Nghiên cứu sự hài lòng nhân viên Viettel tại Huế, Đà Nẵng và Quảng Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong ngành dịch vụ viễn, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Huế
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Nghiên Cứu Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tiếp Xúc Trực Tiếp Với Khách Hàng Trong Ngành Dịch Vụ Viễn Thông Trường Hợp Viettel Tại Huế, Đà Nẵng Và Quảng Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ kinh tế Tổng quan về sự hài lòng nhân viên

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Văn Tuấn (2012) cung cấp một cái nhìn sâu sắc về sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Viettel. Nghiên cứu tập trung vào ba địa bàn trọng điểm là Huế, Đà Nẵng và Quảng Nam. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy, trong ngành dịch vụ viễn thông cạnh tranh khốc liệt, nhân viên tuyến đầu chính là bộ mặt thương hiệu, trực tiếp ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng. Do đó, việc đảm bảo sự hài lòng trong công việc cho đội ngũ này không chỉ là vấn đề nhân sự mà còn là yếu tố sống còn quyết định thành công của doanh nghiệp. Luận văn khẳng định rằng, khi nhân viên hài lòng, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, gia tăng lòng trung thành của nhân viên và giảm thiểu ý định nghỉ việc. Điều này trực tiếp nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và tạo ra một chuỗi giá trị bền vững, nơi sự hài lòng của nhân viên dẫn đến sự hài lòng của khách hàng, và cuối cùng là lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn to lớn, giúp các nhà quản lý Viettel nhận diện các yếu tố then chốt và xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên Viettel hiệu quả hơn.

1.1. Tầm quan trọng của sự hài lòng trong công việc ngành viễn thông

Trong ngành viễn thông, sự hài lòng trong công việc của nhân viên là yếu tố nền tảng. Theo Heskett (1992), lòng trung thành của khách hàng được xây dựng từ sự hài lòng, và sự hài lòng này lại chịu ảnh hưởng lớn từ giá trị dịch vụ do nhân viên tạo ra. Một nhân viên có mức độ hài lòng cao sẽ thể hiện thái độ tích cực, mang lại chất lượng dịch vụ khách hàng vượt trội. Điều này đặc biệt đúng với nhân viên giao dịch Viettel và nhân viên chăm sóc khách hàng, những người thường xuyên tương tác và giải quyết vấn đề cho người dùng. Sự hài lòng giúp họ kiên nhẫn, thấu cảm và chuyên nghiệp hơn, từ đó cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng. Ngược lại, sự bất mãn có thể dẫn đến thái độ thờ ơ, giảm năng suất và ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu.

1.2. Mối quan hệ giữa sự hài lòng nhân viên và sự hài lòng khách hàng

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa sự hài lòng nhân viên và sự hài lòng khách hàng là một vòng tròn tích cực. Luận văn của Lê Văn Tuấn (2012) cũng nhấn mạnh quan điểm này. Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được trao quyền và có một môi trường làm việc của nhân viên viễn thông tốt, họ sẽ cống hiến hết mình. Sự tận tâm này được khách hàng cảm nhận trực tiếp qua mỗi cuộc gọi, mỗi giao dịch. Nhân viên tuyến đầu hạnh phúc sẽ tạo ra những khách hàng hạnh phúc. Văn hóa doanh nghiệp Viettel, với triết lý lấy con người làm yếu tố cốt lõi, đã nhận thức rõ điều này. Việc đầu tư vào nhân viên chính là đầu tư cho khách hàng và sự phát triển bền vững của tổ chức.

II. Thách thức giữ chân nhân viên Viettel tại Huế Đà Nẵng Quảng Nam

Ngành viễn thông Việt Nam, đặc biệt tại các thị trường phát triển nhanh như Huế, Đà Nẵng và Quảng Nam, đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị nguồn nhân lực. Một trong những vấn đề nan giải nhất là giữ chân đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Luận văn chỉ ra rằng, áp lực công việc cao, yêu cầu phải liên tục cập nhật công nghệ và sản phẩm mới, cùng với việc phải xử lý những tình huống phức tạp từ khách hàng là những nguyên nhân chính gây ra căng thẳng. Nếu không có những cơ chế hỗ trợ và chính sách đãi ngộ nhân viên Viettel phù hợp, ý định nghỉ việc của nhân viên sẽ gia tăng. Sự thiếu ổn định nhân sự không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo mà còn làm gián đoạn dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Vấn đề này đòi hỏi ban lãnh đạo Viettel phải có cái nhìn toàn diện về các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc để đưa ra các chiến lược nhân sự kịp thời và hiệu quả, đảm bảo cam kết tổ chức từ đội ngũ nhân viên.

