sánh đối chuẩn hiệu suất chuỗi cung ứng với các mô hình quốc tế như quy trình tinh gọn của Nike (cắt giảm tồn kho không xác nhận từ 30% xuống 3%, rút ngắn chu kỳ từ 9 tháng xuống 6 tháng) và phương thức hợp tác nhà cung ứng của Toyota, cũng như đối chuẩn thực tiễn với mô hình liên kết của Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn và hệ thống bao tiêu nông sản của Metro Việt Nam với 500 hộ nông dân. Việc lựa chọn tổ hợp phương pháp này giúp bóc tách chính xác các nguyên nhân gây nghẽn dòng chảy nguyên liệu và xung đột lợi ích giữa các mắt xích.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, vùng nguyên liệu bộc lộ sự thiếu bền vững và mức độ cơ giới hóa rất thấp. Việc chăm sóc mía lưu gốc chủ yếu bằng thủ công đòi hỏi 18 công lao động/ha với chi phí khoảng 1.500.000 đồng/ha; trong khi việc áp dụng máy liên hợp cày rạch rễ và bạt gốc đạt năng suất 2 đến 4 ha/ngày chỉ tiêu tốn 500.000 đồng/ha, giúp tiết kiệm tới 66,7% chi phí làm đất. Tỷ lệ cơ giới hóa khâu chuẩn bị đất của công ty chỉ đạt dưới 25%, thua xa mức gần 80% tại Công ty Mía đường Lam Sơn.

Thứ hai, mạng lưới phân phối mất cân đối nghiêm trọng về mặt địa lý. Có tới 76% số lượng đại lý (48 đơn vị) tập trung dày đặc tại Miền Trung và Tây Nguyên, trong khi hai thị trường tiêu thụ trọng điểm là Miền Bắc và Miền Nam chỉ chiếm 23% (15 đại lý), khiến sản lượng tiêu thụ liên vùng bị hạn chế.

Thứ ba, hệ thống quản trị thông tin lạc hậu, thiếu tích hợp. Doanh nghiệp chỉ sử dụng phần mềm kế toán và tiền lương đơn lẻ, chưa có hệ thống SCM hoặc ERP tích hợp, dẫn đến tình trạng ghi chép phiếu cân, phân tích chữ đường (CCS) thủ công gây chậm trễ thanh toán cho nông dân từ 7 đến 15 ngày.

Thứ tư, hiệu quả tài chính và quản lý tài sản ngắn hạn chịu áp lực lớn. Mặc dù tài sản ngắn hạn tăng từ 613,32 tỷ đồng năm 2009 lên 1.172,99 tỷ đồng năm 2011 (tăng 91,2%), song tỷ trọng chi phí lưu kho và công nợ tạm ứng phân bón, giống mía cho nông dân tăng nhanh, tiềm ẩn rủi ro nợ khó đòi.

Thảo luận kết quả

Sự thiếu hụt nguyên liệu bắt nguồn từ xung đột lợi ích và sự lỏng lẻo trong cam kết giữa nhà máy và nông dân, khiến người trồng mía sẵn sàng chuyển đổi cây trồng khi giá cả biến động. Bài học từ tập đoàn Nike cho thấy việc đầu tư 500 triệu USD vào hệ thống công nghệ thông tin tích hợp đã giúp kiểm soát chặt chẽ toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu. Tương tự, mô hình của Metro Việt Nam hợp tác trực tiếp với 500 hộ nông dân tại Lâm Đồng cung ứng 20 đến 25 tấn rau/ngày chứng minh rằng việc loại bỏ trung gian thương lái và hỗ trợ kỹ thuật tận gốc là chìa khóa duy trì nguồn cung ổn định. Trong báo cáo phân tích, các phát hiện này được trình bày trực quan qua biểu đồ cột so sánh cơ cấu đại lý giữa các miền và bảng phân tích chi phí canh tác thủ công so với cơ giới hóa, giúp ban lãnh đạo nhận diện rõ điểm nghẽn của dòng chảy vật chất và thông tin.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đổi mới cơ chế thu mua và xây dựng mối quan hệ liên minh chiến lược với người trồng mía. Phòng Nông vụ và Ban Giám đốc cần trực tiếp ký hợp đồng bao tiêu dài hạn với các tổ hợp tác sản xuất mía tại Quảng Ngãi và Gia Lai, thực hiện tạm ứng vốn, giống và phân bón với lãi suất ưu đãi, mục tiêu nâng tỷ lệ thu mua theo hợp đồng đạt trên 85% trong vòng 12 tháng.

Thứ hai, đẩy mạnh cơ giới hóa đồng ruộng và đổi mới cơ cấu giống mía. Trung tâm Giống mía phối hợp Xí nghiệp Cơ khí đầu tư dàn máy cày liên hợp làm đất, phấn đấu nâng tỷ lệ cơ giới hóa khâu chuẩn bị đất và chăm sóc mía lưu gốc lên 60% - 70% trong 24 tháng, giúp giảm 30% chi phí canh tác và tăng năng suất bình quân thêm 10 - 15 tấn/ha.

Thứ ba, tái cấu trúc và mở rộng hệ thống kênh phân phối toàn quốc. Phòng Thị trường và Marketing cần phát triển thêm 20 đại lý mới tại thị trường Miền Bắc và Miền Nam trong vòng 18 tháng, nâng tổng số đại lý ngoại vùng lên tối thiểu 35 đơn vị; đồng thời áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang và hạn mức tín dụng minh bạch để hạn chế xung đột kênh.

Thứ tư, số hóa toàn diện quy trình chuỗi cung ứng bằng phần mềm chuyên dụng. Phòng Công nghệ thông tin chủ trì xây dựng và triển khai 7 phân hệ phần mềm tác nghiệp bao gồm: quản lý nguyên liệu, điều phối đội xe vận chuyển, phân tích mẫu CCS, quản lý mía nhập bàn cân, kiểm soát chất lượng, thanh toán tự động và quản lý nhân sự trong thời gian 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban điều hành, giám đốc chuỗi cung ứng và chuyên viên logistics tại hơn 40 nhà máy mía đường và các doanh nghiệp chế biến nông sản tại Việt Nam, nhằm tìm kiếm giải pháp thực tiễn tối ưu hóa vùng nguyên liệu và quản trị dòng lưu chuyển hàng hóa.

Thứ hai, các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chuỗi cung ứng, Kinh tế Nông nghiệp làm tài liệu tham khảo có giá trị cao về phương pháp luận và dữ liệu thực chứng.

Thứ ba, các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn các tỉnh như Quảng Ngãi, Gia Lai, Thanh Hóa để tham vấn xây dựng quy hoạch vùng nguyên liệu tập trung và cơ chế hỗ trợ liên kết 4 nhà.

Thứ tư, các công ty tư vấn giải pháp chuyển đổi số và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics nông nghiệp, nhằm thiết kế các gói giải pháp phần mềm quản lý vùng nguyên liệu và hạ tầng vận tải chuyên dụng phù hợp với đặc thù nông sản Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ giới hóa chăm sóc mía lưu gốc đem lại hiệu quả kinh tế cụ thể như thế nào cho nông dân? Trong thực tế canh tác, chăm sóc mía lưu gốc thủ công tốn khoảng 18 công lao động/ha với chi phí 1.500.000 đồng/ha. Khi ứng dụng máy liên hợp cày rạch rễ và bạt gốc, năng suất đạt từ 2 đến 4 ha/ngày với chi phí chỉ 500.000 đồng/ha, giúp người nông dân tiết kiệm 66,7% chi phí và đảm bảo đúng khung thời vụ dưới 10 ngày sau thu hoạch.

2. Tại sao công ty cần mở rộng kênh phân phối ra thị trường Miền Bắc và Miền Nam? Số liệu nghiên cứu cho thấy 76% đại lý của công ty tập trung tại Miền Trung - Tây Nguyên (48 đại lý), trong khi hai miền Bắc - Nam chiếm hơn 65% nhu cầu tiêu thụ cả nước nhưng chỉ có 15 đại lý (23%). Việc mở rộng mạng lưới giúp phân tán rủi ro thị trường, giảm áp lực tồn kho cục bộ và gia tăng doanh số bền vững.

3. Hệ thống phần mềm SCM đề xuất bao gồm những phân hệ tác nghiệp cốt lõi nào? Nghiên cứu đề xuất triển khai 7 phân hệ phần mềm tích hợp gồm: quản lý vùng nguyên liệu, điều phối đoàn xe vận chuyển, phân tích mẫu mía và chỉ số CCS tự động, quản lý trạm cân điện tử, kiểm soát chất lượng chế biến, thanh toán công nợ nông dân và quản lý nguồn nhân lực.

4. Mô hình thu mua nông sản của Metro Việt Nam gợi mở kinh nghiệm gì cho chuỗi cung ứng mía đường? Mô hình trạm trung chuyển tại Đức Trọng của Metro liên kết trực tiếp với 500 hộ nông dân cung cấp 20 đến 25 tấn rau/ngày mà không qua thương lái trung gian. Việc hỗ trợ kỹ thuật chuẩn hóa quy trình và cam kết bao tiêu trực tiếp giúp doanh nghiệp mía đường triệt tiêu tình trạng ép giá và tranh mua nguyên liệu.

5. Doanh nghiệp cần làm gì để hạn chế hiệu ứng dây thừng (Bullwhip Effect) trong ngành đường? Theo nguyên lý Forrester, biến động 10% tại điểm bán lẻ có thể gây sai lệch 40% ở khâu sản xuất. Để hạn chế, doanh nghiệp cần chia sẻ dữ liệu tồn kho thời gian thực với 63 đại lý, rút ngắn thời gian đặt hàng và chuyển từ mô hình sản xuất đẩy sang mô hình kéo linh hoạt.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng nông sản, làm rõ cấu trúc 3 dòng chảy và các yếu tố cấu thành liên minh cung ứng bền vững.
• Phân tích sâu sắc thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi giai đoạn 2009 - 2011, chỉ rõ các điểm nghẽn tại vùng nguyên liệu và mạng lưới phân phối.
• Đề xuất bộ giải pháp toàn diện gồm 6 nhóm chính sách gắn liền với mục tiêu cơ giới hóa 60% - 70% đồng ruộng và tăng cường 35 đại lý liên vùng.
• Thiết kế kiến trúc 7 phân hệ phần mềm SCM chuyên biệt phục vụ quá trình chuyển đổi số và nâng cao độ chính xác trong kiểm soát chữ đường CCS.
• Khẳng định vai trò phối hợp then chốt giữa chính quyền địa phương, nhà máy chế biến và nông dân nhằm kiến tạo chuỗi giá trị nông nghiệp bền vững.

Về mặt đóng góp, luận văn là công trình nghiên cứu công phu kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết SCM hiện đại và bối cảnh thực tiễn của ngành mía đường Việt Nam. Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện theo hai giai đoạn: giai đoạn 1 (12 tháng đầu) hoàn thiện hệ thống phần mềm và chính sách bao tiêu; giai đoạn 2 (12 - 24 tháng tiếp theo) mở rộng kênh phân phối và đẩy mạnh cơ giới hóa. Các nhà quản trị doanh nghiệp và cơ quan quản lý cần bắt tay ngay vào việc tái cấu trúc chuỗi cung ứng để tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được đo lường và quản lý. Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên những hoạt động của nhà cung cấp được chọn lựa rất quan trọng. Một nhà cung cấp có thể là một nguồn duy nhất cung cấp tắt cả danh mục sản phẩm mà công ty cần. Nếu nhà cung cắp này không đáp ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty.

Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Tương tự như quản lý kênh tiêu thụ, nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu về tính hiệu quả của nhà cung cấp. - Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại). - Kiểm soát nguồn nguyên liệu.

Bảo đảm chất lượng nguồn hàng. Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp. ~ Xây dựng mỗi quan hệ với các nhà cung cấp. Theo Brian Fynes mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trên các yếu tố: Sự thật Sự thích nghỉ Thông tin Mối quan hệ Sự phụ thuộc bền vững lẫn nhau Sự liên kết Sự thỏa mãn Sự tận tụy Hình 1 Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững.

+ Sự thật: nhất là trong thông tin, muốn có quan hệ lâu dài và bền chặt thì các 'bên phải có thê tin cậy lẫn nhau. + Sự thích nghỉ: Mỗi công ty phải có cấu trúc tương đối linh hoạt để có thể tương thích với hoạt động của các công ty khác nhau 13 * Thông tin: Là yếu tố không thể thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nào. Mức độ hợp tác giữa các công ty thể hiện ở mức độ chia sẻ thông tin. + Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải có sự rang buộc lẫn nhau về lợi nhuận hay mục tiêu.

Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau đẻ bù vào các điểm yếu của mình. + Sự tận tụy: Để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nỗ lực để đạt được nó, đôi khi họ phải đánh đổi những lợi ích nội tại trước mắt với những cơ hội tiềm tàng mà các doanh nghiệp kỳ vọng có được khi liên kết với đối tác khác. + Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tuỳ theo thế mạnh của mỗi thành viên. Phần lợi thu được từ các mối quan hệ này tuỳ thuộc vào tỷ trọng đóng góp và vị thể của các bên.

+ Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau không ngoài mục tiêu tăng. lợi ích của chính bản thân họ (hai bên cùng có lợi). Sự thay đổi quan hệ từ đối tác này sang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau. Tổ chức quá trình sản xuất Trong chuỗi cung ứng, tổ chức quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công ty trung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn dé tao thành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch.

Nó bao gồm cả hoạt đông thiết kế, thử nghiệm sản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ Sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sử dụng khác nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau. Quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sản phẩm. Quá trình này được phân. tích thành 3 dạng là: Sản xuất tồn kho MTS (Make To Stock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO (Engineer to Order), Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply to Order) là dạng đặc biệt của MTO.

Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng: + Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sản phẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua. trình sản xuất ở Công ty đường Quảng Ngãi thực hiện theo chiến lược này. + Lam theo don hang (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng. 14 * Thiết kế theo yêu cầu (ETO: Engineer To Order): khach hang yéu cau nha sản xuất thực hiện thiết kế toàn bộ các đặc điểm kỹ thuật cũng như QT sản xuất + Lắp ráp theo đơn hàng (ATO: Assemble-to-order): là môi trường sản xuất nơi hàng hóa hoặc dịch vụ được lắp ráp sau khi nhận được yêu cầu của người mua.1: Mô tả sự khác nhau giữa các dạng sẵn xuất Kích cỡ lô Chủngloại | Các vấnđồ Dạng Đặc điểm hàng hàng hải đối phó Khó dự báo.

Sản phẩm thường có Thiếu ổn định trước đơn hàng. Tồn kho MTS Lớn nhất Ít nhất Sản xuất không ổn nguyên liệu đỉnh và thành phẩm lớn Các bộ phận của các thành phẩm được tồn Tồn kho phụ ATO Í kho và khi được mua Lớn It tùng sản nó sẽ lắp ráp lại thành phẩm lớn. MTO _ Í sản xuất được thực Nhỏ Nhiều Phải đối phó hiện và vấn đề theo đơn hàng yêu cầu thời gian đáp Sản phẩm phải có ứng những. Sản phẩm đặc tính đáp ứng được nhiều chủng /êu cầu của những.

loại 15 khách hàng khác nhau Tồn kho Là dạng đặc biệt của nguyên liệu MTO, trong đó phần lớn ETO 'Nhỏ nhất Nhiều nhất thiết kế thuộc về nhà Sản phẩm. sản xuất nhiều chủng loại 1. Phân phối sản phẩm - Phân phối là một trong những hoạt động quan trọng trong chuỗi cung ứng, nối liền doanh nghiệp và khách hàng. Bản chất của phân phối là làm thay đổi vị trí của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng.

Doanh nghiệp thường cố định, còn khách hàng thì hầu hết ở khắp nơi, nếu không có hoạt động phân phối thi sản phẩm khó có thể đến tay khách hàng nơi xa. Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối sản phẩm thiết kế theo đơn hàng. Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập. Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao.

hàng sẽ do thoả thuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán. Có 2 vấn đẻ cần quan tâm trong quá trình phân phối hàng hoá là: Tô chức quản lý mạng lưới phân phối và vận chuyên hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng. ~ Các dạng kênh phân phối: Trong kênh phân phối mỗi trung gian chuyên môn hóa thực hiện một công việc nhất định để đưa sản phẩm tới gần người tiêu dùng và họ tạo thành một cấp của kênh. Tuỳ vào số lượng trung gian tham gia kênh, sẽ có các dạng kênh phân phối khác nhau, có thể mô tả trong sơ đồ sau: 16 Keanh - NGÖÔ NGÖÔ tröïc Oo si.

dieện ØI SX ˆ ØI TD ` NGÖÔ > ` »ị NGÖÔ ruut ØISX I BAÙN ØITD % NGÖÔØ Kah rN&BÓø¬ x NGOO I ` »ị NGÖÔ ñaày | >| 1 BAUN __ | @ISX BBUOA trữ ØI TD KBäfh Ba&c NGOO | „| MOAI >| ÑAÏ „ị NGÖÔ | ISX GIÔÙI LYÙ ØI TD bieät Hình 1.6: Các dạng kênh phân phối + Kênh trực tiếp (không cấp): Người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua trung gian. Những hình thức bán hàng trực tiếp gồm: Bán hàng lưu động, đặt hàng qua bưu điện, bán qua cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất. Kênh trực tiếp có ưu điểm giúp người sản xuất nắm bắt kịp thời thông tin thị trường và yêu cầu của khách hàng, có thể giảm chỉ phí phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hoá, người sản xuất thực hiện thêm chức năng bán hàng nên dàn trải lực lượng, tăng thêm đầu mối phức tạp, vốn chậm luân chuyển.

Do đó, kênh này chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp: Hàng hóa có tính chất thương phẩm đặc biệt, sản phẩm có giá trị kinh tế cao, yêu cầu kỹ thuật và dịch vụ hỗ trợ phức tạp, sản pham có tính chất tiêu dùng địa phương. + Kênh rút gọn (1 cấp): Người sản xuất bán hàng qua một trung gian (Người bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng. Ưu thế của kênh này là giải phóng được chức năng lưu thông, giúp người sản xuất nâng cao trình độ chuyên môn hoá và tập trung năng lực cho sản xuất. Vì số cấp của kênh ngắn nên người sản xuất vẫn có thê kiểm soát được quá trình lưu thông sản phẩm.

+ Kênh đầy đủ: Có 2 trung gian tham gia vào quá trình phân phối (Người bán buôn, Người bán lẻ). Kênh này thường sử dụng với những mặt hàng có qui mô lớn, tiêu thụ trên địa bàn rộng. Nó tạo điều kiện cho nhà sản xuất tập trung nâng cao khả 17 năng chuyên môn, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời các trung gian có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hoá trong tổ chức tiêu thụ ở công đoạn của mình.

Nhưng vì kênh dài nên rủi ro thường lớn, chỉ phí toàn kênh cao, việc thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và việc điều hành kênh, kiểm soát các trung gian sẽ trở nên khó khăn hơn. + Kênh đặc biệt: Nằm giữa các nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng còn có thêm một sô trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới. Đối với một số loại sản phẩm hay một số nhà sản xuất, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên it quan trọng. Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán của sản xuất, họ có nhiều kiến thức thương trường hơn nên có thể bao quát thị trường.

Với các nhà sản xuất không có lực lượng bán thì đại lý có giá trị đặc biệt thay thế cho lực lượng bán bên ngoài của họ. Tuy nhiên đại lú thường là đại diện cho nhiều nhà sản xuất hơn là cho một nhà sản xuất và họ không hiểu rõ những chỉ tiết kỹ thuật về sản phẩm như lực lượng bán của công ty nên khi sử dụng họ cần có sự huẳn luyện chu đáo. Quản trị tần kho: Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản trị tồn kho là sử dụng tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho.