Khóa luận kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng và tồn trữ tại Hanesbrands Việt Nam - Huế

Luận văn phân tích kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán nguyên phụ liệu tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế.

• Tác giả: Trần Nhật Hoàng
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Trà Ngân
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kế toán - Tài chính
• Đề tài: Kiểm Soát Nội Bộ Chu Trình Mua Hàng và Thanh Toán Tại Hanesbrands Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu của đề tài
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Các phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Cấu trúc đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG, TỒN TRỮ VÀ THANH TOÁN
• 2.1. Kiểm soát nội bộ
• 2.1.1. Định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ
• 2.1.2. Mục tiêu của kiểm soát nội bộ
• 2.1.3. Khuôn mẫu hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo COSO 2013
• 2.1.4. Hạn chế của kiểm soát nội bộ
• 2.2. Chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán
• 2.2.1. Đặc điểm chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán
• 2.2.2. Mục tiêu kiểm soát
• 2.2.3. Các sai phạm có thể xảy ra
• 2.2.4. Các thủ tục kiểm soát chủ yếu
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG, TỒN TRỮ VÀ THANH TOÁN NGUYÊN PHỤ LIỆU TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM – HUẾ
• 3.1. Tổng quan về công ty
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 3.1.3. Đặc điểm sản phẩm
• 3.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.5. Tình hình nguồn lực công ty giai đoạn năm 2016 – 2018
• 3.1.6. Tình hình lao động
• 3.1.7. Tình hình tài sản và nguồn vốn
• 3.1.8. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh
• 3.1.9. Tổ chức công tác kế toán
• 3.1.9.1. Tổ chức bộ máy kế toán
• 3.1.9.2. Các chính sách kế toán chủ yếu
• 3.1.10. Khái quát chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu tại Công ty
• 3.1.10.1. Đặc điểm nguyên phụ liệu
• 3.1.10.2. Phân cấp, quy trình và phương thức thực hiện mua hàng
• 3.1.10.2.1. Phân cấp thực hiện mua hàng
• 3.1.10.2.2. Quy trình và phương thức thực hiện mua hàng
• 3.1.10.3. Phương thức và hình thức thanh toán tiền hàng
• 3.1.10.4. Các bộ phận liên quan đến chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu
• 3.2. Công tác kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu tại Công ty
• 3.2.1. Các thủ tục kiểm soát chung
• 3.2.2. Môi trường kiểm soát
• 3.2.3. Đánh giá rủi ro
• 3.2.4. Hoạt động kiểm soát
• 3.2.5. Thông tin và truyền thông
• 3.2.6. Các thủ tục kiểm soát cụ thể
• 3.2.6.1. Đề nghị mua hàng
• 3.2.6.2. Phê duyệt mua hàng
• 3.2.6.3. Bảo quản hàng
• 3.2.6.4. Kiểm kê kho
• 3.2.6.5. Theo dõi và thanh toán nợ phải trả
• 4. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG, TỒN TRỮ VÀ THANH TOÁN NGUYÊN PHỤ LIỆU TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM – HUẾ
• 4.1. Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu
• 4.1.1. Môi trường kiểm soát
• 4.1.2. Đánh giá rủi ro
• 4.1.3. Hoạt động kiểm soát
• 4.1.4. Thông tin và truyền thông
• 4.1.5. Nhược điểm
• 4.1.6. Một số biện pháp nhằm cải thiện công tác kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng tồn trữ và trả tiền tại Công ty
• 5. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Kết luận và kiến nghị
• 5.2. Hướng phát triển mới của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về quy trình mua hàng

Quy trình mua hàng là một phần thiết yếu trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam. Quy trình này không chỉ liên quan đến việc đặt hàng mà còn bao gồm các bước kiểm soát và quản lý nhằm đảm bảo rằng hàng hóa được mua đúng thời điểm, đúng chất lượng và giá cả hợp lý. Việc kiểm soát nội bộ trong quy trình mua hàng giúp giảm thiểu rủi ro trong mua sắm, từ đó tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo báo cáo của COSO 2013, một quy trình mua hàng hiệu quả cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan, từ bộ phận kế hoạch đến bộ phận kế toán. Điều này không chỉ giúp đảm bảo tính chính xác trong việc đặt hàng mà còn giúp theo dõi và thanh toán nợ một cách hiệu quả.

1.1. Đặc điểm quy trình mua hàng tại Hanesbrands Việt Nam

Tại Hanesbrands Việt Nam, quy trình mua hàng được thiết kế để đáp ứng nhu cầu sản xuất một cách kịp thời và hiệu quả. Đặc điểm nổi bật của quy trình này là sự phân cấp rõ ràng trong việc thực hiện các bước mua hàng. Các bộ phận như kế hoạch, kho và kế toán đều có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng nguyên phụ liệu được cung cấp đúng thời gian và chất lượng. Hệ thống kiểm soát nội bộ được áp dụng nhằm đánh giá và quản lý rủi ro trong quy trình này, từ đó giúp công ty duy trì được sự ổn định trong hoạt động sản xuất. Việc đánh giá nhà cung cấp cũng là một phần quan trọng trong quy trình, giúp đảm bảo rằng các nguyên liệu được cung cấp đạt tiêu chuẩn chất lượng cao nhất.

II. Kiểm soát nội bộ trong quy trình thanh toán

Kiểm soát nội bộ trong quy trình thanh toán là một yếu tố quan trọng giúp đảm bảo rằng các khoản chi phí được quản lý một cách hiệu quả. Tại Hanesbrands Việt Nam, quy trình thanh toán được thực hiện theo các bước rõ ràng, từ việc phê duyệt hóa đơn đến việc thực hiện thanh toán. Hệ thống kiểm soát tài chính được thiết lập nhằm đảm bảo rằng mọi giao dịch đều được ghi nhận và theo dõi một cách chính xác. Điều này không chỉ giúp công ty tránh được các sai sót trong thanh toán mà còn giúp nâng cao tính minh bạch trong quản lý tài chính. Theo các chuyên gia, việc áp dụng các biện pháp kiểm soát nội bộ chặt chẽ trong quy trình thanh toán sẽ giúp công ty giảm thiểu rủi ro tài chính và nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Các thủ tục kiểm soát trong quy trình thanh toán

Các thủ tục kiểm soát trong quy trình thanh toán tại Hanesbrands Việt Nam bao gồm việc xác minh hóa đơn, phê duyệt thanh toán và theo dõi các khoản nợ phải trả. Mỗi bước trong quy trình đều được thực hiện bởi các bộ phận khác nhau nhằm đảm bảo tính độc lập và khách quan. Việc kiểm tra và xác minh hóa đơn trước khi thực hiện thanh toán là rất quan trọng, giúp đảm bảo rằng chỉ những khoản chi phí hợp lý và cần thiết mới được thanh toán. Hệ thống báo cáo tài chính cũng được sử dụng để theo dõi tình hình thanh toán, từ đó giúp công ty có cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính và đưa ra các quyết định kịp thời.

III. Đánh giá rủi ro trong quy trình mua hàng và thanh toán

Đánh giá rủi ro là một phần không thể thiếu trong việc kiểm soát nội bộ quy trình mua hàng và thanh toán. Tại Hanesbrands Việt Nam, việc xác định các rủi ro tiềm ẩn trong quy trình này giúp công ty có thể đưa ra các biện pháp phòng ngừa hiệu quả. Các rủi ro có thể bao gồm việc không nhận được hàng đúng hạn, hàng hóa không đạt chất lượng hoặc sai sót trong thanh toán. Để giảm thiểu những rủi ro này, công ty đã thiết lập các quy trình kiểm soát chặt chẽ, bao gồm việc đánh giá nhà cung cấp, theo dõi tiến độ giao hàng và kiểm tra chất lượng hàng hóa trước khi thanh toán. Việc này không chỉ giúp bảo vệ lợi ích của công ty mà còn nâng cao uy tín và sự tin tưởng từ phía khách hàng.

3.1. Các biện pháp giảm thiểu rủi ro

Để giảm thiểu rủi ro trong quy trình mua hàng và thanh toán, Hanesbrands Việt Nam đã áp dụng nhiều biện pháp khác nhau. Một trong những biện pháp quan trọng là việc thiết lập các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp, giúp đảm bảo rằng chỉ những nhà cung cấp đáng tin cậy mới được lựa chọn. Bên cạnh đó, công ty cũng thường xuyên thực hiện các cuộc kiểm tra và đánh giá nội bộ để phát hiện sớm các vấn đề có thể xảy ra. Việc đào tạo nhân viên về quy trình kiểm soát nội bộ cũng là một yếu tố quan trọng, giúp nâng cao nhận thức và kỹ năng của nhân viên trong việc thực hiện các quy trình này một cách hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh kinh tế ngày càng gia tăng, việc xây dựng và thực thi chiến lược quản trị đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu các chiến lược kinh doanh không được giám sát và kiểm soát chặt chẽ, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ lãng phí nguồn lực và không đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đối với các doanh nghiệp sản xuất và gia công may mặc, chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán giữ vị trí then chốt, trực tiếp tác động đến những khoản mục trọng yếu trên báo cáo tài chính như hàng tồn kho, nợ phải trả và giá vốn hàng bán. Việc vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu trong chu trình này không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí đầu vào, đảm bảo tiến độ cung ứng mà còn cải thiện đáng kể dòng tiền hoạt động của tổ chức.

Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ Hoa Kỳ, trực thuộc Tập đoàn Hanesbrands, chuyên sản xuất các mặt hàng trang phục lót nam theo đơn đặt hàng từ công ty mẹ để phục vụ xuất khẩu. Mọi hoạt động cung ứng nguyên phụ liệu tại nhà máy đều ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết thời gian giao hàng và kiểm soát chi phí của toàn bộ chuỗi cung ứng tập đoàn. Do đó, việc duy trì mức tồn kho an toàn tối thiểu và ngăn ngừa thất thoát trong chu trình mua sắm - lưu kho - thanh toán là yêu cầu quản trị cấp thiết. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Nhật Hoàng tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ và các nguyên tắc kiểm soát nội bộ áp dụng cho chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán trong doanh nghiệp sản xuất.
2. Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác kiểm soát nội bộ đối với chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế.
• Phạm vi nội dung: Thực trạng thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát nội bộ theo khuôn mẫu COSO 2013 đối với chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế (Lô C2-6 và C2-7, Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Số liệu báo cáo tài chính được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm (2016, 2017, 2018) cùng các báo cáo quản trị chuyên sâu trong 6 tháng đầu năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết kiểm soát nội bộ hiện đại và các quy định kế toán hiện hành:

• Khung lý thuyết kiểm soát nội bộ COSO 2013: Khóa luận sử dụng định nghĩa và khuôn mẫu của Ủy ban các tổ chức tài trợ thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận báo cáo tài chính (COSO 2013). Hệ thống kiểm soát nội bộ được định nghĩa là một quá trình do Hội đồng quản trị, người quản lý và nhân viên chi phối, nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý để đạt được 3 nhóm mục tiêu: hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, báo cáo tài chính đáng tin cậy, và tuân thủ pháp luật cùng các quy định. Khuôn mẫu gồm 5 bộ phận cấu thành (Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát) tích hợp cùng 17 nguyên tắc quản trị.
• Cơ sở lý luận chuyên ngành: Kế thừa các nguyên tắc kiểm soát chu trình mua sắm - tồn trữ - trả tiền từ Giáo trình Kiểm toán (2014) và Giáo trình Kiểm soát nội bộ (2016) của Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh; các quy định về chế độ kế toán doanh nghiệp theo Thông tư 200/2016/TT-BTC (trong văn bản tác giả viện dẫn) và các Chuẩn mực Kế toán Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn sâu các chức danh quản lý và nhân viên tác nghiệp gồm Giám đốc Kế hoạch, nhân viên Kế hoạch Nguyên phụ liệu, Thư ký mua hàng, Quản lý kho và Kế toán Chi phí nhằm nhận diện các mắt xích kiểm soát, yêu cầu đặt hàng, quy trình lưu kho và thanh toán công nợ.
  • Quan sát trực tiếp: Theo dõi thực tế quy trình xử lý công việc, lập và luân chuyển chứng từ giữa bộ phận Kế hoạch, bộ phận Kho và bộ phận Kế toán.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất và tổng hợp thông tin từ hệ thống báo cáo tài chính đã kiểm toán (bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018), các báo cáo quản trị nội bộ (kế hoạch sản xuất tuần, báo cáo tuổi hàng tồn kho, định mức nguyên phụ liệu BOM, phiếu kiểm kê tuần 26 năm 2019), quy chế hoạt động và cơ sở dữ liệu trên phần mềm ERP Lawson và Access.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp so sánh tương đối và tuyệt đối để đánh giá xu hướng biến động của tài sản, nguồn vốn, doanh thu, lợi nhuận và cơ cấu lao động; kết hợp phương pháp thống kê mô tả và phân tích quy trình để đánh giá các rủi ro, sai phạm tiềm tàng trong hoạt động kiểm soát.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1 – Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ và kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán

Chương này hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, mục tiêu và cấu trúc của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) trong doanh nghiệp:

• Bản chất và 17 nguyên tắc COSO 2013: Phân tích 4 đặc tính nền tảng của KSNB (là một quá trình, bị chi phối bởi con người, cung cấp sự đảm bảo hợp lý, hướng đến mục tiêu) cùng 5 thành phần cấu thành gắn với 17 nguyên tắc: Môi trường kiểm soát (5 nguyên tắc về cam kết đạo đức, sự độc lập của cơ quan giám sát, phân định cơ cấu - quyền hạn, thu hút nhân tài, trách nhiệm giải trình); Đánh giá rủi ro (4 nguyên tắc về xác định mục tiêu, nhận diện rủi ro, đánh giá gian lận, thích ứng thay đổi); Hoạt động kiểm soát (3 nguyên tắc về lựa chọn biện pháp kiểm soát, kiểm soát chung về CNTT, ban hành chính sách và thủ tục); Thông tin và truyền thông (3 nguyên tắc về chất lượng dữ liệu, truyền thông nội bộ, truyền thông bên ngoài); Giám sát (2 nguyên tắc về giám sát định kỳ/thường xuyên và xử lý khiếm khuyết).
• Hạn chế tiềm tàng của KSNB: Tác giả nhấn mạnh KSNB chỉ đem lại sự đảm bảo hợp lý do chịu giới hạn bởi xét đoán cá nhân, sự thông đồng giữa các nhân sự hoặc sự lạm quyền khống chế kiểm soát từ cấp quản lý.
• Đặc điểm và rủi ro trong chu trình mua hàng, tồn trữ, thanh toán: Chu trình trải qua 4 giai đoạn chính (Đề nghị mua hàng; Lựa chọn nhà cung cấp và đặt hàng; Nhận hàng và nhập kho; Ghi nhận nợ và thanh toán). Tác giả tổng hợp các sai phạm tiềm tàng tương ứng theo từng khâu:

Giai đoạn	Sai phạm tiềm tàng chủ yếu
Đề nghị mua hàng	Đặt mua hàng không cần thiết, mua trùng lặp, sai quy cách; đặt mua vượt định mức gây ứ đọng vốn và tăng chi phí lưu kho; đặt hàng quá sớm làm giảm phẩm chất hoặc quá trễ gây gián đoạn sản xuất; xóa dấu vết để đề nghị mua lặp lại.
Lựa chọn nhà cung cấp	Nhân viên mua hàng thông đồng với nhà cung cấp không đạt tiêu chuẩn giá và chất lượng; nhân viên xử lý báo giá giấu bớt hồ sơ cạnh tranh.
Nhận hàng	Nhận hàng sai quy cách, sai lệch số lượng hoặc phẩm chất kém; nhân viên thông đồng chiếm đoạt hàng mà không làm thủ tục nhập kho.
Bảo quản hàng	Thất thoát do trộm cắp; hư hỏng do điều kiện kho bãi không đảm bảo; công nhân cố tình giấu hoặc hủy nguyên vật liệu lỗi để tránh kỷ luật.
Trả tiền	Lập chứng từ mua hàng khống; thanh toán trùng hóa đơn; chi trả cao hơn số lượng thực nhận; ghi sai thông tin nhà cung cấp, sai niên độ kế toán; không theo dõi các khoản giảm giá hoặc hàng trả lại.

• Các thủ tục kiểm soát trọng yếu: Xác lập nguyên tắc phân nhiệm (bất kiêm nhiệm giữa đặt hàng và xét duyệt nhà cung cấp), quy tắc phê duyệt đề nghị mua hàng, thủ tục đấu thầu/thu thập tối thiểu 3 báo giá độc lập, lập đơn đặt hàng đánh số thứ tự trước, sử dụng bảng kiểm tra khi nhận hàng, kiểm kê định kỳ và đối chiếu chứng từ 3 bên (hóa đơn, đơn đặt hàng, phiếu nhập kho) trước khi ký duyệt thanh toán.

Chương 2 – Thực trạng công tác kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế

Chương này phản ánh chi tiết bức tranh hoạt động và thực tế tổ chức KSNB tại doanh nghiệp nghiên cứu:

• Khái quát doanh nghiệp: Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam - Huế (HbI Huế) hoạt động tại KCN Phú Bài, tỉnh Thừa Thiên Huế theo Giấy chứng nhận kinh doanh số 313043000079. Vốn điều lệ đạt 112 tỷ VNĐ (tương đương 7 triệu USD). Tính đến tháng 6/2019, công ty có 6.328 nhân viên, đảm nhận gia công hơn 95% sản lượng đồ lót nam của tập đoàn Hanesbrands với công suất trên 550.000 tá sản phẩm/tuần (đang mở rộng lên 600.000 tá/tuần).
• Tình hình nguồn lực giai đoạn 2016 – 2018:

Chỉ tiêu tài chính và nhân sự	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016	So sánh 2018/2017
Tổng số lao động (người)	5.642	6.141	6.359	+8,84%	+3,55%
- Lao động trực tiếp (người)	4.768	5.285	5.485	+10,84%	+3,78%
- Lao động gián tiếp (người)	463	486	1.005	+4,97%	+106,79%
- Quản lý cấp cao (người)	411	410	22	-0,24%	-94,63%
Tổng tài sản (USD)	93.803.531	114.503.771	113.590.577	+22,07%	-0,80%
- Tài sản ngắn hạn (USD)	79.370.484	95.897.669	98.920.892	+20,82%	+3,15%
- Hàng tồn kho (USD)	22.977.402	36.140.404	34.921.614	+57,29%	-3,37%
- Các khoản phải thu ngắn hạn (USD)	25.340.483	37.070.781	33.197.808	+46,29%	-10,45%
Nợ phải trả (USD)	38.054.469	51.528.677	54.298.325	+35,41%	+5,37%
Vốn chủ sở hữu (USD)	55.749.062	62.975.094	59.292.252	+12,96%	-5,85%
Doanh thu thuần (USD)	207.855.260	240.808.805	255.413.215	+15,85%	+6,06%
Lợi nhuận sau thuế (USD)	8.309.941	25.226.032	16.317.158	+203,56%	-35,32%

• Cơ cấu tổ chức bộ máy kế toán: Được thiết lập theo mô hình kết hợp giữa Văn phòng Vùng (đặt tại Hưng Yên đảm nhận Dịch vụ kế toán tài chính, nợ phải trả, thuế, theo dõi tài sản cố định) và Nhà máy Huế (phụ trách Kế toán lương, Kế toán phân tích hàng tồn kho và Kế toán chi phí). Đơn vị tiền tệ hạch toán là USD; hệ thống ghi sổ Nhật ký chung tự động qua phần mềm ERP Lawson kết hợp phần mềm quản lý Access.
• Thực trạng quy trình kiểm soát chu trình nguyên phụ liệu:
  • Đề nghị và phê duyệt mua hàng: Dựa trên định mức tiêu hao nguyên phụ liệu (BOM - Bill of Materials), đơn hàng kế hoạch tuần (OPC) và số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ - Minimum Order Quantity). Bộ phận Kế hoạch lập đề nghị mua trên hệ thống Lawson và xét duyệt theo phân cấp quyền hạn.
  • Tiếp nhận và kiểm soát kho bãi: Quy trình tiếp nhận nguyên phụ liệu có lập biên bản kiểm tra chất lượng, phiếu phúc tập hồ sơ, đối chiếu đơn đặt hàng và lập Phiếu nhập kho. Việc xuất kho thực hiện nghiêm ngặt theo Lệnh xuất kho gắn với kế hoạch may.
  • Kiểm kê và theo dõi tuổi kho: Thực hiện kiểm kê định kỳ theo tuần (dữ liệu chi tiết tuần 26 năm 2019), lập báo cáo tuổi nguyên phụ liệu để nhận diện vật tư chậm luân chuyển, lập biên bản đề nghị hủy hoặc thanh lý.
  • Thanh toán công nợ: Kế toán công nợ tại Văn phòng Vùng kiểm tra đối chiếu bộ chứng từ gốc (hóa đơn, phiếu nhập kho, đơn đặt hàng) và thực hiện chi trả chủ yếu qua ngân hàng theo kỳ hạn quy định.

Chương 3 – Một số giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, tồn trữ và thanh toán nguyên phụ liệu tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế

Trên cơ sở đánh giá 5 thành phần KSNB, chương này chỉ ra các tồn tại và đưa ra giải pháp khắc phục:

• Đánh giá hạn chế: Tồn tại sự chênh lệch giữa tiến độ giao hàng thực tế và kế hoạch; phát sinh tình trạng đơn hàng nguyên phụ liệu quá hạn giao nhưng chưa được xử lý triệt để; áp lực tồn kho nguyên phụ liệu chuyên biệt cao do quy định số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ); quy trình phối hợp xử lý chứng từ giữa nhà máy Huế và Văn phòng Vùng tại Hưng Yên đôi lúc còn chậm trễ.
• Giải pháp hoàn thiện:
  • Xây dựng danh mục các loại chỉ may có thể thay thế lẫn nhau giữa các nhóm sản phẩm (sau khi may mẫu kiểm định chất lượng) nhằm tận dụng tối đa lượng chỉ tồn kho dư thừa, giảm thiểu việc đặt mới và hạ giá trị hàng tồn đọng.
  • Hoàn thiện quy chế đánh giá nhà cung cấp định kỳ, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm đối với các đơn hàng nguyên phụ liệu bị chậm tiến độ giao.
  • Chuẩn hóa quy trình luân chuyển chứng từ số hóa giữa bộ phận Kho, bộ phận Kế hoạch tại Huế và bộ phận Kế toán công nợ tại Hưng Yên để đẩy nhanh tốc độ kiểm tra, đối chiếu và giảm thiểu rủi ro trễ hạn thanh toán.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Phân tích toàn diện thực trạng tài chính của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam - Huế qua 3 năm: Doanh thu duy trì tăng trưởng từ 207,85 triệu USD (2016) lên 255,41 triệu USD (2018); tổng tài sản duy trì trên 113,59 triệu USD; giá trị hàng tồn kho chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản ngắn hạn (đạt đỉnh 36,14 triệu USD năm 2017 và ở mức 34,92 triệu USD năm 2018).
  • Làm rõ sự chuyển dịch cơ cấu nhân sự năm 2018: Số lượng quản lý cấp cao giảm 94,63% (từ 411 người xuống 22 người) song song với việc tăng 106,79% lao động gián tiếp (từ 486 lên 1.005 người) nhằm tinh gọn bộ máy và tăng cường năng lực kiểm soát trực tiếp tại các khâu tác nghiệp.
  • Đánh giá chi tiết quy trình kiểm soát chu trình mua sắm và tồn trữ nguyên phụ liệu thực tế qua các dữ liệu quản trị cụ thể (báo cáo kiểm kê tuần 26 năm 2019, quy trình xử lý nguyên phụ liệu không đạt chất lượng, lập báo cáo phân tích tuổi tồn kho).
• Giải pháp đề xuất: Đưa ra các biện pháp tác nghiệp cụ thể như thiết lập bảng danh mục chỉ may thay thế được chấp thuận theo từng nhóm sản phẩm, kiểm soát chặt chẽ định mức BOM và lượng đặt hàng tối thiểu MOQ để tối ưu hóa chi phí lưu kho.
• Đóng góp của đề tài: Khóa luận cung cấp một trường hợp nghiên cứu điển hình (case study) về việc vận hành mô hình kiểm soát nội bộ COSO 2013 trong môi trường doanh nghiệp may mặc có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), minh chứng cách thức kết hợp giữa hệ thống kiểm soát tiêu chuẩn quốc tế và các phần mềm tác nghiệp (Lawson, Access) tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận tập trung chủ yếu vào nhóm nguyên phụ liệu may mặc (chỉ may, phụ liệu đóng gói, tem nhãn) trong phạm vi chi nhánh nhà máy may tại Thừa Thiên Huế, chưa phân tích toàn diện chu trình kiểm soát đối với nguyên liệu vải chính tại Nhà máy Cắt mới thành lập; các dữ liệu tài chính và quản trị dừng lại ở mốc giai đoạn 2016 – 2018 và 6 tháng đầu năm 2019.
• Hướng phát triển đề tài: Mở rộng nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ sang các chu trình kinh doanh khác của doanh nghiệp may mặc FDI (như chu trình chi phí sản xuất và tính giá thành tại nhà máy Cắt, chu trình bán hàng và xuất khẩu); hoặc thực hiện nghiên cứu so sánh mô hình kiểm soát nội bộ giữa các nhà máy trong chuỗi cung ứng của Tập đoàn Hanesbrands tại khu vực Đông Nam Á.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Kế toán, Kiểm toán và Quản trị kinh doanh cần tài liệu tham khảo thực tế về việc áp dụng khung lý thuyết COSO 2013 vào kiểm soát chu trình mua sắm, tồn trữ và thanh toán tại doanh nghiệp sản xuất.
  • Cán bộ quản lý kho, nhân viên kế hoạch chuỗi cung ứng và kế toán chi phí tại các doanh nghiệp dệt may, gia công xuất khẩu đang tìm kiếm giải pháp kiểm soát định mức nguyên phụ liệu và xử lý hàng tồn kho chậm luân chuyển.
• Nội dung tham khảo giá trị nhất: Toàn bộ hệ thống bảng biểu, quy trình luân chuyển chứng từ thực tế tại Chương 2 (đơn đặt hàng, phiếu nhập kho, phiếu phúc tập chất lượng, phương pháp ghi sổ kế toán trên hệ thống Lawson và kỹ thuật lập danh mục nguyên vật liệu thay thế để tối ưu chi phí).

Câu hỏi thường gặp

1. Khung lý thuyết kiểm soát nội bộ nào được tác giả sử dụng làm nền tảng trong toàn bộ khóa luận? Tác giả sử dụng Báo cáo COSO 2013 do Ủy ban các tổ chức tài trợ của Ủy ban Treadway ban hành, bao gồm 5 bộ phận cấu thành (Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát) gắn liền với 17 nguyên tắc quản trị kiểm soát nội bộ.

2. Hàng tồn kho chiếm tỷ trọng như thế nào trong cơ cấu tài sản của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế giai đoạn 2016 – 2018? Hàng tồn kho luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản của công ty (dao động quanh mức 24% đến 31% tổng tài sản và khoảng 28% đến 37% tài sản ngắn hạn). Cụ thể, giá trị hàng tồn kho đạt 22.977.402 USD năm 2016, tăng lên 36.140.404 USD năm 2017 và đạt 34.921.614 USD vào năm 2018 để đáp ứng năng lực sản xuất lớn của nhà máy.

3. Cơ cấu bộ máy kế toán của công ty có điểm gì đặc thù trong việc phân chia trách nhiệm? Bộ máy kế toán được tổ chức kết hợp giữa hai địa điểm: Văn phòng Vùng tại Hưng Yên đảm nhận phần hành Dịch vụ kế toán tài chính (quản lý nợ phải trả, thanh toán công nợ cho nhà cung cấp, kê khai thuế và theo dõi tài sản cố định), trong khi bộ phận kế toán tại nhà máy Huế trực tiếp phụ trách Kế toán lương, Kế toán phân tích hàng tồn kho và Kế toán chi phí nhằm giám sát trực tiếp hoạt động sản xuất.

4. Doanh nghiệp sử dụng các công cụ phần mềm nào để hỗ trợ kiểm soát chu trình mua hàng và ghi chép kế toán? Công ty sử dụng phần mềm ERP Lawson làm hệ thống kế toán tổng hợp chính theo hình thức Nhật ký chung để xử lý đề nghị mua hàng, theo dõi đơn đặt hàng và hạch toán công nợ; đồng thời kết hợp sử dụng phần mềm cơ sở dữ liệu Access để theo dõi kế hoạch và quản lý chi tiết danh mục nguyên phụ liệu tồn kho.

5. Cơ cấu lao động của công ty có sự thay đổi đột biến nào trong năm 2018 và lý do của sự thay đổi đó là gì? Năm 2018, số lượng lao động quản lý cấp cao giảm mạnh 94,63% (từ 410 người năm 2017 xuống còn 22 người), trong khi lao động gián tiếp tăng đột biến 106,79% (tăng 519 người, từ 486 lên 1.005 người). Sự biến động này nằm trong chiến lược tinh gọn đội ngũ quản lý cấp cao và tăng cường lực lượng kiểm soát trực tiếp tại các khâu vận hành nhằm giảm tải cho ban điều hành.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Nhật Hoàng đã hệ thống hóa chặt chẽ cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ theo chuẩn mực COSO 2013 và phân tích sâu sắc thực trạng kiểm soát chu trình mua sắm, tồn trữ, thanh toán nguyên phụ liệu tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam – Huế. Dựa trên số liệu tài chính giai đoạn 2016 – 2018 và khảo sát thực tế quy trình tác nghiệp, đề tài đã chỉ ra các thế mạnh về ứng dụng hệ thống ERP Lawson cũng như các hạn chế trong quản lý tồn đọng nguyên phụ liệu và tiến độ cung ứng. Các giải pháp đề xuất có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ đắc lực cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa chi phí sản xuất tại các doanh nghiệp may mặc gia công xuất khẩu quy mô lớn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG, TỒN TRỮ VÀ THANH TOÁN 1. Kiểm soát nội bộ 1. Định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ Kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị do đó các quản lý rất chú tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt động kiểm soát để đạt được mục tiêu của tổ chức. Cùng với sự phát triển của thực tiễn quản lý, khái niệm kiểm soát nội bộ đã hình thành và phát triển để trở thành một hệ thống lý luận về vấn đề kiểm soát trong tổ chức và liên quan mật thiết đến vấn đề quản trị doanh nghiệp.

Theo báo cáo ban hành năm 2013 của COSO (Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), là Ủy ban các tổ chức tài trợ của Ủy ban Treadway thì kiểm soát nội bộ được định nghĩa như sau: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi Hội đồng quản trị, người quản lý và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ” Đây cũng là định nghĩa về kiểm soát nội bộ được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới. Theo như định nghĩa trên thì có bốn điểm cơ bản đó là: - Kiểm soát nội bộ là một quá trình. - Kiểm soát nội bộ bị chi phối bởi con người. - Kiểm soát nội bộ cung cấp sự đảm bảo hợp lý.

- Kiểm soát nội bộ giúp đạt được các mục tiêu. Mục tiêu của kiểm soát nội bộ Các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ rất rộng, chúng bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trần Nhật Hoàng – K50B Kiểm toán 5 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Trà Ngân Theo giáo trình Kiểm toán – tập 1 của Nhà xuất bản Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh năm 2014 thì kiểm soát nội bộ hướng đến 3 mục tiêu sau: - Đối với báo cáo tài chính, kiểm soát nội bộ phải bảo đảm về tính trung thực và đáng tin cậy, bởi vì chính con người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành. - Đối với tính tuân thủ, kiểm soát nội bộ trước hết phải bảo đảm hợp lý việc chấp hành luật pháp và các quy định. Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với những hành vi không tuân thủ trong đơn vị. Bên cạnh đó, kiểm soát nội bộ còn phải hướng mọi thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của đơn vị, qua đó bảo đảm đạt được những mục tiêu của đơn vị.

- Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, kiểm soát nội bộ giúp đơn vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh. Khuôn mẫu hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo COSO 2013 Theo Báo cáo COSO 2013, dù có sự khác biệt đáng kể về cách thức tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ giữa các đơn vị do chúng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy mô, tính chất hoạt động, mục tiêu. của từng nơi, thế nhưng bất kỳ hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng bao gồm 5 bộ phận cấu thành, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau đó là môi trường kiểm soát, Gắn với 5 bộ phận cấu thành là 17 nguyên tắc (Priciples) liên quan đến cách thức tổ chức kiểm soát nội bộ, chúng bao gồm: Môi trường kiểm soát (Monitoring Activities) Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện sự cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức Sự cam kết này được thể hiện thông qua việc người quản lý thiết lập các chuẩn mực đạo đức, giám sát sự tuân thủ chuẩn mực đạo đức và đưa ra các biện pháp chấn chỉnh kịp thời về những hành vi vi phạm. Bên cạnh đó, người quản lý cũng cần làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp.

Trần Nhật Hoàng – K50B Kiểm toán 6 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Trà Ngân Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị thể hiện sự độc lập với người quản lý và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ Để giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ, Hội đồng quản trị cần hiểu đặc điểm hoạt động kinh doanh, hiểu kỳ vọng của các bên có liên quan. Hội đồng quản trị phải có đủ các thành viên độc lập để giám sát hoạt động của người quản lý. Chức năng giám sát của Hội đồng quản trị được thể hiện thông qua: - Môi trường kiểm soát: Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm giám sát việc thiết lập các chuẩn mực đạo đức, thiết lập cơ chế giám sát nhằm thúc đẩy việc đạt được mục tiêu của đơn vị.

Do Hội đồng quản trị phải chịu trách nhiệm trước cổ đông hay chủ sở hữu, nên họ phải thận trọng trong việc giám sát, đặc biệt là các thông tin trên báo cáo tài chính và các công bố khác. Ngoài ra, họ còn cần theo dõi việc thực hiện của người quản lý và đưa ra các biện pháp chấn chỉnh khi cần thiết. - Đánh giá rủi ro: Hội đồng quản trị cần giám sát việc đánh giá rủi ro của người quản lý trong việc đạt được các mục tiêu. Các rủi ro không chỉ đến từ môi trường bên ngoài mà còn gồm cả rủi ro bên trong xuất phát từ các thay đổi trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, các rủi ro do gian lận, rủi ro do người quản lý khống chế hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Hoạt động kiểm soát: Hội đồng quản trị cần giám sát người quản lý ở các cấp trong việc thực hiện các chính sách và hoạt động kiểm soát đã được thiết lập. - Thông tin và truyền thông: Hội đồng quản trị cần phân tích và thảo luận với người quản lý về các thông tin và truyền đạt thông tin liên quan đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị. - Giám sát: Hội đồng quản trị cần đánh giá bản chất và phạm vi các hoạt động giám sát nói chung của đơn vị. Họ cũng cần giám sát các đánh giá của người quản lý và các biện pháp do người quản lý thiết lập.

Nguyên tắc 3: Dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị, nhà quản lý xây dựng cơ cấu, các cấp bậc báo cáo, cũng như phân định trách nhiệm và quyền hạn phù hợp cho việc thực hiện các mục tiêu. Trần Nhật Hoàng – K50B Kiểm toán 7 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Trà Ngân Cơ cấu tổ chức cần phù hợp đặc điểm của đơn vị (trong đó gồm việc mô tả phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị), thiết lập các loại và cách thức báo cáo (gồm cả việc truyền thông), quy định về trách nhiệm, quyền hạn của từng cấp. Nguyên tắc 4: Đơn vị thể hiện sự cam kết về việc thu hút nhân lực thông qua tuyển dụng, phát triển và giữ chân các cá nhân có năng lực phụ hợp để đạt được mục tiêu.

Nhà quản lý cần xây dựng và công bố các chính sách và thủ tục về việc tuyển dụng, huấn luyện, phát triển nhân viên trong đơn vị. Nhà quản lý cũng cần đánh giá định kỳ về năng lực của nhân viên, thông qua bộ phận bên trong tổ chức hoặc thông qua đơn vị, cá nhân bên ngoài đơn vị. Nguyên tắc 5: Đơn vị chỉ rõ trách nhiệm giải trình của từng cá nhân liên quan đến trách nhiệm kiểm soát của họ để đạt được mục tiêu của đơn vị. Để thực hiện điều này, Ban giám đốc và Hội đồng quản trị cần thiết lập cơ chế báo cáo, trong đó cần quy định trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc báo cáo về kết quả hoạt động và đưa ra các biện pháp sửa đổi phù hợp.

Ban giám đốc phải thiết lập các biện pháp đánh giá kết quả ở các cấp khác nhau trong đơn vị. Đánh giá rủi ro (Risk Assessment) Nguyên tắc 6: Đơn vị xác định mục tiêu một cách cụ thể, tạo điều kiện cho việc nhận dạng và đánh giá rủi ro liên quan đến mục tiêu. Các mục tiêu đơn vị thường thiết lập bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và phi tài chính cho người bên ngoài và bên trong đơn vị, mục tiêu tuân thủ. Nguyên tắc 7: Đơn vị nhận dạng các rủi ro đe dọa mục tiêu của đơn vị và phân tích rủi ro để quản trị các rủi ro này.

Đơn vị phải nhận diện và đánh giá các rủi ro ở cấp độ đơn vị, ở từng bộ phận, từng chức năng. Khi đánh giá, cần nghiên cứu các nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị. Bên cạnh đó, đơn vị cũng phải thiết lập cơ chế nhận dạng rủi ro liên quan đến từng Trần Nhật Hoàng – K50B Kiểm toán 8 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Trà Ngân bộ phận trong đơn vị.

Các rủi ro đã được nhận diện sau đó cần được phân tích để đưa ra các biện pháp đối phó rủi ro thích hợp như chấp nhận rủi ro, giảm thiểu rủi ro, tránh né rủi ro và kiểm soát rủi ro. Nguyên tắc 8: Đơn vị cân nhắc khả năng có gian lận khi đánh giá rủi ro đe dọa đạt được mục tiêu. Các loại gian lận tiềm tàng bao gồm: lập báo cáo tài chính gian lận, biển thủ tài sản, thực hiện các hành vi không tuân thủ pháp luật và quy định. Bên cạnh các loại gian lận nêu trên, cần chú ý cả hành vi hối lộ và hành vi người quản lý khống chế hệ thống kiểm soát nội bộ.

Điều này thường xuất hiện trong những đơn vị mà quyền lực tập trung vào một số ít người trong đơn vị, hoặc trong những đơn vị có quy mô nhỏ, Giám đốc điều hành thường kiêm nhiệm nhiều chức năng. Khi đánh giá rủi ro có gian lận, ba nhân tố liên quan đến gian lận cần xem xét, đó là áp lực, cơ hội và khả năng hợp lý hóa các gian lận. Áp lực thường xuất phát từ việc đơn vị thiết lập mục tiêu khá cao, khó có thể đạt được hay từ các áp lực cá nhân (gặp khó khăn về kinh tế .