Luận văn: Lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng của nhân viên công nghệ TP.HCM

Phân tích luận văn kinh tế về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại doanh nghiệp công nghệ TPHCM. Nghiên

• Tác giả: Trương Vũ Châu Phúc
• Người hướng dẫn: PGS. Bùi Thị Thanh
• Trường học: Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về phong cách lãnh đạo phụng sự tác động sự hài lòng nhân viên

Phong cách lãnh đạo phụng sự là mô hình lãnh đạo tập trung vào sự phục vụ và phát triển nhân viên, khác biệt hoàn toàn với phong cách lãnh đạo truyền thống dựa vào quyền lực. Trong bối cảnh doanh nghiệp công nghệ tại TP. HCM, nơi cạnh tranh khốc liệt và nhu cầu sáng tạo cao, phong cách lãnh đạo phụng sự được kỳ vọng nâng cao sự hài lòng công việc. Nghiên cứu này xem xét tám yếu tố cốt lõi: trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, chính trực, can đảm, bao dung, khiêm nhường và tinh thần quản gia. Các doanh nghiệp công nghệ thường đối mặt thách thức duy trì động lực nhân viên do áp lực deadline và môi trường thay đổi nhanh. Áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự giúp giảm căng thẳng, tăng cam kết và gắn bó. Kết quả khảo sát 289 nhân viên tại 42 doanh nghiệp công nghệ tại TP. HCM cho thấy 7/8 yếu tố có tác động tích cực đến sự hài lòng.

1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự

Phong cách lãnh đạo phụng sự được định nghĩa là phong cách lãnh đạo đặt lợi ích nhân viên lên hàng đầu, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tạo điều kiện thuận lợi cho sự đóng góp của nhân viên. Khác với lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo phụng sự xây dựng môi trường tin cậy thông qua hành động minh bạch, lắng nghe tích cực và hỗ trợ nhân viên vượt qua khó khăn. Tại TP. HCM, nơi văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng đa dạng từ văn hóa phương Tây đến truyền thống Á Đông, phong cách lãnh đạo phụng sự giúp dung hòa các giá trị khác biệt. Nghiên cứu của Barbuto & Wheeler (2006) xác định tám đặc điểm cốt lõi, trong đó trao quyền và khiêm nhường được chứng minh là yếu tố then chốt tại môi trường doanh nghiệp công nghệ.

1.2. Vai trò của sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc là trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên về công việc, môi trường làm việc và mối quan hệ với đồng nghiệp. Tại doanh nghiệp công nghệ TP. HCM, sự hài lòng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, tỷ lệ nghỉ việc và chất lượng sản phẩm. Nhân viên hài lòng có xu hướng cống hiến nhiều hơn, sáng tạo và hợp tác hiệu quả. Theo nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), sự hài lòng được đo lường thông qua các yếu tố như mức lương, cơ hội thăng tiến, sự công nhận và môi trường làm việc. Trong lĩnh vực công nghệ, nơi yêu cầu kỹ năng chuyên môn cao và áp lực công việc lớn, sự hài lòng trở thành yếu tố sống còn để giữ chân nhân tài.

II. Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo phụng sự tại doanh nghiệp công nghệ TP

Nghiên cứu khảo sát 289 nhân viên tại 42 doanh nghiệp công nghệ tại TP. HCM cho thấy 70% nhân viên đánh giá lãnh đạo chưa áp dụng đầy đủ phong cách phụng sự. Trao quyền và hậu thuẫn là hai yếu tố có tác động mạnh nhất, trong khi bao dung có tác động yếu nhất. Nguyên nhân chính là do lãnh đạo doanh nghiệp công nghệ thường ưu tiên hiệu quả ngắn hạn và kết quả kinh doanh. Chỉ 35% lãnh đạo tham gia khảo sát thừa nhận hiểu rõ khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự. Thực trạng này dẫn đến tình trạng nhân viên thiếu động lực, tỷ lệ nghỉ việc cao và khó thu hút nhân tài. Nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với 14 chuyên gia cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp công nghệ TP. HCM thường thiếu kiên nhẫn trong đào tạo nhân viên, dẫn đến sự thiếu gắn bó. Môi trường làm việc cạnh tranh khốc liệt cũng khiến lãnh đạo khó dành thời gian cho sự phát triển nhân viên.

2.1. Những thách thức trong áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự

Doanh nghiệp công nghệ tại TP. HCM đối mặt nhiều thách thức khi áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự, bao gồm áp lực cạnh tranh từ thị trường toàn cầu, nhu cầu đổi mới liên tục và chi phí nhân sự cao. Lãnh đạo thường ưu tiên doanh thu ngắn hạn hơn là đầu tư vào phát triển nhân viên. Thiếu kiến thức chuyên môn về phong cách lãnh đạo phụng sự cũng là rào cản lớn, khi nhiều lãnh đạo chưa nhận diện được sự khác biệt giữa lãnh đạo phụng sự và lãnh đạo truyền thống. Ngoài ra, môi trường startup non trẻ tại TP. HCM thường thiếu nguồn lực tài chính để triển khai các chương trình đào tạo lãnh đạo hiệu quả.

2.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự hài lòng

Văn hóa doanh nghiệp tại TP. HCM chịu ảnh hưởng đa dạng từ văn hóa phương Tây, Nhật Bản và truyền thống Việt Nam. Sự giao thoa này tạo ra môi trường làm việc đa dạng nhưng cũng gây khó khăn trong việc thống nhất phong cách lãnh đạo. Nhân viên trẻ tuổi thường mong đợi sự linh hoạt và trao quyền, trong khi nhân viên lớn tuổi ưu tiên sự ổn định và tôn trọng. Sự khác biệt về kỳ vọng này khiến lãnh đạo khó áp dụng phong cách phụng sự nhất quán. Nghiên cứu cho thấy nhân viên trong môi trường doanh nghiệp có văn hóa phụng sự mạnh có tỷ lệ hài lòng cao hơn 40% so với môi trường truyền thống.

III. Phương pháp nghiên cứu và giải pháp nâng cao sự hài lòng

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Bước đầu tiên sử dụng thảo luận nhóm với 14 chuyên gia để khám phá các yếu tố ảnh hưởng. Bước thứ hai khảo sát 289 nhân viên tại 42 doanh nghiệp công nghệ TP. HCM. Kết quả cho thấy trao quyền, khiêm nhường và hậu thuẫn là ba yếu tố tác động mạnh nhất. Để nâng cao sự hài lòng, nghiên cứu đề xuất lãnh đạo nên tập trung vào trao quyền thông qua ủy quyền nhiệm vụ phù hợp. Hậu thuẫn có thể được thể hiện qua việc cung cấp tài nguyên và hỗ trợ kịp thời. Khiêm nhường giúp lãnh đạo lắng nghe và học hỏi từ nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu khuyến nghị doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lãnh đạo phụng sự, kết hợp với khảo sát định kỳ sự hài lòng của nhân viên.

3.1. Quy trình nghiên cứu khoa học

Nghiên cứu bắt đầu bằng việc rà soát tài liệu học thuật về phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc. Tiếp theo, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 14 chuyên gia gồm 9 nhân viên và 5 quản lý tại doanh nghiệp công nghệ. Nội dung thảo luận tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng và điều chỉnh thang đo phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Sau đó, bảng khảo sát được hoàn thiện và triển khai trên 289 nhân viên. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm kiểm định Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy bội. Phương pháp này đảm bảo độ tin cậy và giá trị khoa học của nghiên cứu.

3.2. Giải pháp ứng dụng phong cách lãnh đạo phụng sự

Để áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự hiệu quả, lãnh đạo doanh nghiệp công nghệ TP. HCM nên bắt đầu bằng việc đào tạo nhận thức về lợi ích của phong cách này. Chương trình đào tạo nên bao gồm các kỹ năng lắng nghe, giao tiếp và ủy quyền. Lãnh đạo cần thiết lập cơ chế phản hồi thường xuyên để điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp. Ngoài ra, doanh nghiệp nên xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sự đổi mới và chấp nhận rủi ro. Việc ghi nhận đóng góp của nhân viên thông qua các phần thưởng phi tài chính cũng góp phần nâng cao sự hài lòng. Các doanh nghiệp thành công như FPT Software đã chứng minh hiệu quả của phong cách lãnh đạo phụng sự trong việc giữ chân nhân tài.

IV. Kết luận và khuyến nghị cho doanh nghiệp công nghệ

Nghiên cứu khẳng định phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp công nghệ TP. HCM, ngoại trừ yếu tố bao dung. Trao quyền, khiêm nhường và hậu thuẫn là ba yếu tố then chốt cần ưu tiên. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng môi trường làm việc hài hòa, nâng cao năng suất. Doanh nghiệp nên đầu tư vào đào tạo lãnh đạo, thiết lập cơ chế phản hồi và xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy nhân viên làm trung tâm. Việc áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự không chỉ cải thiện sự hài lòng mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Kết quả nghiên cứu có thể mở rộng cho các lĩnh vực kinh doanh khác tại Việt Nam.

4.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu chính

Nghiên cứu đã xác nhận 7/8 yếu tố của phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên, với trao quyền, khiêm nhường và hậu thuẫn là ba yếu tố quan trọng nhất. Bao dung là yếu tố duy nhất không có tác động đáng kể. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015) và Hashim cùng cộng sự (2016). Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng lãnh đạo doanh nghiệp công nghệ TP. HCM chưa áp dụng đầy đủ phong cách phụng sự, dẫn đến tỷ lệ hài lòng thấp. Những phát hiện này cung cấp cơ sở quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc điều chỉnh chiến lược lãnh đạo.

4.2. Hướng nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Nghiên cứu đề xuất các doanh nghiệp công nghệ TP. HCM nên triển khai chương trình đào tạo lãnh đạo phụng sự định kỳ, kết hợp với khảo sát sự hài lòng của nhân viên mỗi quý. Ngoài ra, doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống ghi nhận và khen thưởng dựa trên đóng góp của nhân viên. Việc áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự cần được xem như chiến lược dài hạn, không chỉ là giải pháp ngắn hạn. Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các tỉnh thành khác và so sánh giữa các ngành nghề. Việc nghiên cứu sâu hơn về yếu tố bao dung trong bối cảnh Việt Nam cũng là hướng đi hứa hẹn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề tài nghiên cứu để độc giả tiện theo dõi. 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 cung cấp cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, giới thiệu cho người đọc các khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc; cách đo lường chúng, cũng như cung cấp cơ sở cho việc lập luận mô hình nghiên cứu mối quan hệ. Cụ thể: (1) Khái niệm và đo lường sự hài lòng trong công việc; (2) Khái niệm và đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự; (3) Các nghiên cứu liên quan đến đề tài; (4) Lập luận mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc và (5) Mô hình nghiên cứu đề xuất.1 Phong cách lãnh đạo phụng sự Phong cách lãnh đạo phụng sự là đề tài được đưa ra bàn luận trong thập niên trở lại đây và được nhiều học giả nghiên cứu như là mô hình lãnh đạo của thế kỷ 21. Năm 1977, Robert Greenleaft đã phát triển khái niệm người lãnh đạo như một người phục vụ, với tên gọi lãnh đạo phụng sự.

Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn. Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011).1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004). Trong các năm gần đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto & Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014); Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011). Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991).

Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ, 9 trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự. Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên trên bản thân mình. Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu và sự quan tâm của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự, 2008), tìm cách đáp ứng các nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto & Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004). Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa & cộng sự, 2010).

Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận, tôn giáo và cộng đồng. Năm 2000, Spear nói về phong cách lãnh đạo phụng sự với ý nghĩa là thuật tìm cách kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức và sự quan tâm, nâng cao sự phát triển của người lao động trong khi cải thiện sự chăm sóc và chất lượng cuộc sống của tổ chức.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự Trong đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, một số nghiên cứu tiêu biểu có thể kể đến như: Laub (1999), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với 06 thành phần: (1) Phát triển nhân viên (Developing People); (2) Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership); (3) Thể hiện sự chính trực (Display Authenticity); (4) Đánh giá cao nhân viên (Values People); (5) Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership); (6) Xây dựng cộng đồng (Builds Community). Ehrhart (2004), đo lường đơn hướng khái niệm này với các nội dung: tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển và thành công, 10 cư xử đạo đức, có kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, đặt lợi ích cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức. Barbuto & Wheeler (2006), đo lường phong cách lãnh đạo phụng sự với các thành phần: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; (5) Quản gia tổ chức.

Trải dài hơn 03 thập niên, đã có nhiều nghiên cứu xây dựng đo lường cho khái niệm này, mang cả ưu và nhược điểm riêng. Trong đó, một điều dễ nhận thấy đó là sự trùng lấp (overlaps) các thành phần trong khái niệm này giữa các nghiên cứu với nhau (Dierendonck, 2010). Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 08 thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục được hạn chế của các nghiên cứu đi trước. 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền; (2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7) Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011).

Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và khám phá. Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo; xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành xử đạo đức. Đo lường các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu, nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên. 11 Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây: Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của Laub (1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011) Nội dung chính của Barbuto & Dierendonck & Khái niệm phong cách Laub (1999) Wheeler (2006) Nuijten (2011) lãnh đạo phụng sự Trao quyền và phát triển Phát triển nhân con người viên Trao quyền (Empowering & (Developing (Empowering) Developing people) People) Khiêm nhường; Khiêm nhường Chia sẻ lãnh đạo Lý tưởng phụng sự Hậu thuẫn (Humility) (Share Leadership) (Altruistic calling) (Humility; Standing back) Thể hiện chính trực Chính trực Chính trực (Display (Authenticcity) (Authenticity) Authenticity) Đồng cảm Đánh giá cao nhân Xoa dịu cảm xúc Bao dung (Interpersonal viên (Emotional healing) (Forgiveness) Acceptance) (Values People) Định hướng Can đảm; Tín Thực hiện lãnh đạo Lãnh đạo thuyết phục nhiệm (Providing (Providing Direction) (Persuasive (Courage; Leadership) mapping) Accountability) Quản gia tổ chức Xây dựng cộng (Organizational Tinh thần quản gia đồng Tinh thần Quản gia Stewardship) (Stewardship) (Builds (Stewardship) Thông thái Community) (Wisdom) Nguồn: Dierendonck (2010); Rachmawati & Lantu (2013) 12 2.2 Hài lòng trong công việc 2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc Lịch sử nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có từ rất lâu.

Các học giả đã bắt đầu nghiên cứu khái niệm này từ rất sớm, trong khoảng những năm 1930 (Chu, 2008). Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa đầu tiên về hài lòng trong công việc đó là sự kết hợp của các nhân tố tâm lý, hoặc nhân tố tâm lý với bối cảnh môi trường để một người có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn với công việc (Hoppock, 1935). Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter & cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích của người đó với công việc. Một số học giả nhìn nhận sự hài lòng nói chung là nhu cầu được đáp ứng, dựa trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) (House & Wigdor, 1967).

Theo đó, sự hài lòng trong công việc là độ tương quan giữa mong đợi và phần thưởng (Davis & cộng sự, 1985). Từ cách tiếp cận theo lý thuyết nhu cầu này, nghiên cứu về hài lòng trong công việc dần phát triển với hướng tiếp cận đó là sự thoả mãn nhu cầu bên trong lẫn nhu cầu bên ngoài và xem đó như là động lực làm việc (intrinsic & extrinsic motivation) (Aziri, 2008, theo Aziri, 2011; Smith & cộng sự, 1969, theo Brown và Peterson, 1993). Động lực bên trong có được từ các nhu cầu mang giá trị tâm lý bên trong con người được thoả mãn, như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc lập trong công việc (independence). Nói cách khác, đó là sự tự do quyết định phương thức thực hiện công việc (Hackman & Oldham, 1976).

Trong khi đó, động lực bên ngoài phụ thuộc các yếu tố vượt khỏi sự kiểm soát cá nhân người đó như sự ổn định công việc, lương thưởng, đồng nghiệp và quản lý v. hoặc có những động lực mang cả giá trị bên trong lẫn bên ngoài như cơ hội thăng tiến (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014). Như vậy, sự hài lòng trong 13 công việc là cảm giác của một người về mức độ nhu cầu bên trong và bên ngoài của họ được hài lòng. Đó không những là cảm giác làm việc mình yêu thích, làm việc hiệu quả mà còn được khen thưởng vật chất cho nỗ lực của mình (Kaliski, 2007, theo Aziri, 2011; Statt, 2004, theo Aziri, 2011).

Nhìn chung, tác giả nhận định sự hài lòng trong công việc của nhân viên đề cập đến nhận thức, thái độ, phản ứng, và tình cảm của người đó với môi trường công việc và đánh giá mức độ tương ứng giữa mong đợi trong công việc của mình với những gì họ nhận được sau khi cống hiến, để có thể gọi là hài lòng trong công việc hay không (Caffey, 2012; Chu, 2008). Khi so sánh tác nhân bên trong và bên ngoài, tác nhân nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc nhiều nhất, các kết quả nghiên cứu vẫn còn đang trong tranh cãi. Một số nghiên cứu cho thấy động lực bên trong có tác dụng làm hài lòng trong công việc mạnh mẽ hơn so với động lực bên ngoài (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014).