2.1. Áp lực công việc và nguy cơ gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên

Nhân viên giao dịch Viettel và đội ngũ chăm sóc khách hàng thường xuyên phải đối mặt với áp lực từ nhiều phía: chỉ tiêu doanh số, yêu cầu về thời gian xử lý và sự đa dạng trong các khiếu nại của khách hàng. Môi trường làm việc căng thẳng kéo dài có thể làm giảm động lực làm việc và dẫn đến tình trạng kiệt sức. Theo Luddy (2005), nhân viên không hài lòng sẽ có năng suất thấp và tỷ lệ nghỉ việc cao hơn. Đây là một thách thức lớn, bởi việc mất đi một nhân viên có kinh nghiệm đồng nghĩa với việc mất đi kiến thức và mối quan hệ với khách hàng mà họ đã xây dựng.

2.2. Sự cạnh tranh nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ viễn thông

Thị trường lao động trong ngành dịch vụ, đặc biệt là viễn thông, luôn rất sôi động. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng tìm cách thu hút nhân tài bằng các chính sách lương thưởng và phúc lợi hấp dẫn. Điều này tạo ra một áp lực không nhỏ lên Viettel trong việc giữ chân nhân viên giỏi. Nếu chính sách đãi ngộ nhân viên Viettel không đủ cạnh tranh hoặc môi trường làm việc của nhân viên viễn thông không đủ hấp dẫn, lòng trung thành của nhân viên sẽ bị lung lay. Doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Viettel mạnh mẽ và một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng để tạo ra cam kết tổ chức lâu dài.

III. Phương pháp nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên Viettel 2012

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, luận văn của Lê Văn Tuấn (2012) đã áp dụng một phương pháp luận khoa học và chặt chẽ. Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng. Giai đoạn sơ bộ sử dụng kỹ thuật thảo luận chuyên gia để điều chỉnh và hoàn thiện thang đo cho phù hợp với đặc thù của Viettel. Giai đoạn chính thức tiến hành khảo sát 176 nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Huế, Đà Nẵng và Quảng Nam. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các công cụ thống kê tiên tiến như kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, và phân tích hồi quy tuyến tính. Cách tiếp cận này giúp xác định các nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và đo lường mức độ tác động của từng nhân tố một cách khách quan. Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu trước đó, đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy cao.

3.1. Áp dụng mô hình nghiên cứu của Vũ Khải Hoàn 2006

Nghiên cứu lựa chọn mô hình của Vũ Khải Hoàn (2006) làm nền tảng lý thuyết chính. Mô hình này tỏ ra phù hợp vì nó tập trung vào nhân viên dịch vụ và chia các yếu tố tác động thành hai nhóm rõ ràng: hành vi nhân viên (tính quảng đại, đạo đức, sự tận tâm, sự tận tình) và hành vi tổ chức (trao quyền, đãi ngộ công bằng, tinh thần, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên). Cách tiếp cận này không chỉ bao quát các khía cạnh công việc mà còn xem xét đến yếu tố cá nhân và văn hóa tổ chức, cung cấp một bức tranh toàn diện về các yếu tố tạo nên sự hài lòng của nhân viên.

3.2. Quy trình phân tích dữ liệu định lượng và kiểm định thang đo

Dữ liệu khảo sát được phân tích nghiêm ngặt. Đầu tiên, độ tin cậy của các thang đo được kiểm tra bằng hệ số Cronbach’s Alpha, loại bỏ các biến không đạt yêu cầu (hệ số tương quan biến tổng < 0.3). Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để nhóm các biến quan sát thành các nhân tố có ý nghĩa, từ đó xác định cấu trúc các yếu tố ảnh hưởng. Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố độc lập (hành vi nhân viên, hành vi tổ chức) lên biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc.

IV. Kết quả nghiên cứu Các nhân tố chính ảnh hưởng sự hài lòng

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính từ luận văn đã chỉ ra các nhân tố có tác động ý nghĩa thống kê đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Viettel. Các yếu tố thuộc về hành vi tổ chức như môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, và sự tận tâm của cá nhân được xác định là những động lực quan trọng nhất. Cụ thể, một môi trường làm việc của nhân viên viễn thông tích cực, nơi có sự hỗ trợ từ cấp trên và tinh thần đồng đội cao, sẽ thúc đẩy mạnh mẽ sự hài lòng trong công việc. Bên cạnh đó, khi nhân viên cảm thấy mục tiêu cá nhân của họ tương đồng với mục tiêu của tổ chức, cam kết tổ chức của họ sẽ tăng lên. Yếu tố tính cách cá nhân, đặc biệt là sự tận tâm, cũng đóng vai trò then chốt. Những phát hiện này cung cấp bằng chứng thực tiễn quan trọng, giúp ban lãnh đạo Viettel định hướng các chính sách quản trị nhân sự một cách hiệu quả và có mục tiêu, tập trung vào những khía cạnh thực sự tạo ra giá trị cho nhân viên.

