Chương 1: Tổng quan về đề tài (Tóm tắt mục tiêu và trọng tâm nghiên cứu đồ án) Chương 2: Tổng quan về cơ sở lý thuyết Chương 3: Khảo sát, đánh giá hiện trường sản xuất tại công ty Chương 4: Nghiên cứu và phân tích các hạng mục cải tiến Chương 5: Thiết kế và Mô phỏng phương án bố trí layout cải tiến tại công ty Chương 6: Kết luận và hướng phát triển 10 CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Sản xuất tinh gọn – Lean Lean là khái niệm về sản xuất/vận hành hiệu quả phát triển từ hệ thống sản xuất Toyota vào giữa thế kỷ 20. Nó dựa trên triết lý xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng và liên tục cải tiến cách thức phân phối giá trị bằng cách loại bỏ mọi cách sử dụng tài nguyên lãng phí hoặc không đóng góp vào mục tiêu giá trị.
Lean tập trung vào việc bảo toàn giá trị với ít công việc hơn; với mục tiêu cuối cùng là cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua quy trình tạo ra giá trị hoàn hảo và không lãng phí. Điều này được thực hiện bằng cách trao quyền cho mỗi cá nhân người lao động để phát huy hết tiềm năng của mình và từ đó tạo ra sự đóng góp lớn nhất có thể. Mục tiêu của việc trao quyền dựa trên ý tưởng thể hiện sự tôn trọng mọi người. Sự tôn trọng con người không chỉ dừng lại ở khách hàng cuối cùng mà còn có thể bao gồm cả người lao động, nhà cung cấp và xã hội.
Đối với khách hàng cuối cùng, Lean cố gắng tối đa hóa việc cung cấp giá trị đồng thời giảm thiểu lãng phí trong quy trình. Lean nhằm mục đích tối đa hóa tiềm năng của con người bằng cách trao quyền cho người lao động để liên tục cải tiến công việc của họ. Các nhà lãnh đạo tinh gọn tạo điều kiện thuận lợi cho mục tiêu này thông qua đào tạo giải quyết vấn đề. Chúng giúp người lao động phát triển về mặt nghề nghiệp và cá nhân, giúp họ tự hào về công việc của mình.
Trọng tâm của triết lý Lean là khái niệm “kaizen” hay còn gọi là cải tiến liên tục. Mục tiêu của cải tiến liên tục là loại bỏ mọi lãng phí trong quá trình cung cấp giá trị. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo Lean phải đến nơi tạo ra giá trị – thường được gọi là Gemba. Tại Gemba, họ thường dành thời gian để huấn luyện và phát triển con người của mình.
Họ khuyến khích người lao động tích cực xác định các vấn đề và tìm kiếm cơ hội cải tiến. Lịch sử hình thành và phát triển của Lean Để hiểu lịch sử của Lean, chúng ta phải quay lại thời điểm bắt đầu sản xuất hiện đại. Henry Ford là người đầu tiên thực sự tích hợp một hệ thống sản xuất được gọi là “sản xuất hàng loạt”, hệ thống sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Ford đã tạo ra cái mà ông gọi là “dòng chảy sản xuất”, bao gồm sự chuyển động liên tục của các yếu tố trong quá trình sản xuất.
Ford áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt để chế tạo và lắp ráp các bộ phận của xe trong vòng vài phút thay vì vài giờ hay vài ngày. Không giống như sản xuất thủ công, hệ thống sản xuất hàng loạt 11 cung cấp các bộ phận được trang bị hoàn hảo và có thể thay thế cho nhau. Quá trình này rất thành công và cho phép Công ty Ford Motor sản xuất hơn 15 triệu ô tô Model T từ năm 1908 đến năm 1927. Trong Thế chiến thứ hai, quân đội Hoa Kỳ đã áp dụng hệ thống sản xuất hàng loạt của Ford.
Năm 1926, Sakichi Toyoda thành lập Xưởng dệt tự động Toyoda. Vài năm sau, công ty đổi tên thành Toyota khi bắt đầu sản xuất ô tô. Năm 1950, Eiji Toyoda, cháu trai của Sakichi, đã tham gia chuyến thăm kéo dài ba tháng tới nhà máy Rouge của Ford ở Dearborn, Michigan. Vào thời điểm đó, cơ sở Dearborn là cơ sở sản xuất phức tạp nhất và lớn nhất của Ford.
Nó sản xuất gần 8000 ô tô mỗi ngày trong khi Toyota chỉ sản xuất 2500 ô tô mỗi năm. Sau khi nghiên cứu hệ thống sản xuất của Ford, Eiji Toyoda hiểu rằng hệ thống sản xuất hàng loạt mà Ford sử dụng không thể được Toyota sử dụng. Thị trường Nhật Bản quá nhỏ và đa dạng để sản xuất hàng loạt. Yêu cầu của khách hàng rất đa dạng, từ những chiếc xe nhỏ gọn đến những chiếc xe sang trọng nhất.
