Project Planning, Scheduling & Control, 4th Edition: A Hands-On Guide - James P. Lewis

Dưới đây là các meta tag cho bài viết "Lewis's Project Planning, Scheduling & Control 4th Edition" theo yêu cầu: { "ai_description": "Tìm hiểu phương pháp

• Tác giả: James P. Lewis
• Chuyên ngành: Project Management
• Đề tài: Project Planning, Scheduling, and Control
• Loại tài liệu: book
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: New York

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý dự án theo Lewis

Cuốn sách 'Project Planning, Scheduling & Control' của James P. Lewis là một hướng dẫn thực hành toàn diện. Phiên bản thứ tư cung cấp các công cụ và kỹ thuật để đưa dự án hoàn thành đúng thời hạn và trong ngân sách. Trọng tâm là một cách tiếp cận có hệ thống, từ định nghĩa dự án ban đầu đến kiểm soát tiến độ. Cuốn sách nhấn mạnh vào yếu tố con người và vai trò của nhà quản lý dự án. Nó tích hợp các khái niệm từ PMI PMBOK với phương pháp Lewis độc đáo. Đây là tài liệu cốt lõi cho bất kỳ ai muốn nâng cao kỹ năng quản lý dự án thực tế.

1.1. Định nghĩa và mục tiêu cốt lõi của dự án

Một dự án là một nỗ lực có thời gian bắt đầu và kết thúc được xác định rõ. Mục tiêu là tạo ra một kết quả duy nhất, có thể là một tòa nhà, một sản phẩm hoặc một phần mềm. Thành công được đo lường bằng ba tiêu chí: đúng thời hạn, trong ngân sách và đáp ứng các thông số kỹ thuật. Lewis nhấn mạnh rằng việc định nghĩa sai yêu cầu dự án là nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến thất bại. Các yêu cầu bao gồm yêu cầu chức năng (nó làm gì) và yêu cầu kỹ thuật (đặc tính của nó).

1.2. Hệ thống quản lý dự án toàn diện

Hệ thống quản lý dự án của Lewis bao gồm nhiều thành phần liên kết. Nó không chỉ là các công cụ lập lịch trình mà còn bao gồm các quy trình quản lý rủi ro, giao tiếp và kiểm soát thay đổi. Hệ thống này hỗ trợ nhà quản lý trong việc lên kế hoạch chi tiết, phân công nguồn lực và theo dõi tiến độ thực tế so với kế hoạch. Việc áp dụng hệ thống này giúp tăng khả năng dự đoán và kiểm soát kết quả dự án. Nó cung cấp một lộ trình rõ ràng từ giai đoạn khởi đầu cho đến khi đóng dự án.

II. Phân tích các vấn đề thường gặp trong dự án

Nhiều dự án thất bại do các vấn đề có thể phòng ngừa. Việc định nghĩa không rõ ràng về phạm vi và yêu cầu là một sai lầm phổ biến. Điều này dẫn đến 'sự leo thang phạm vi', nơi mà các tính năng và công việc liên tục được thêm vào. Các vấn đề về giao tiếp giữa các nhóm và quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau cũng gây ra sự chậm trễ. Lewis chỉ ra rằng con người thường xem xét các vấn đề từ góc nhìn của 'chúng tôi-họ', tạo ra silo trong tổ chức. Quản lý rủi ro kém và không có kế hoạch dự phòng cũng là nguyên nhân chính. Cuốn sách phân tích những thất bại này để rút ra bài học.

2.1. Sự leo thang phạm vi và thiếu kiểm soát thay đổi

Sự leo thang phạm vi xảy ra khi công việc dự án mở rộng vượt ra ngoài kế hoạch ban đầu mà không có sự điều chỉnh về thời gian và ngân sách tương ứng. Nguyên nhân thường là do yêu cầu của khách hàng không được ghi nhận đầy đủ hoặc thiếu một quy trình kiểm soát thay đổi chính thức. Lewis giải thích rằng mỗi thay đổi, dù nhỏ, đều có thể ảnh hưởng đến 'hình thức, sự phù hợp hoặc chức năng' của sản phẩm cuối cùng. Việc quản lý không hiệu quả dẫn đến tình trạng 'điều khiển dự án bằng cảm tính' thay vì bằng dữ liệu.

2.2. Vai trò của con người và xung đột nhóm

Lewis nhấn mạnh 'Tất cả là về con người!'. Các nhóm thường xây dựng các 'silos' xung quanh mình, dẫn đến xung đột kiểu 'chúng tôi-họ'. Điều này cản trở sự hợp tác và chia sẻ thông tin. Kỹ sư và nhân viên lắp ráp có thể không nói chuyện với nhau về các vấn đề thiết kế. Vai trò của nhà quản lý dự án là phá bỏ các rào cản này và tạo ra một môi trường làm việc hợp tác. Sự thành công của dự án phụ thuộc vào sự hiểu biết về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm chức năng.

III. Giải pháp và phương pháp quản lý hiệu quả

Lewis đề xuất các phương pháp thực tế để giải quyết các vấn đề quản lý dự án. Một giải pháp là sử dụng mô hình hóa ba chiều (3D) để phát hiện sớm các xung đột thiết kế, giống như Boeing đã làm với máy bay 777. Điều này giúp tiết kiệm chi phí sửa đổi sau này. Một yếu tố quan trọng khác là áp dụng một quy trình kiểm soát thay đổi chính thức để quản lý sự leo thang phạm vi. Việc sử dụng các công cụ như biểu đồ Gantt và biểu đồ mạng là cần thiết, nhưng phải đi kèm với các quy trình quản lý mềm. Phương pháp Lewis kết hợp các kỹ thuật cứng (công cụ) với kỹ thuật mềm (con người).

3.1. Áp dụng công nghệ mô hình hóa và lập kế hoạch chi tiết

Mô hình hóa 3D cho phép các nhóm khác nhau làm việc trên cùng một mô hình kỹ thuật số, phát hiện va chạm và xung đột trước khi sản xuất vật lý. Điều này đòi hỏi sự thay đổi tư duy sang 'Làm việc cùng nhau'. Lập kế hoạch chi tiết bao gồm việc phân tích công việc (WBS), ước tính thời gian và nguồn lực, và xây dựng lịch trình dự án. Các công cụ phần mềm như Microsoft Project được sử dụng để theo dõi tiến độ. Tuy nhiên, công nghệ chỉ là công cụ; sự thành công phụ thuộc vào cách con người sử dụng nó.

3.2. Xây dựng văn hóa hợp tác và kiểm soát thay đổi

Phá bỏ các silo tổ chức là một thay đổi văn hóa. Lewis mô tả cách Boeing khuyến khích các nhóm thảo luận vấn đề tự do, với sự tham gia của thợ cơ khí và phi công thử nghiệm vào quá trình thiết kế. Điều này đảm bảo sản phẩm dễ chế tạo và dễ sử dụng. Một quy trình kiểm soát thay đổi mạnh mẽ yêu cầu mọi thay đổi phải được đánh giá về tác động, phê duyệt và ghi nhận. Nhà quản lý dự án phải là người hòa giải và lãnh đạo, hướng dẫn nhóm vượt qua xung đột và tập trung vào mục tiêu chung.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn của phương pháp

Cuốn sách của James P. Lewis là một tài nguyên quý giá cho các chuyên gia dự án. Phương pháp của ông không chỉ cung cấp các công cụ kỹ thuật mà còn nhấn mạnh vào yếu tố con người và lãnh đạo. Việc áp dụng thành công đòi hỏi sự kết hợp giữa quy trình có hệ thống và kỹ năng giao tiếp, đàm phán. Các nguyên tắc này có thể áp dụng cho nhiều loại dự án, từ xây dựng, phát triển sản phẩm đến CNTT. Kết quả là một dự án được kiểm soát tốt hơn, giảm rủi ro và tăng khả năng thành công. Đây là cẩm nang không thể thiếu cho mục tiêu đưa dự án về đích đúng hạn và trong ngân sách.

4.1. Áp dụng cho các dự án kỹ thuật và phát triển sản phẩm

Trong các dự án kỹ thuật như phát triển máy bay hoặc ô tô, phương pháp của Lewis cực kỳ phù hợp. Việc mô hình hóa 3D và phát hiện can thiệp sớm giúp tránh những sai lầm tốn kém. Sự tham gia của các nhóm đa chức năng từ giai đoạn đầu đảm bảo thiết kế có thể sản xuất được. Các nguyên tắc về quản lý yêu cầu kỹ thuật và kiểm soát thay đổi là sống còn. Cuốn sách cung cấp một khung làm việc để quản lý sự phức tạp kỹ thuật và sự phụ thuộc giữa các hệ thống.

4.2. Bài học cho nhà quản lý dự án hiện đại

Nhà quản lý dự án hiện đại phải là một nhà lãnh đạo, không chỉ là người lập lịch trình. Họ cần phá bỏ silo, thúc đẩy hợp tác và quản lý kỳ vọng của các bên liên quan. Kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết xung đột và đàm phán là quan trọng ngang với kỹ năng kỹ thuật. Áp dụng một hệ thống quản lý dự án toàn diện, như của Lewis, giúp tăng tính chuyên nghiệp. Cuối cùng, thành công được định nghĩa bằng sự hài lòng của khách hàng, đội nhóm và việc đáp ứng các mục tiêu kinh doanh.

Nội dung chính

Lewis's Project Planning, Scheduling & Control (4th Edition) – Phân Tích Cấu Trúc Và Nội Dung Học Thuật

Tổng quan về giáo trình

Lewis's Project Planning, Scheduling & Control: A Hands-On Guide to Bringing Projects in on Time and on Budget (Tái bản lần thứ 4, 2005) của tác giả James P. Lewis, do nhà xuất bản McGraw-Hill ấn hành (ISBN: 0-07-146037-3), là tài liệu học thuật chuyên sâu về quản trị dự án. Trong các chương trình đào tạo bậc đại học và sau đại học thuộc các khối ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật và Công nghệ Thông tin, cuốn sách đóng vai trò là giáo trình chính hoặc tài liệu tham khảo chuẩn mực cho học phần Quản trị dự án (Project Management) và Quản trị Vận hành (Operations Management).

Mục tiêu đào tạo của giáo trình hướng đến việc trang bị cho người học hệ thống phương pháp luận quản lý dự án hoàn chỉnh, bao gồm việc hiểu rõ định nghĩa dự án theo chuẩn của Viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ (Project Management Institute - PMI®) và quan điểm quản trị chất lượng của J.M. Juran. Giáo trình giúp người học làm chủ các quy trình cốt lõi: khởi tạo (initiating), lập kế hoạch (planning), thực thi (executing), giám sát - kiểm soát (monitoring and controlling), và đóng dự án (closing). Đồng thời, tài liệu cung cấp năng lực phân tích định lượng về chi phí, tiến độ, phạm vi và kiểm soát chất lượng.

Cấu trúc giáo trình gồm 5 phần chính (Sections), 17 chương (Chapters) và phần Phụ lục tính toán kỹ thuật (Appendix). Điểm tiếp cận đặc thù của tài liệu là mô hình tích hợp đồng thời ba yếu tố: Công cụ (Tools), Con người (People) và Hệ thống (Systems). Khác với các tài liệu chỉ tập trung vào kỹ thuật lập tiến độ thuần túy, giáo trình tích hợp sâu phương pháp luận The Lewis Method™, mô hình quản trị hiệu suất cao (High-Performance Project Management), lý thuyết tư duy toàn não bộ (Whole Brain Model - HBDI™) và nguyên lý chất lượng Six Sigma vào quy trình vận hành dự án thực tế.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

                             HỆ THỐNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN
                               (The Lewis Method™)
  CON NGƯỜI (People)             CÔNG CỤ (Tools)             HỆ THỐNG (Systems)
  - HBDI / Tư duy toàn não       - WBS (Phân chia công việc)  - Chuẩn PMBOK (5 quy trình)
  - Giao tiếp & Động lực nhóm    - CPM / PERT / AOA           - Six Sigma & ISO 9000
  - Phá vỡ rào cản phòng ban     - EVA (Earned Value)         - Kiểm soát thay đổi

Các chương và chủ đề chính

• Phần 1: Giới thiệu về Quản trị Dự án (Chương 1 - Chương 5): Khái quát bản chất dự án và định nghĩa thành công; đối chiếu quy trình và 9 vùng kiến thức theo chuẩn PMBOK (2004); định vị vai trò của giám đốc dự án (Project Manager); thiết lập mô hình quản trị hiệu suất cao và ứng dụng mô hình tư duy toàn não bộ (Whole Brain Project Management của Herrmann International) cùng Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) trong quản lý động lực nhóm.
• Phần 2: Định nghĩa Dự án (Chương 6): Phân tích hiện tượng dự án mất phương hướng (Headless-Chicken Projects); kỹ thuật xác lập sứ mệnh, tầm nhìn; quy trình định nghĩa các vấn đề đóng (Closed-Ended Problems); nhận diện và triệt tiêu các giả định sai lầm trong quản trị dự án.
• Phần 3: Lập kế hoạch Dự án (Chương 7 - Chương 11): Xây dựng chiến lược dự án; lập kế hoạch triển khai chi tiết thông qua cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS); kỹ thuật ước lượng thời gian, chi phí và nguồn lực; phân định vai trò và trách nhiệm; lập ngân sách dự án; nguyên lý lập tiến độ (Scheduling) và điều phối tài nguyên; quản trị hệ thống truyền thông dự án.
• Phần 4: Thực thi và Kiểm soát (Chương 12 - Chương 13): Phương pháp đo lường tiến độ; phân tích giá trị thu được (Earned-Value Analysis - EVA); xử lý các sai lệch; ứng dụng đồ thị và bảng tính dự báo xu hướng; quy trình kiểm soát thay đổi dự án (Project Change Control); phương pháp tổ chức đánh giá tiến độ, đánh giá quy trình (Process Reviews), đánh giá thiết kế (Design Reviews) và tổng kết bài học kinh nghiệm (Lessons-Learned Reviews).
• Phần 5: Các vấn đề bổ trợ và Phụ lục (Chương 14 - Chương 17, Appendix): Cải tiến quy trình dự án theo nguyên lý Six Sigma và định nghĩa lỗi vận hành; quy trình đóng dự án hành chính (Administrative Closure); phương pháp quản lý danh mục đa dự án (Managing Multiple Projects); nâng cao hiệu suất cá nhân; Phụ lục chuyên sâu về thuật toán tính toán mạng công việc (CPM, sơ đồ AOA, kỹ thuật nén tiến độ - Crashing, xử lý tiến độ có ràng buộc ngày hoàn thành).

                        TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THEO GIÁO TRÌNH
                                       
  Định nghĩa Dự án     Chiến lược & Kế hoạch     Thực thi & Kiểm soát       Đóng Dự án
  (Mission/Vision,   ➔ (WBS, Ngân sách,       ➔ (Theo dõi EVA, Thay đổi, ➔ (Nghiệm thu, 
   Phân loại vấn đề)    Mạng tiến độ CPM)       Đánh giá quy trình)        Lessons-Learned)

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình xây dựng hệ thống lý thuyết dựa trên các nguyên lý quản trị định lượng và khoa học hành vi:

• Mô hình 4 ràng buộc dự án ($P, C, T, S$): Mối quan hệ giữa Hiệu năng (Performance - $P$), Chi phí lao động (Cost - $C$), Thời gian (Time - $T$) và Phạm vi (Scope - $S$) được biểu diễn qua hàm số: $$C = f(P, T, S)$$ Giáo trình mô tả mối quan hệ này qua mô hình tam giác phẳng, mặt cầu và hình chóp (Pyramid). Tác giả chứng minh rằng người quản lý chỉ có thể ấn định giá trị cho ba thông số, thông số thứ tư sẽ do mối quan hệ hàm số quyết định. Bằng việc cải tiến năng lực quy trình (tương ứng bán kính mặt cầu hoặc chiều cao hình chóp), dự án có thể mở rộng phạm vi ($S$) mà không làm gia tăng tỷ lệ chi phí ($C$) hay thời gian ($T$).

                      MÔ HÌNH HÌNH CHÓP 4 RÀNG BUỘC (PCTS)
                                  
                                    Đỉnh (Quy trình)
                                        /|\
                                       / | \
                                      /  |  \
                                     /   |   \
                                    /    |    \
                      Hiệu năng (P)/____ | ____\ Thời gian (T)
                                   \     |     /
                                    \    |    /
                                     \   |   /
                                      \  |  /
                                       \ | /
                                        \|/
                                      Chi phí (C)
                         [Diện tích toàn phần = Phạm vi (S)]

• Đường cong Đánh đổi Thời gian - Chi phí và Định luật Brooks: Phân tích đường cong Time-Cost Tradeoff chỉ ra điểm thời gian tối ưu có chi phí thấp nhất. Việc nén tiến độ (crashing) vượt ngưỡng giới hạn (forbidden zone) sẽ làm chi phí tăng phi mã do hiệu suất giảm dần. Giáo trình phân tích Định luật Brooks (Fred Brooks, 1975): "Việc bổ sung nhân lực vào một dự án đang trễ hạn chỉ làm cho nó trễ hạn hơn" do phát sinh vòng xoáy tái làm việc (Rework Spiral): đào tạo nhân sự mới $\rightarrow$ giảm năng suất $\rightarrow$ làm thêm giờ $\rightarrow$ kiệt sức và phát sinh lỗi $\rightarrow$ gia tăng khối lượng sửa sai (rework).

                            VÒNG XOÁY TÁI LÀM VIỆC
                                (Rework Spiral)
                                

• Chi phí Chất lượng kém (Cost of Poor Quality - COPQ) và Mô hình PAF: Trích dẫn nghiên cứu của Harry & Schroeder (2000), giáo trình phân tích cấp độ chất lượng 3-sigma (66.807 lỗi/triệu cơ hội) khiến doanh nghiệp tổn thất 25–30% doanh thu cho chi phí sửa lỗi, so với cấp độ 6-sigma (3,4 lỗi/triệu cơ hội). Mô hình PAF phân định ba loại chi phí: Phòng ngừa (Prevention), Thẩm định (Appraisal) và Thất bại (Failure). Giáo trình chứng minh việc tăng tỷ trọng đầu tư vào phòng ngừa ở giai đoạn định nghĩa và lập kế hoạch sẽ làm giảm tổng chi phí thẩm định và thất bại trong giai đoạn thực thi.

                    MÔ HÌNH CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG (PAF)
                    
     Chi phí ($)

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng kỹ thuật: Xây dựng cấu trúc phân rã công việc (WBS) chuẩn hóa; tính toán đường găng (Critical Path Method - CPM); biểu diễn sơ đồ mạng AOA (Activity-on-Arrow); cân bằng và phân bổ tài nguyên hạn chế; áp dụng phương pháp phân tích giá trị thu được (EVA) qua các chỉ số PV, EV, AC, SPI, CPI.
• Kỹ năng phân tích: Đánh giá độ lệch tiến độ/ngân sách; phân tích nguyên nhân gốc rễ của việc phát sinh lỗi làm lại (rework); giải quyết các vấn đề đóng thông qua định nghĩa vận hành (operational definitions).
• Kỹ năng thực tiễn và quản trị tổ chức: Thiết lập ma trận trách nhiệm; đàm phán cam kết nguồn lực với các bộ phận chức năng; vận hành cơ chế quản lý truyền thông; áp dụng mô hình phối hợp liên chức năng (Working Together) để phá bỏ rào cản ngăn cách phòng ban (silos) trong doanh nghiệp.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Giáo trình áp dụng phương pháp tiếp cận thực hành mang tính hệ thống (hands-on systematic approach). Tác giả chỉ trích quan điểm quản trị dự án kiểu "bột ăn liền" (Instant-Pudding Project Management), tức quan niệm sai lầm cho rằng chỉ cần trang bị phần mềm lập tiến độ (như Microsoft Project®) là nhân sự tự khắc có năng lực quản trị.

Nghiên cứu tình huống và ví dụ thực tế

• Tình huống xây dựng lăng mộ thời Pharaoh Ramses II: Sử dụng trường hợp người quản lý lăng mộ Ashahebsed để phân tích sự thất bại khi phạm vi dự án thay đổi liên tục mà không có sự điều chỉnh tương ứng về thời gian và chi phí.
• Tình huống phát triển máy bay Boeing 777: Dẫn chứng kinh nghiệm của Alan Mulally và nghiên cứu của Dimancescu (1992) về việc chuyển đổi từ bản vẽ 2D sang mô hình số hóa 3D CAD, kết hợp triết lý "Working Together" giúp thợ cơ khí, phi công thử nghiệm và kỹ sư thiết kế phối hợp trực tiếp nhằm loại trừ xung đột kết cấu trước khi chế tạo nguyên mẫu.
• Nguyên lý thiết kế chống nhầm lẫn (Poka-Yoke / Fisher-Price): Minh họa nguyên lý phòng ngừa sai hỏng ngay từ thiết kế đầu vào qua việc tạo khớp định vị bánh máy bay đồ chơi của hãng Fisher-Price.

Công cụ đánh giá và hướng dẫn tự học

• Bài tập tính toán định lượng: Hệ thống bài tập tại Phụ lục yêu cầu sinh viên thực hiện các phép tính tiến độ xuôi (Forward pass), tính tiến độ ngược (Backward pass), xác định độ thả nổi (Float/Slack) của công việc trên mạng AOA và tính toán giảm thời gian công việc (Crashing computations).
• Báo cáo đánh giá quy trình: Hướng dẫn cấu trúc hóa biên bản đánh giá sau dự án (Lessons-Learned Review Report) và kiểm soát thay đổi để đo lường tỷ lệ giảm thiểu lãng phí tái làm việc theo thời gian.

---

Điểm nổi bật và cập nhật trong phiên bản thứ 4

• Đồng bộ hóa với chuẩn PMBOK (2004): Cập nhật hệ thống định nghĩa, 5 nhóm quy trình quản trị dự án và cấu trúc 9 vùng kiến thức chuyên môn của PMI.
• Tích hợp các hệ thống chất lượng Six Sigma và ISO 9000: Kết nối phương pháp luận quản lý dự án với các công cụ kiểm soát chất lượng hiện đại, phân tích dữ liệu thống kê lỗi và giải thích cơ chế giảm chi phí chất lượng kém (COPQ).
• Ứng dụng mô hình tư duy Whole Brain (HBDI): Đưa lý thuyết phong cách tư duy 4 góc phần tư não bộ của Ned Herrmann vào quản trị nhân sự dự án, hỗ trợ phân công vai trò và giải quyết xung đột nhóm.
• Bổ sung nội dung quản trị danh mục đa dự án: Chương 16 và 17 bổ sung phương pháp xác định thứ tự ưu tiên khi vận hành nhiều dự án đồng thời và phương pháp nâng cao hiệu suất cá nhân của giám đốc dự án.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

Đối tượng	Yêu cầu tiên quyết / Cách thức sử dụng
Sinh viên đại học (Năm 3, 4) (Quản trị kinh doanh, Kỹ thuật, CNTT)	- Cần có kiến thức nền tảng về Quản trị học đại cương và Thống kê ứng dụng. - Sử dụng tài liệu để nắm vững quy trình lập kế hoạch (WBS, CPM) và kỹ thuật kiểm soát dự án (EVA).
Học viên cao học (MBA, ThS. Quản lý)	- Nghiên cứu sâu về chiến lược dự án (Chương 7), tối ưu hóa quy trình (Chương 14), và tích hợp hệ thống chất lượng Six Sigma/ISO 9000 vào quản trị tổ chức.
Giảng viên đại học	- Sử dụng làm khung giáo trình giảng dạy chính khóa. - Khai thác các case study (Boeing 777, mô hình PCTS) và phụ lục tính toán mạng công việc phục vụ kiểm tra, đánh giá.
Chuyên viên / Người tự học	- Nắm bắt phương pháp luận quản trị chuẩn hóa (The Lewis Method™). - Sử dụng cấu trúc sách làm tài liệu tham khảo bổ trợ cho các kỳ thi chứng chỉ chuyên nghiệp (PMP®).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng nào?

Giáo trình được thiết kế cho sinh viên đại học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kỹ thuật, Công nghệ Thông tin, học viên sau đại học, cũng như các kỹ sư và chuyên viên quản lý dự án cần hệ thống hóa kiến thức thực hành theo quy chuẩn quốc tế.

2. Cần trang bị kiến thức nền tảng nào trước khi tiếp cận tài liệu?

Người học cần nắm vững kiến thức cơ bản về quản trị học đại cương, thống kê toán học cơ sở (để xử lý các bài toán ước lượng thời gian và phân tích sai lệch) cùng khả năng đọc hiểu các bảng biểu tài chính - kế toán căn bản.

3. Điểm khác biệt của giáo trình này so với các tài liệu quản trị dự án khác là gì?

Tài liệu không phân tích kỹ thuật lập lịch trình một cách cô lập mà xây dựng mô hình ba trục: Công cụ - Con người - Hệ thống. Giáo trình tích hợp cụ thể mô hình tư duy toàn não bộ HBDI trong quản trị xung đột nhân sự và áp dụng lý thuyết Six Sigma để giảm thiểu lãng phí tái làm việc (rework).

4. Phương pháp tự học giáo trình như thế nào để đạt hiệu quả cao?

Người học nên tiếp cận theo trình tự logic 5 giai đoạn của dự án. Đọc song song phần lý thuyết lập kế hoạch (Chương 8, 9) với việc giải bài tập tính toán mạng tiến độ tại phần Phụ lục (Appendix), sau đó thực hành mô hình hóa ma trận WBS và phân tích chỉ số EVA trên các dự án giả định.

5. Giáo trình có các tài liệu và công cụ bổ trợ nào đi kèm?

Sách cung cấp hệ thống chú giải thuật ngữ chuyên ngành đầy đủ (Glossary), danh mục tài nguyên tham khảo mở rộng (Resources for Project Managers), danh mục thư mục nghiên cứu (References and Reading List) cùng các chỉ dẫn ứng dụng phần mềm như Microsoft Project®, MindManager® và hệ thống đánh giá HBDI™.

---

Kết luận

Lewis's Project Planning, Scheduling & Control (4th Edition) cung cấp phương pháp luận quản trị dự án có cấu trúc, cân bằng giữa kỹ thuật phân tích định lượng (WBS, CPM, EVA) và khoa học quản trị con người (HBDI, truyền thông, làm việc nhóm).

Lộ trình học tập đề xuất:

1. Giai đoạn nền tảng: Tiếp thu khái niệm, mô hình ràng buộc $C = f(P, T, S)$ và chuẩn quy trình PMBOK (Chương 1 - 5).
2. Giai đoạn định nghĩa & Lập kế hoạch: Triển khai Sứ mệnh, WBS, Ngân sách và Tính toán mạng công việc CPM/AOA (Chương 6 - 9, Appendix).
3. Giai đoạn Kiểm soát & Cải tiến: Thực hành phân tích giá trị thu được EVA, kiểm soát thay đổi, ứng dụng Six Sigma giảm thiểu sai hỏng và hoàn tất đóng dự án (Chương 12 - 15).

Tài liệu là nguồn tham chiếu học thuật và thực hành giá trị cho việc chuẩn hóa quy trình quản trị dự án trong môi trường doanh nghiệp và đào tạo chuyên nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

FOURTH EDITION A HANDS-ON GUIDE TO BRINGING CTS IN UN TIME A PROJECT PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROL Fourth Edition PROJECT PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROL A Hands-On Guide to Bringing Projects in on Time and on Budget JAMES P. LEWIS McGraw-Hill New York Chicago San Francisco Lisbon London Madrid Mexico City Milan New Delhi San Juan Seoul Singapore Sydney Toronto The McGraw·HiII Companies '{ % Copyright © 2005 by James P. All rights reserved. Printed in the United States of America.

Except as permitted under the United States Copyright Act of 1976, no part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 DOC/DOC 0 9 8 7 6 5 ISBN 0-07-146037-3 McGraw-Hill books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs. For more information, please write to the Director of Special Sales, McGraw-Hill, Professional Publishing, 2 Penn Plaza, New York, NY 10121-2298. Or contact your local bookstore.

High Performance Project Management is a trademark of The Lewis Institute, Inc. The Lewis Method is a registered trademark of The Lewis Institute, Inc. PMI, PMBOK, and PMP are registered trademarks of the Project Management Institute. MicrosoftProject is a registered trademark of Microsoft Corporation.

Mind Map is a registered trademark of Tony Buzan. HBDI is a trademark of Herrmann International. The grid containing a thinking profile is also copyright by Herrmann International, and all such figures in this book are used by permission. MindManager is a trademark of Mindjet, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Lewis, James P.

Project planning, scheduling, and control; a hands-on guide to bringing projects in on time and on budget / by James P. ISBN 0-07-146037-3 (hardcover; alk.4'04-dc22 2005021825 This book is printed on recycled, acid-free paper containing a minimum of 50% recycled de-inked fiber. This book is dedicated tothe memory of Lars. Neko, Fiona, and the score of other frline "children" who have enriched my life over the years.

There are many ways in which animals are smarter than people. It is never too late to be what you might have been. -George Elliott CON TEN TS PREFACE xiii ACKNOWLEDGMENTS xv SECTION ONE INTRODUCTION TO PROJECT MANAGEMENT Chapter 1 An Introduction to Project Management 3 What Is a Project? 5 What Is Project Management? 7 How Do You Define Success? 34 The Project Management System 37 Project Management and ISO 9000 47 Project Management and Six Sigma 47 The Lewis Method of Managing Projects 49 In Summary 55 vii viii CONTENTS Chapter 2 The Project Management Institute and the PMBOK 57 Processes versus Knowledge Areas 58 Knowledge Areas 59 Summary 63 Chapter 3 The Role of the Project Manager 65 t/ It's All About People! 66 Do You Really Want to Manage? 73 Making Your Career Decision 82 Chapter 4 How to Achieve High-Performance Project Management" 83 The High-Performance Project Management Model 83 The Need for a New Approach 88 Stages of Development 97 Chapter 5 Whole Brain Project Management 103 Thinking Styles 104 Team DYnamics 125 The Balanced Scorecard 130 In Summary 131 SECTION TWO PROJECT DEFINITION Chapter 6 Headless-Chicken Projects and How to Prevent Them 135 The Cold, Hard Facts 136 CONTENTS ix The Causes 138 Mission and Vision 147 Problems, Problems 155 Defining Closed-Ended Problems 159 The Fallacy of Project Management Assumptions 178 SECTION THREE PROJECT PLANNING Chapter 7 Developing Project Strategy 183 What Is Strategy? 184 Generating and Choosing the Correct Strategy 189 Putting It All Together 208 CHAPTERS Implementation Planning 211 Mistakes in Planning 215 Developing the Work Breakdown Structure 224 Estimating Time, Cost, and Resource Requirements 245 Clarifying Roles and Responsibilities 257 Gaining Commitment from Resource Providers 257 Developing the Project Budget 259 CHAPTER 9 Project Scheduling 261 The Basics of Scheduling 261 Software Capabilities 268 Resource Allocation 275 V Conclusion 287 x CONTENTS Chapter 10 Managing Project Communications 289 Communications Management Processes 290 Chapter 11 I SECTION FOUR EXECUTION AND CONTROL Chapter 12 Project Control 323 Measuring Progress 323 The Pitfalls of Reporting Schedule Only 329 Tracking Progress Using Earned-Value Analysis 333 Responding to Deviations 339 Using Graphs to Track Progress and Forecast Trends 343 Using Spreadsheets to Track Progress 359 Alternatives to Earned Value 366 Project Change Control 371 CHAPTER 13 Conducting Project Reviews 373 Reviews 375 Displaying Progress 377 Process Reviews 380 Conducting Process or Lessons-Learned Reviews 384 The Process Review Report 388 Design Reviews 391 CONTENTS xi SECTION FIVE OTHER ISSUES IN PROJECT MANAGEMENT Chapter 14 Improving Project Processes 395 V Identifying Processes 399 Principles of Process Improvement 401 Operational Definitions of Problems 407 1,/' Chapter 15 Closing Out the Project 415 Administrative Closure 416 The Final Lessons-Learned Review 417 Personnel Issues in Project Closing 418 Chapter 16 Managing Multiple Projects 421 Project, Task, Priority? 424 Personal Effectiveness 425 Chapter 17 Improving Your Effectiveness 429 The Psychology of Achievement 431 The Laws that Govern Our Lives 432 Self-Concept 436 Programming Your Mind for Success 440"'/ Behave As-If 441 Mental Rehearsal 442 Affirmations and Goals 443 Relax 444 Autogenic Conditioning 444 A Word of Caution 445 xii CONTENTS Appendix Schedule Computations 449 Network Rules 450 Basic Scheduling Computations 450 Calculations for an AOA Network 459 Constrained End Date Scheduling 460 Reducing Activity Durations 465 Converting Arrow Diagrams to Bar Charts 466 Limitations of Critical Path Method 469 GLOSSARY 473 RESOURCES FOR PROJECT MANAGERS 479 REFERENCES AND READING LIST 481 INDEX 491 PREFACE When I attended my first project management seminar in 1975, there were only a very few programs available, and most were at- tended by engineers and construction managers. There weren't many more programs available in 1981, when I began teaching project management.

Now interest is so strong that the Project Management Institute® has over 200,000 members, and is still growing at an exponential rate. It is safe to say that there has been a project management revolution. There are so many programs available that one hardly knows which to choose. The same may be true of project management books.

The first edition of this book was published in 1991, and at that time I never dreamed that it would have such an impact around the world. I have always written for the practitioner, rather than the classroom, but I have been pleased that the book has been adopted for use in a number of university courses on project management. This fourth edition brings the book in line with current practice. There are not a lot of new practices in project management, but what does seem to be happening is that more people are following a struc- tured approach to managing projects than was true 10 years ago.

I hope you will find the book useful in managing your own projects, and wish you the best in your career. Lewis Vinton, Virginia [e-mail] xiii ACKNOWLEDGMENTS It is impossible to acknowledge all of the people who have con- tributed to this book over the years. Certainly many of the more than 30,000 people who have attended my project management seminars have contributed to my learning, which has found its way into the book. My heartfelt thanks goes to them.

There are some people who must be recognized by name. My wife, Lea Ann, has worked on each of my 12 books with enthusi- asm, trying to bring them to life by illustrating the text, which might otherwise appear dull and uninviting. Lora Hansen has helped her tum her illustrations into computer graphics, as my wife does not use a computer. Since I first began writing for McGraw-Hill, Judy Brown has typeset all of my books, and we have enjoyed a very good work- ing relation.

I appreciate her style and conscientious approach to her work. I would also like to thank Pamela van Giessen, who first rec- ognized the potential of this book in 1991. It is safe to say that publication of the first edition of Project Planning, Scheduling, and Control completely changed my life. Thanks finally to my editors at McGraw-Hill.

My first acquisition editor, Catherine Dassopoulous, decided to be a xv xvi Acknowledgments full-time mom last year, but she has avidly supported my projects over the years, and I thank her for that support. Stephen Isaacs, who took over for Catherine, has been equally excited about my projects, and I thank him for that as well. And Jeffrey Krames, who is not only my publisher but also a very fine writer, has given me great moral support over the years. My thanks to everyone at McGraw-Hill for bringing my work to life around the world.

PROJECT PlANNING, SCHEDULING, AND CONTROL INTRODUCTION TO PROJECT MANAGEMENT CHAPTER An Introduction to Project Management c> The news traveled from the palace to the Valley of the Kings with incredible speed-Nefertari, beloved wife of Ramses the Great, 19th Dynasty pharaoh of Upper and Lower Egypt, had just borne him another son. The messenger was out of breath as he entered the murky darkness of the burial chamber and greeted Ashahebsed, builder of the tombs for the family of the great king. "The new child has just arrived," he announced breathlessly, "a son." Ashahebsed was well aware who he meant by "new child." The pregnancy of Nefertari, one of two royal wives of Ramses, was well known throughout the kingdom. Ashahebsed shook his head.

Another tomb would have to be added. How many was this now? At last count, the king had sired 30 sons and as many daughters. With two royal wives, two Hittite princesses acquired through diplomatic marriage, and four of his 3 4 SECTION ONE Introduction to Project Management The "project" was v never-ending own daughters whom he had married, following Egyptian tradi- tion, Ramses was more than prolific. At 60 years of age he was still fathering children at an alarming rate.

"By the great god Amun," Ashahebsed exclaimed, "at this rate, I'll never finish this project!" "You're right," said the messenger. "1 have been instructed to inform you that Isetnofret is pregnant again." "The second royal wife of Ramses," thought Ashahebsed. "And so are the two Hittite princesses," he groaned. "Don't forget Bant-Anat," the messenger offered.

Isetnofret's child, one of the four daughters the pharaoh had married. "It is clear that I will be on this project until pharaoh dies," said Ashahebsed. "It looks that way," agreed the messenger, as he turned to go out into the blinding Egyptian sun. CHAPTER 1 An Introduction to Project Management 5 Ashahebsed may very well have endured the most scope changes, over the most extended period, of any project manager in history.

Ramses the Great had more than 100 sons and daugh- ters over his 90 years. He was pharaoh for nearly 65 years, and no doubt the building of tombs for his progeny extended over much of that time. The best that can be said is that Ashahebsed had job security. The worst is that the project just kept on going and going and going.

WHAT IS A PROJECT? The Project Management Institute (PMI®) is the professional asso- ciation for project managers (more about them later). In the latest edition of the Project Management Body of Knowledge, or PMBOK® (2004), PMI defines a. project as "a temporary A project is a temporary endeavor endeavor undertaken to produce a unique prod- undertaken to produce a unique uct, service, or result." product, service, or result (PMBOK, Temporary. 51 every project has a defi- nite beginning and end.

Unique means that this product, service, or result is different than others that may have preceded it. Unfortunately, textbook definitions often don't reflect the real world. Ashahebsed's project definitely was not temporary; as the scope kept changing, the ultimate completion date slid out ever further until it disappeared over the horizon. And of course the budget had to change accordingly.