4.1. Tác động của môi trường làm việc và sự phù hợp mục tiêu

Nghiên cứu cho thấy môi trường làm việc là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ. Điều này bao gồm sự hỗ trợ từ cấp trên, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và không khí làm việc tích cực. Khi nhân viên nhận được sự công nhận và hỗ trợ, động lực làm việc của họ tăng cao. Tương tự, sự phù hợp mục tiêu, tức là sự tương đồng giữa giá trị cá nhân và văn hóa doanh nghiệp Viettel, giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và nhìn thấy một con đường phát triển lâu dài tại công ty, qua đó củng cố lòng trung thành của nhân viên.

4.2. Vai trò của đặc điểm công việc và tính cách cá nhân

Bên cạnh các yếu tố từ tổ chức, đặc điểm công việc và tính cách của chính nhân viên cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng. Luận văn nhấn mạnh yếu tố "sự tận tâm" - một đặc điểm cá nhân thể hiện mức độ yêu thích và trách nhiệm với công việc. Một nhân viên tận tâm sẽ tìm thấy niềm vui và ý nghĩa trong công việc, ngay cả khi đối mặt với thách thức. Do đó, ngoài việc cải thiện chính sách, công tác tuyển dụng chọn lọc những cá nhân phù hợp với văn hóa và yêu cầu công việc cũng là một giải pháp chiến lược để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

V. Top giải pháp nâng cao sự hài lòng nhân viên Viettel hiệu quả

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đã đề xuất một số kiến nghị và giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Viettel. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện các yếu tố đã được chứng minh có tác động lớn nhất. Trọng tâm là xây dựng một môi trường làm việc của nhân viên viễn thông chuyên nghiệp, cởi mở và hỗ trợ. Đồng thời, cần tăng cường sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức thông qua các chương trình truyền thông nội bộ và định hướng nghề nghiệp rõ ràng. Viettel cũng cần rà soát lại chính sách đãi ngộ nhân viên, đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh so với thị trường. Các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng mềm và quản lý căng thẳng cũng là cần thiết để giúp nhân viên tuyến đầu đối phó tốt hơn với áp lực công việc. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này sẽ không chỉ giữ chân nhân tài mà còn tạo ra một đội ngũ nhân sự hạnh phúc, tận tâm, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và vị thế cạnh tranh của Viettel.

5.1. Kiến nghị cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Để cải thiện môi trường làm việc, luận văn đề nghị các cấp quản lý của Viettel cần tăng cường giao tiếp hai chiều, lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên. Cần tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm để củng cố tinh thần đồng đội. Bên cạnh đó, việc xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp Viettel tích cực, nơi sự nỗ lực được công nhận và khen thưởng kịp thời, sẽ là chất xúc tác mạnh mẽ tạo ra động lực làm việc và cam kết tổ chức.

5.2. Đề xuất về chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp

Luận văn kiến nghị Viettel cần xem xét lại hệ thống lương thưởng và phúc lợi để đảm bảo công bằng nội bộ và cạnh tranh bên ngoài. Chính sách đãi ngộ nhân viên Viettel không chỉ bao gồm tài chính mà còn cả các yếu tố phi tài chính như cơ hội thăng tiến, các khóa đào tạo chuyên sâu và sự ghi nhận thành tích. Việc xây dựng một lộ trình sự nghiệp minh bạch cho từng nhân viên giao dịch Viettel sẽ giúp họ thấy được tương lai phát triển tại tổ chức, từ đó giảm ý định nghỉ việc và tăng cường lòng trung thành của nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CÁC VẤN ĐÈ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYET TRONG NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Khái niệm về sự hài lòng công việc Theo Spector (1997) [16] sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thé nao. Cén Ellickson va Logsdon (2001) thi cho ring su hai lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ một nhân viên yêu thích công việc của họ, đó lả thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc cảng cao.

Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lòng công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, môi quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công. việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tô chức. Theo Kreitner và Kinieki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình.

Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công của mình. Price (1997) ủng hộ quan điểm cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Quan điểm này cũng được TS. Trần Thị Kim Dung [2] lựa chọn và nghiên cứu trong đề tài nghiên cứu khoa học * Nhu cầu, sự hài lòng của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tô chức “ năm 2005.