Hệ thống sản xuất hàng loạt của Ford tập trung vào số lượng sản xuất thay vì tiếng nói của khách hàng. Toyota hợp tác với Taiichi Ohno để phát triển phương tiện sản xuất mới. Họ kết luận rằng thông qua việc xác định kích thước máy phù hợp với khối lượng thực tế yêu cầu và giới thiệu máy tự giám sát, họ có thể tạo ra sản phẩm nhanh hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và quan trọng nhất là đa dạng hơn! Ohno phải đối mặt với thách thức phải đánh đổi giữa năng suất và chất lượng. Các thí nghiệm của ông đã dẫn đến việc phát triển một số ý tưởng mới được gọi là “Hệ thống sản xuất Toyota”.
Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng tiêu thụ. Toyota cũng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và vượt đáp ứng yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức.
Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Hoạch định (Plan) – Thực hiện (Do) – Đo lường (Check) – Cải tiến (Act) (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tập trung vào dòng sản xuất, sản xuất một sản phẩm liên tục (one – piece – flow), rút ngắn thời gian sản xuất 12 bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao.1: Ngôi nhà phương thức sản xuất của Toyota [22] Hệ thống sản xuất Toyota được thành lập dựa trên hai trụ cột chính: Thứ nhất là “Just In Time” (JIT), còn được gọi là “sản xuất sản phẩm đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”, trong đó mỗi quy trình chỉ tạo ra những gì cần thiết cho quy trình tiếp theo trong một quy trình liên tục. Các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt.
Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. Thứ hai là “Jidoka” (có thể dịch là "tự động hóa với sự tiếp xúc của con người") có nghĩa là khi xảy ra sự cố, thiết bị sẽ dừng ngay lập tức, ngăn ngừa lỗi sản phẩm từ khi được sản xuất. Đây là nguyên tắc sản xuất kết hợp giữa con người và vai trò 13 tự động hóa của máy móc với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những công đoạn đầu tiên để giảm thiểu tổn thất do máy móc hoặc sản phẩm lỗi. Nhờ đó, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự cố bất thường trong máy móc và sản phẩm.
Nó sẽ hoạt động liên tục và chỉ dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây chuyền. Chất lượng được đảm bảo ngay tại từng công đoạn, phát hiện ra lỗi tại các quá trình, phòng tránh những sự cố của máy móc cũng như tiết kiệm nhân công. Các nguyên tắc của Lean Các nguyên tắc của Lean lần đầu tiên được giới thiệu trong cuốn sách “The Machine That Changed The World” (1991) của James P. Jones và Daniel Roos.
Các tác giả đã nghiên cứu một số hệ thống sản xuất và viết cuốn sách dựa trên những quan sát của họ tại Toyota. Viện Doanh nghiệp Tinh gọn đã tóm tắt những nguyên tắc này như sau: Hình 2.2: Các nguyên tắc cơ bản của Lean [18] 1. Xác định giá trị của sản phẩm (Identify Value) : Để hiểu rõ hơn nguyên tắc đầu tiên trong việc xác định giá trị khách hàng, điều quan trọng là phải hiểu giá trị là gì. Giá trị là những gì khách hàng sẵn sàng trả.
Điều quan trọng là phải khám phá được nhu cầu thực tế hoặc tiềm ẩn của khách hàng. Đôi khi khách hàng có thể không biết họ muốn gì hoặc không thể nói rõ điều đó. Điều này đặc biệt phổ biến khi nói đến các sản phẩm hoặc công nghệ mới. Có nhiều kỹ thuật như phỏng vấn, khảo sát, thông tin nhân khẩu học và phân tích trang web có thể giúp giải mã và khám phá những gì khách hàng thấy có giá trị.
Bằng cách sử dụng các kỹ thuật định tính và định lượng này, ta có thể khám phá những gì khách hàng muốn, cách họ muốn sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp và mức giá mà họ có thể chi trả. Lập bản đồ dòng giá trị (Map the Value Stream) : Nguyên tắc Lean thứ hai là xác định và lập bản đồ dòng giá trị. Ở bước này, mục tiêu là sử dụng giá trị của khách hàng làm điểm tham chiếu và xác định tất cả các hoạt động đóng góp vào những giá trị này. Các hoạt động không mang lại giá trị cho khách hàng cuối cùng được coi là lãng phí.
Lãng phí có thể được chia thành hai loại: không có giá trị gia tăng nhưng cần thiết và không có giá trị lẫn không cần thiết. Cái sau là loại lãng phí thuần túy và cần được loại bỏ trong khi cái trước nên giảm thiểu càng nhiều càng tốt. Bằng cách giảm bớt và loại bỏ các quy trình hoặc bước không cần thiết, ta có thể đảm bảo rằng khách hàng nhận được chính xác những gì họ muốn, đồng thời giảm chi phí sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ đó.