Project Planning, Scheduling & Control, 4th Edition: A Hands-On Guide - James P. Lewis

Dưới đây là các meta tag cho bài viết "Lewis's Project Planning, Scheduling & Control 4th Edition" theo yêu cầu: { "ai_description": "Tìm hiểu phương pháp

• Tác giả: James P. Lewis
• Chuyên ngành: Project Management
• Đề tài: Project Planning, Scheduling, and Control
• Loại tài liệu: book
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: New York

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý dự án theo Lewis

Cuốn sách 'Project Planning, Scheduling & Control' của James P. Lewis là một hướng dẫn thực hành toàn diện. Phiên bản thứ tư cung cấp các công cụ và kỹ thuật để đưa dự án hoàn thành đúng thời hạn và trong ngân sách. Trọng tâm là một cách tiếp cận có hệ thống, từ định nghĩa dự án ban đầu đến kiểm soát tiến độ. Cuốn sách nhấn mạnh vào yếu tố con người và vai trò của nhà quản lý dự án. Nó tích hợp các khái niệm từ PMI PMBOK với phương pháp Lewis độc đáo. Đây là tài liệu cốt lõi cho bất kỳ ai muốn nâng cao kỹ năng quản lý dự án thực tế.

1.1. Định nghĩa và mục tiêu cốt lõi của dự án

Một dự án là một nỗ lực có thời gian bắt đầu và kết thúc được xác định rõ. Mục tiêu là tạo ra một kết quả duy nhất, có thể là một tòa nhà, một sản phẩm hoặc một phần mềm. Thành công được đo lường bằng ba tiêu chí: đúng thời hạn, trong ngân sách và đáp ứng các thông số kỹ thuật. Lewis nhấn mạnh rằng việc định nghĩa sai yêu cầu dự án là nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến thất bại. Các yêu cầu bao gồm yêu cầu chức năng (nó làm gì) và yêu cầu kỹ thuật (đặc tính của nó).

1.2. Hệ thống quản lý dự án toàn diện

Hệ thống quản lý dự án của Lewis bao gồm nhiều thành phần liên kết. Nó không chỉ là các công cụ lập lịch trình mà còn bao gồm các quy trình quản lý rủi ro, giao tiếp và kiểm soát thay đổi. Hệ thống này hỗ trợ nhà quản lý trong việc lên kế hoạch chi tiết, phân công nguồn lực và theo dõi tiến độ thực tế so với kế hoạch. Việc áp dụng hệ thống này giúp tăng khả năng dự đoán và kiểm soát kết quả dự án. Nó cung cấp một lộ trình rõ ràng từ giai đoạn khởi đầu cho đến khi đóng dự án.

II. Phân tích các vấn đề thường gặp trong dự án

Nhiều dự án thất bại do các vấn đề có thể phòng ngừa. Việc định nghĩa không rõ ràng về phạm vi và yêu cầu là một sai lầm phổ biến. Điều này dẫn đến 'sự leo thang phạm vi', nơi mà các tính năng và công việc liên tục được thêm vào. Các vấn đề về giao tiếp giữa các nhóm và quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau cũng gây ra sự chậm trễ. Lewis chỉ ra rằng con người thường xem xét các vấn đề từ góc nhìn của 'chúng tôi-họ', tạo ra silo trong tổ chức. Quản lý rủi ro kém và không có kế hoạch dự phòng cũng là nguyên nhân chính. Cuốn sách phân tích những thất bại này để rút ra bài học.

2.1. Sự leo thang phạm vi và thiếu kiểm soát thay đổi

Sự leo thang phạm vi xảy ra khi công việc dự án mở rộng vượt ra ngoài kế hoạch ban đầu mà không có sự điều chỉnh về thời gian và ngân sách tương ứng. Nguyên nhân thường là do yêu cầu của khách hàng không được ghi nhận đầy đủ hoặc thiếu một quy trình kiểm soát thay đổi chính thức. Lewis giải thích rằng mỗi thay đổi, dù nhỏ, đều có thể ảnh hưởng đến 'hình thức, sự phù hợp hoặc chức năng' của sản phẩm cuối cùng. Việc quản lý không hiệu quả dẫn đến tình trạng 'điều khiển dự án bằng cảm tính' thay vì bằng dữ liệu.

2.2. Vai trò của con người và xung đột nhóm

Lewis nhấn mạnh 'Tất cả là về con người!'. Các nhóm thường xây dựng các 'silos' xung quanh mình, dẫn đến xung đột kiểu 'chúng tôi-họ'. Điều này cản trở sự hợp tác và chia sẻ thông tin. Kỹ sư và nhân viên lắp ráp có thể không nói chuyện với nhau về các vấn đề thiết kế. Vai trò của nhà quản lý dự án là phá bỏ các rào cản này và tạo ra một môi trường làm việc hợp tác. Sự thành công của dự án phụ thuộc vào sự hiểu biết về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm chức năng.

III. Giải pháp và phương pháp quản lý hiệu quả

Lewis đề xuất các phương pháp thực tế để giải quyết các vấn đề quản lý dự án. Một giải pháp là sử dụng mô hình hóa ba chiều (3D) để phát hiện sớm các xung đột thiết kế, giống như Boeing đã làm với máy bay 777. Điều này giúp tiết kiệm chi phí sửa đổi sau này. Một yếu tố quan trọng khác là áp dụng một quy trình kiểm soát thay đổi chính thức để quản lý sự leo thang phạm vi. Việc sử dụng các công cụ như biểu đồ Gantt và biểu đồ mạng là cần thiết, nhưng phải đi kèm với các quy trình quản lý mềm. Phương pháp Lewis kết hợp các kỹ thuật cứng (công cụ) với kỹ thuật mềm (con người).

3.1. Áp dụng công nghệ mô hình hóa và lập kế hoạch chi tiết

Mô hình hóa 3D cho phép các nhóm khác nhau làm việc trên cùng một mô hình kỹ thuật số, phát hiện va chạm và xung đột trước khi sản xuất vật lý. Điều này đòi hỏi sự thay đổi tư duy sang 'Làm việc cùng nhau'. Lập kế hoạch chi tiết bao gồm việc phân tích công việc (WBS), ước tính thời gian và nguồn lực, và xây dựng lịch trình dự án. Các công cụ phần mềm như Microsoft Project được sử dụng để theo dõi tiến độ. Tuy nhiên, công nghệ chỉ là công cụ; sự thành công phụ thuộc vào cách con người sử dụng nó.

3.2. Xây dựng văn hóa hợp tác và kiểm soát thay đổi

Phá bỏ các silo tổ chức là một thay đổi văn hóa. Lewis mô tả cách Boeing khuyến khích các nhóm thảo luận vấn đề tự do, với sự tham gia của thợ cơ khí và phi công thử nghiệm vào quá trình thiết kế. Điều này đảm bảo sản phẩm dễ chế tạo và dễ sử dụng. Một quy trình kiểm soát thay đổi mạnh mẽ yêu cầu mọi thay đổi phải được đánh giá về tác động, phê duyệt và ghi nhận. Nhà quản lý dự án phải là người hòa giải và lãnh đạo, hướng dẫn nhóm vượt qua xung đột và tập trung vào mục tiêu chung.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn của phương pháp

Cuốn sách của James P. Lewis là một tài nguyên quý giá cho các chuyên gia dự án. Phương pháp của ông không chỉ cung cấp các công cụ kỹ thuật mà còn nhấn mạnh vào yếu tố con người và lãnh đạo. Việc áp dụng thành công đòi hỏi sự kết hợp giữa quy trình có hệ thống và kỹ năng giao tiếp, đàm phán. Các nguyên tắc này có thể áp dụng cho nhiều loại dự án, từ xây dựng, phát triển sản phẩm đến CNTT. Kết quả là một dự án được kiểm soát tốt hơn, giảm rủi ro và tăng khả năng thành công. Đây là cẩm nang không thể thiếu cho mục tiêu đưa dự án về đích đúng hạn và trong ngân sách.

4.1. Áp dụng cho các dự án kỹ thuật và phát triển sản phẩm

Trong các dự án kỹ thuật như phát triển máy bay hoặc ô tô, phương pháp của Lewis cực kỳ phù hợp. Việc mô hình hóa 3D và phát hiện can thiệp sớm giúp tránh những sai lầm tốn kém. Sự tham gia của các nhóm đa chức năng từ giai đoạn đầu đảm bảo thiết kế có thể sản xuất được. Các nguyên tắc về quản lý yêu cầu kỹ thuật và kiểm soát thay đổi là sống còn. Cuốn sách cung cấp một khung làm việc để quản lý sự phức tạp kỹ thuật và sự phụ thuộc giữa các hệ thống.

4.2. Bài học cho nhà quản lý dự án hiện đại

Nhà quản lý dự án hiện đại phải là một nhà lãnh đạo, không chỉ là người lập lịch trình. Họ cần phá bỏ silo, thúc đẩy hợp tác và quản lý kỳ vọng của các bên liên quan. Kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết xung đột và đàm phán là quan trọng ngang với kỹ năng kỹ thuật. Áp dụng một hệ thống quản lý dự án toàn diện, như của Lewis, giúp tăng tính chuyên nghiệp. Cuối cùng, thành công được định nghĩa bằng sự hài lòng của khách hàng, đội nhóm và việc đáp ứng các mục tiêu kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

FOURTH EDITION A HANDS-ON GUIDE TO BRINGING CTS IN UN TIME A PROJECT PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROL Fourth Edition PROJECT PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROL A Hands-On Guide to Bringing Projects in on Time and on Budget JAMES P. LEWIS McGraw-Hill New York Chicago San Francisco Lisbon London Madrid Mexico City Milan New Delhi San Juan Seoul Singapore Sydney Toronto The McGraw·HiII Companies '{ % Copyright © 2005 by James P. All rights reserved. Printed in the United States of America.

Except as permitted under the United States Copyright Act of 1976, no part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 DOC/DOC 0 9 8 7 6 5 ISBN 0-07-146037-3 McGraw-Hill books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs. For more information, please write to the Director of Special Sales, McGraw-Hill, Professional Publishing, 2 Penn Plaza, New York, NY 10121-2298. Or contact your local bookstore.

High Performance Project Management is a trademark of The Lewis Institute, Inc. The Lewis Method is a registered trademark of The Lewis Institute, Inc. PMI, PMBOK, and PMP are registered trademarks of the Project Management Institute. MicrosoftProject is a registered trademark of Microsoft Corporation.

Mind Map is a registered trademark of Tony Buzan. HBDI is a trademark of Herrmann International. The grid containing a thinking profile is also copyright by Herrmann International, and all such figures in this book are used by permission. MindManager is a trademark of Mindjet, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Lewis, James P.

Project planning, scheduling, and control; a hands-on guide to bringing projects in on time and on budget / by James P. ISBN 0-07-146037-3 (hardcover; alk.4'04-dc22 2005021825 This book is printed on recycled, acid-free paper containing a minimum of 50% recycled de-inked fiber. This book is dedicated tothe memory of Lars. Neko, Fiona, and the score of other frline "children" who have enriched my life over the years.

There are many ways in which animals are smarter than people. It is never too late to be what you might have been. -George Elliott CON TEN TS PREFACE xiii ACKNOWLEDGMENTS xv SECTION ONE INTRODUCTION TO PROJECT MANAGEMENT Chapter 1 An Introduction to Project Management 3 What Is a Project? 5 What Is Project Management? 7 How Do You Define Success? 34 The Project Management System 37 Project Management and ISO 9000 47 Project Management and Six Sigma 47 The Lewis Method of Managing Projects 49 In Summary 55 vii viii CONTENTS Chapter 2 The Project Management Institute and the PMBOK 57 Processes versus Knowledge Areas 58 Knowledge Areas 59 Summary 63 Chapter 3 The Role of the Project Manager 65 t/ It's All About People! 66 Do You Really Want to Manage? 73 Making Your Career Decision 82 Chapter 4 How to Achieve High-Performance Project Management" 83 The High-Performance Project Management Model 83 The Need for a New Approach 88 Stages of Development 97 Chapter 5 Whole Brain Project Management 103 Thinking Styles 104 Team DYnamics 125 The Balanced Scorecard 130 In Summary 131 SECTION TWO PROJECT DEFINITION Chapter 6 Headless-Chicken Projects and How to Prevent Them 135 The Cold, Hard Facts 136 CONTENTS ix The Causes 138 Mission and Vision 147 Problems, Problems 155 Defining Closed-Ended Problems 159 The Fallacy of Project Management Assumptions 178 SECTION THREE PROJECT PLANNING Chapter 7 Developing Project Strategy 183 What Is Strategy? 184 Generating and Choosing the Correct Strategy 189 Putting It All Together 208 CHAPTERS Implementation Planning 211 Mistakes in Planning 215 Developing the Work Breakdown Structure 224 Estimating Time, Cost, and Resource Requirements 245 Clarifying Roles and Responsibilities 257 Gaining Commitment from Resource Providers 257 Developing the Project Budget 259 CHAPTER 9 Project Scheduling 261 The Basics of Scheduling 261 Software Capabilities 268 Resource Allocation 275 V Conclusion 287 x CONTENTS Chapter 10 Managing Project Communications 289 Communications Management Processes 290 Chapter 11 I SECTION FOUR EXECUTION AND CONTROL Chapter 12 Project Control 323 Measuring Progress 323 The Pitfalls of Reporting Schedule Only 329 Tracking Progress Using Earned-Value Analysis 333 Responding to Deviations 339 Using Graphs to Track Progress and Forecast Trends 343 Using Spreadsheets to Track Progress 359 Alternatives to Earned Value 366 Project Change Control 371 CHAPTER 13 Conducting Project Reviews 373 Reviews 375 Displaying Progress 377 Process Reviews 380 Conducting Process or Lessons-Learned Reviews 384 The Process Review Report 388 Design Reviews 391 CONTENTS xi SECTION FIVE OTHER ISSUES IN PROJECT MANAGEMENT Chapter 14 Improving Project Processes 395 V Identifying Processes 399 Principles of Process Improvement 401 Operational Definitions of Problems 407 1,/' Chapter 15 Closing Out the Project 415 Administrative Closure 416 The Final Lessons-Learned Review 417 Personnel Issues in Project Closing 418 Chapter 16 Managing Multiple Projects 421 Project, Task, Priority? 424 Personal Effectiveness 425 Chapter 17 Improving Your Effectiveness 429 The Psychology of Achievement 431 The Laws that Govern Our Lives 432 Self-Concept 436 Programming Your Mind for Success 440"'/ Behave As-If 441 Mental Rehearsal 442 Affirmations and Goals 443 Relax 444 Autogenic Conditioning 444 A Word of Caution 445 xii CONTENTS Appendix Schedule Computations 449 Network Rules 450 Basic Scheduling Computations 450 Calculations for an AOA Network 459 Constrained End Date Scheduling 460 Reducing Activity Durations 465 Converting Arrow Diagrams to Bar Charts 466 Limitations of Critical Path Method 469 GLOSSARY 473 RESOURCES FOR PROJECT MANAGERS 479 REFERENCES AND READING LIST 481 INDEX 491 PREFACE When I attended my first project management seminar in 1975, there were only a very few programs available, and most were at- tended by engineers and construction managers. There weren't many more programs available in 1981, when I began teaching project management.

Now interest is so strong that the Project Management Institute® has over 200,000 members, and is still growing at an exponential rate. It is safe to say that there has been a project management revolution. There are so many programs available that one hardly knows which to choose. The same may be true of project management books.

The first edition of this book was published in 1991, and at that time I never dreamed that it would have such an impact around the world. I have always written for the practitioner, rather than the classroom, but I have been pleased that the book has been adopted for use in a number of university courses on project management. This fourth edition brings the book in line with current practice. There are not a lot of new practices in project management, but what does seem to be happening is that more people are following a struc- tured approach to managing projects than was true 10 years ago.

I hope you will find the book useful in managing your own projects, and wish you the best in your career. Lewis Vinton, Virginia [e-mail] xiii ACKNOWLEDGMENTS It is impossible to acknowledge all of the people who have con- tributed to this book over the years. Certainly many of the more than 30,000 people who have attended my project management seminars have contributed to my learning, which has found its way into the book. My heartfelt thanks goes to them.

There are some people who must be recognized by name. My wife, Lea Ann, has worked on each of my 12 books with enthusi- asm, trying to bring them to life by illustrating the text, which might otherwise appear dull and uninviting. Lora Hansen has helped her tum her illustrations into computer graphics, as my wife does not use a computer. Since I first began writing for McGraw-Hill, Judy Brown has typeset all of my books, and we have enjoyed a very good work- ing relation.

I appreciate her style and conscientious approach to her work. I would also like to thank Pamela van Giessen, who first rec- ognized the potential of this book in 1991. It is safe to say that publication of the first edition of Project Planning, Scheduling, and Control completely changed my life. Thanks finally to my editors at McGraw-Hill.

My first acquisition editor, Catherine Dassopoulous, decided to be a xv xvi Acknowledgments full-time mom last year, but she has avidly supported my projects over the years, and I thank her for that support. Stephen Isaacs, who took over for Catherine, has been equally excited about my projects, and I thank him for that as well. And Jeffrey Krames, who is not only my publisher but also a very fine writer, has given me great moral support over the years. My thanks to everyone at McGraw-Hill for bringing my work to life around the world.

PROJECT PlANNING, SCHEDULING, AND CONTROL INTRODUCTION TO PROJECT MANAGEMENT CHAPTER An Introduction to Project Management c> The news traveled from the palace to the Valley of the Kings with incredible speed-Nefertari, beloved wife of Ramses the Great, 19th Dynasty pharaoh of Upper and Lower Egypt, had just borne him another son. The messenger was out of breath as he entered the murky darkness of the burial chamber and greeted Ashahebsed, builder of the tombs for the family of the great king. "The new child has just arrived," he announced breathlessly, "a son." Ashahebsed was well aware who he meant by "new child." The pregnancy of Nefertari, one of two royal wives of Ramses, was well known throughout the kingdom. Ashahebsed shook his head.

Another tomb would have to be added. How many was this now? At last count, the king had sired 30 sons and as many daughters. With two royal wives, two Hittite princesses acquired through diplomatic marriage, and four of his 3 4 SECTION ONE Introduction to Project Management The "project" was v never-ending own daughters whom he had married, following Egyptian tradi- tion, Ramses was more than prolific. At 60 years of age he was still fathering children at an alarming rate.

"By the great god Amun," Ashahebsed exclaimed, "at this rate, I'll never finish this project!" "You're right," said the messenger. "1 have been instructed to inform you that Isetnofret is pregnant again." "The second royal wife of Ramses," thought Ashahebsed. "And so are the two Hittite princesses," he groaned. "Don't forget Bant-Anat," the messenger offered.

Isetnofret's child, one of the four daughters the pharaoh had married. "It is clear that I will be on this project until pharaoh dies," said Ashahebsed. "It looks that way," agreed the messenger, as he turned to go out into the blinding Egyptian sun. CHAPTER 1 An Introduction to Project Management 5 Ashahebsed may very well have endured the most scope changes, over the most extended period, of any project manager in history.

Ramses the Great had more than 100 sons and daugh- ters over his 90 years. He was pharaoh for nearly 65 years, and no doubt the building of tombs for his progeny extended over much of that time. The best that can be said is that Ashahebsed had job security. The worst is that the project just kept on going and going and going.

WHAT IS A PROJECT? The Project Management Institute (PMI®) is the professional asso- ciation for project managers (more about them later). In the latest edition of the Project Management Body of Knowledge, or PMBOK® (2004), PMI defines a. project as "a temporary A project is a temporary endeavor endeavor undertaken to produce a unique prod- undertaken to produce a unique uct, service, or result." product, service, or result (PMBOK, Temporary. 51 every project has a defi- nite beginning and end.

Unique means that this product, service, or result is different than others that may have preceded it. Unfortunately, textbook definitions often don't reflect the real world. Ashahebsed's project definitely was not temporary; as the scope kept changing, the ultimate completion date slid out ever further until it disappeared over the horizon. And of course the budget had to change accordingly.