Sự hài lòng có thể được biểu hiện chung hay biểu hiện cụ thể cho từng khía cạnh khác nhau có liên quan đến công việc. Sự hài lòng chung chưa hẳn là tổng đơn thuần của sự hài lòng đối với các khía cạnh khác nhau của công việc (Scott và cộng sự, 1960) [18] 10 1. Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức Sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt khi và chỉ khi họ hải lòng với công việc hiện tại.

Do vậy nghiên cứu sự hài lòng và tìm cách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên. Sự hải lòng của nhân viên đối với công việc là yếu tố trực tiếp tao ra sự trung thành và mức độ gắt ết của nhân viên đối với tổ chức. Dựa theo mức độ viên trong doanh nghiệp thường được phân loại như sau (Stum, 2001): Gá Nhân viên rất nhiệt huyết với công việc, làm việc với năng suất cao, hỗ trợ khách hàng tốt hơn, cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, và đóng góp một phần lớn vào thành công của doanh nghiệp. Tạm gắn kết: Nhân viên tam hai lòng với công việc hiện tai, nhưng lại không nhiệt huyết, không hăng say với công việc, chưa sẵn sàng cống hiến thêm sức lực và thời gian cho công việc.

Không gắn kết: Nhân viên không hài lòng và không hạnh phúc với công việc, không cam kết làm việc lâu dài với doanh nghiệp và thường làm việc không có hiệu quả. Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp, người quản trị nhân sự là phải tìm cách nâng cao sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. dich vu tot nhất Chất xúc tác. cho sự thay đổi Giảm chỉ phí tuyển dụng, đảo tạo Hình 1.1 Hệ quả của việc làm hài lòng nhân viên (Nguồn: wwnw.vn) Heskett (1992) mô tả những mối liên kết trong chuỗi giá trị như sau: * Lợi nhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bằng lòng trung thành của khách hàng.

Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hải lòng khách hàng. Sự hài lòng chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị được tạo ra bởi năng suất của nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành là kết quả của nhân viên được hài lòng.

Sự hài lòng của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ những hỗ trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tô chức mà nó cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng. Lý thuyết về sự hài lòng công việc 1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của ắaslow (1943) Nói đến sự hài lòng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) [14]. Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dẫn: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

Sau khi một 12 nhu cầu nào đó đã được hài lòng thì nhu cầu ở cắp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình. đang ở cấp bậc nhu cầu nào và mức độ hài lòng ra sao đẻ từ đó tìm cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ. Thuyết ERG của Alderfer (1969) Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow, được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển " (Existence, Relatedness and Growth).

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người: 'Nhụ cầu tồn tai (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thể chất và tỉnh thần, được đáp ứng đẩy đủ các nhu cầu căn bản đề sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành. và nhu cầu an toàn. Nhu cau giao tiếp (Relafedness needs): Ước muốn hài lòng trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau.

Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới. Nhu cau phat trién (Growth needs): Uée muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thê có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được hài lòng (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng đề phục hồi (regression).

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Thuyết này chia các nhân tố hài lòng làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người l3 khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiền và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự hải lòng. Các nhân tố duy trì gồm chính sách doanh nghiệt sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc.

Nếu được đáp ứng sẽ giữ sự hài lòng trong công vi ngược lại sẽ dẫn đến sự bất man (Efere, 2005). Nhu vay, Herzberg da tach biét tương đối hai nhóm nhân tổ này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bắt mãn của nhân viên. Lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) Hackman và Oldham (1974) [12] đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định.

Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghỉ nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được.

kết quả thực sự của công việc mình làm. 14 Khía cạnh công, Trang thái tâm lý Kết quả mang lại việc cốt lõi cần thiết cho cá nhân và công việc ~ Kỹ năng khác nhau ~ Hiểu công việc Trải nghiệm sự thú ~ Tầm quan trọng. } vị trong công việc ~ Động lực làm việc nội tại cao Trải nghiệm trác! - Hiệu suất công việc cao. ~ Quyền quyết định ——> nhiệm đối với kết ~ Sự hài lòng công việc.

quả công việc cao ~ Nghĩ việc và thôi việc thấp Nhận thức thật sự về ~ Phản hồi kết quả công việc 'Nhu cầu phát triển của nhân viên Hình 1.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (Nguén: Hackman & Oldham, 1974) 1. Cac mé hinh nghién citu sy hài lòng công việc 1. Mô hình nghiên cứu sứ dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) Nghiên cứu của Smith, Kendall va Hulin (1969) [15] đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng công việc của một người thông qua các nhân tổ là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên. 15 Bản chất công việc Tiền lương Thăng tiến Đồng nghiệp.

Sự giám sát của cấp trên Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) (Nguồn: Smith, Kendall & Hulin, 1969 ) Boeve (2007) [L1] đã phát triển mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) trong nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào.