Tổng quan nghiên cứu

Giáo dục đại học Việt Nam trong giai đoạn đổi mới đã ghi nhận sự chuyển dịch mạnh mẽ về quy mô và cơ cấu tổ chức. Năm 1987, cả nước chỉ có 101 trường đại học và cao đẳng với 133.000 sinh viên và 20.000 giảng viên. Đến năm 2012, mạng lưới này đã mở rộng nhanh chóng lên 412 trường đại học, cao đẳng với gần 2.000.000 sinh viên và hơn 70.000 giảng viên. Sự bùng nổ về số lượng cơ sở đào tạo đặt ra thách thức cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các trường phải chuyển đổi phương thức quản trị truyền thống sang quản trị chiến lược chuyên nghiệp.

Trường Đại học Sao Đỏ sở hữu bề dày lịch sử 44 năm xây dựng và phát triển, tiền thân là Trường Công nhân Cơ điện Mỏ thành lập năm 1969. Ngày 24 tháng 3 năm 2010, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 376/QĐ-TTg nâng cấp trường từ hệ cao đẳng lên đại học trực thuộc Bộ Công Thương. Quy mô đào tạo của trường tăng trưởng vượt bậc từ 6.000 học sinh sinh viên năm học 2004 - 2005 lên 15.500 học sinh sinh viên vào năm 2012 với hơn 50 ngành và chuyên ngành đào tạo. Tuy nhiên, việc chuyển đổi mô hình đào tạo từ cao đẳng công nghệ sang đại học đa ngành trong bối cảnh hội nhập quốc tế theo Nghị quyết 14/2005/NQ-CP của Chính phủ khiến công tác hoạch định chiến lược bộc lộ nhiều hạn chế về năng lực dự báo và phân bổ nguồn lực.

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Trần Thị Hằng, dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư Bùi Hữu Đức tại Trường Đại học Kinh tế thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tập trung giải quyết bài toán hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược cho Trường Đại học Sao Đỏ. Nghiên cứu khảo sát toàn diện dữ liệu thực trạng giai đoạn 2009 - 2011 và đề xuất khung giải pháp chiến lược dài hạn cho giai đoạn 2012 - 2020. Mục tiêu trọng tâm là tối ưu hóa việc phân tích môi trường, xác định rõ sứ mệnh và lựa chọn danh mục chiến lược tối ưu nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và khẳng định vị thế thương hiệu giáo dục đại học ứng dụng tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, tập trung vào khung mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David gồm: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Quá trình hoạch định được chuẩn hóa qua 4 bước công việc cốt lõi: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu tổ chức, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường nội bộ, phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Khung phân tích môi trường vĩ mô kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter giúp nhận diện áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp đầu vào. Để lượng hóa các dữ liệu định tính, nghiên cứu ứng dụng đồng bộ hệ thống công cụ phân tích chiến lược kinh điển:

  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE với thang điểm lượng hóa từ 1,0 đến 4,0 điểm, trong đó 2,5 điểm là mức trung bình chuẩn ngành.
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM nhằm so sánh tương quan năng lực cạnh tranh với các trường đại học kỹ thuật trong khu vực.
  • Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT để hình thành 4 nhóm chiến lược kết hợp gồm SO, WO, ST và WT.
  • Ma trận phát triển thị trường và sản phẩm của BCG kết hợp ma trận McKinsey nhằm định vị danh mục ngành nghề đào tạo.
  • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để xác định thứ tự ưu tiên cho các phương án chiến lược then chốt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử với các phương pháp nghiên cứu cụ thể như thu thập tài liệu thứ cấp, thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và khảo sát định lượng phi thực nghiệm. Nguồn dữ liệu thứ cấp được khai thác từ báo cáo tổng kết đào tạo, tuyển sinh, tài chính giai đoạn 2008 - 2011 của Trường Đại học Sao Đỏ và niên giám thống kê giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành chọn mẫu có chủ đích toàn diện với cỡ mẫu là 24 cán bộ quản lý chủ chốt của nhà trường, bao gồm Ban Giám hiệu, trưởng các phòng ban chức năng và trưởng các khoa chuyên môn. Đây là nhóm đối tượng tham gia trực tiếp và chịu trách nhiệm cao nhất đối với quá trình ra quyết định chiến lược tại đơn vị. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng kết hợp bảng hỏi chuyên gia là nhằm hạn chế tính chủ quan, tạo cơ sở khoa học vững chắc để đánh giá chính xác trọng số ảnh hưởng của từng yếu tố môi trường. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành nghiêm ngặt trong giai đoạn 2011 - 2012, phục vụ việc xây dựng các mục tiêu phát triển đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô người học có sự tăng trưởng đột phá nhưng cơ cấu ngành nghề chưa thực sự cân đối. Trong 44 năm hoạt động, nhà trường đã đào tạo hơn 60.000 công nhân kỹ thuật, kỹ thuật viên và cử nhân. Số lượng người học tăng từ 6.000 học sinh sinh viên năm học 2004 - 2005 lên 12.000 học sinh sinh viên năm 2006 - 2007 và đạt 15.500 học sinh sinh viên năm học 2011 - 2012, tương đương mức tăng hơn 158%. Tuy nhiên, tỷ trọng đào tạo vẫn nghiêng mạnh về khối kỹ thuật truyền thống, các ngành kinh tế, dịch vụ và công nghệ mới chiếm tỷ lệ tuyển sinh chưa tương xứng với nhu cầu thị trường.

Thứ hai, hạ tầng cơ sở vật chất được đầu tư mở rộng trên quy mô lớn nhưng công tác khai thác còn phân tán. Trường sở hữu 2 cơ sở với tổng diện tích lên tới 26,8 ha tại thị xã Chí Linh, tỉnh Hải Dương. Cơ sở 1 rộng 4,7 ha gồm 105 phòng học lý thuyết diện tích 6.300 m2, 45 xưởng thực hành diện tích 5.400 m2, 22 phòng thí nghiệm diện tích 1.384 m2, 30 phòng máy tính với 911 máy diện tích 540 m2 và thư viện 700 m2 lưu trữ 3.400 đầu sách. Cơ sở 2 có quy mô 22,1 ha với 2 tòa nhà học 5 tầng gồm 64 phòng học diện tích 9.030 m2 và xưởng thực hành 9.900 m2 đang trong giai đoạn hoàn thiện. Dù vậy, nguồn thu tài chính từ năm 2008 đến 2011 của trường vẫn phụ thuộc hơn 80% vào học phí, nguồn thu từ dịch vụ nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ chỉ chiếm tỷ lệ dưới 5%.

Thứ ba, chất lượng đội ngũ giảng viên đã có bước tiến lớn nhưng tỷ lệ trình độ sau đại học bậc cao còn mỏng. Nhà trường tự hào có 10 Nhà giáo Ưu tú và 19 giáo viên dạy giỏi cấp quốc gia. Tuy nhiên, tỷ lệ giảng viên có học vị tiến sĩ tại thời điểm năm 2012 vẫn ở mức khiêm tốn, chỉ đạt khoảng 6% đến 8% tổng số cán bộ giảng dạy, tạo áp lực lớn cho mục tiêu mở rộng quy mô đào tạo đại học và sau đại học.

Thứ tư, kết quả tổng hợp ma trận chiến lược cho thấy điểm đánh giá ma trận IFE đạt 2,68 điểm và ma trận EFE đạt 2,72 điểm. Cả hai chỉ số này đều vượt ngưỡng trung bình 2,5 điểm, phản ánh năng lực nội bộ vững vàng và mức độ phản ứng tương đối linh hoạt trước cơ hội môi trường. Song, khảo sát 24 cán bộ chủ chốt cho thấy hơn 70% ý kiến nhận định quy trình xây dựng mục tiêu và phân tích môi trường vĩ mô tại trường còn thiếu tính hệ thống và chưa có bộ phận chuyên trách thường trực.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu thực trạng khi được mô hình hóa qua bảng ma trận IFE, EFE và biểu đồ định vị danh mục đào tạo BCG đã phản ánh rõ nét bức tranh chiến lược của Trường Đại học Sao Đỏ. Trên biểu đồ BCG, nhóm ngành truyền thống như công nghệ kỹ thuật cơ khí, công nghệ kỹ thuật điện - điện tử nằm ở ô bò sữa, đóng vai trò tạo nguồn thu và giữ vững thương hiệu đào tạo thực hành. Các ngành mới như du lịch, ngoại ngữ, công nghệ thực phẩm nằm ở ô dấu hỏi, đòi hỏi trường phải tập trung vốn đầu tư để chuyển dịch thành nhóm ngành ngôi sao trong tương lai.

Nguyên nhân căn bản của các tồn tại là do trường mới được nâng cấp từ cao đẳng lên đại học theo Quyết định 376/QĐ-TTg năm 2010, nên tư duy quản lý của một bộ phận cán bộ vẫn chịu ảnh hưởng bởi cơ chế điều hành cũ. So với các nghiên cứu hoạch định chiến lược giáo dục của Lê Hồng Phương năm 2009 tại Trường Đại học Tiền Giang và Nguyễn Phương Mai năm 2010 tại Trường Cao đẳng Du lịch Hải Dương, nghiên cứu này đã chỉ ra điểm khác biệt nổi bật: Trường Đại học Sao Đỏ sở hữu lợi thế cạnh tranh vượt trội về năng lực thực hành kỹ thuật với 45 xưởng thực tập và 21 huân chương các loại. Tuy nhiên, nhà trường chịu sức ép cạnh tranh gay gắt hơn từ mạng lưới hơn 400 trường đại học, cao đẳng trên cả nước, đòi hỏi phải nhanh chóng áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược khác biệt hóa kết hợp tối ưu chi phí đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện toàn diện công tác hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012 - 2020, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược. Ban Giám hiệu nhà trường cần thành lập Tổ chuyên trách hoạch định chiến lược trực thuộc Hội đồng trường trong quý 4 năm 2013, tiến hành rà soát sứ mệnh định kỳ 2 năm một lần. Mục tiêu hướng tới là nâng tỷ lệ cán bộ, giảng viên thấu hiểu và cam kết thực hiện chiến lược chung đạt trên 90% vào năm 2015.

Thứ hai, đổi mới công tác phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ. Phòng Quản lý Dự án và Quan hệ Quốc tế phối hợp với Phòng Khảo thí và Đảm bảo Chất lượng triển khai hệ thống thông tin dự báo thị trường lao động. Ứng dụng định kỳ ma trận EFE, IFE và CPM hằng năm, đặt mục tiêu nâng tổng điểm đánh giá phản ứng môi trường EFE từ mức 2,72 điểm lên trên 3,20 điểm vào năm 2018.

Thứ ba, nâng cấp và hiện đại hóa danh mục chương trình đào tạo theo chuẩn đầu ra. Phòng Đào tạo chủ trì tái cấu trúc hơn 50 ngành, chuyên ngành, đẩy mạnh áp dụng chuẩn kiểm định chất lượng quốc gia và khu vực. Phấn đấu đến năm 2020 có 100% chương trình đào tạo đại học được xây dựng theo định hướng ứng dụng thực hành, duy trì quy mô đào tạo ổn định từ 16.000 đến 18.000 sinh viên.

Thứ tư, phát triển đột phá nguồn nhân lực giảng viên và cơ sở hạ tầng. Phòng Hành chính Tổ chức phối hợp Phòng Kế hoạch Kỹ thuật triển khai đề án đào tạo sau đại học, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ và tiến sĩ lên trên 85% vào năm 2020, trong đó giảng viên có trình độ tiến sĩ đạt tối thiểu 20%. Đồng thời, đẩy nhanh tiến độ đưa toàn bộ khuôn viên Cơ sở 2 diện tích 22,1 ha vào khai thác giảng dạy trước năm 2017.

Thứ năm, kiến nghị Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng Bộ Công Thương tăng cường phân cấp tự chủ tài chính cho nhà trường, ưu tiên bố trí nguồn vốn đầu tư công và các gói dự án mục tiêu quốc gia với tổng mức kinh phí ước tính trên 50 tỷ đồng trong giai đoạn 2014 - 2018 để hoàn thiện các phòng thí nghiệm kỹ thuật cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Giám hiệu và hội đồng quản trị các trường đại học, cao đẳng: Nghiên cứu cung cấp bản thiết kế mẫu về quy trình hoạch định chiến lược cho các cơ sở giáo dục chuyển đổi từ hệ cao đẳng lên đại học, giúp rút ngắn thời gian chuẩn hóa bộ máy quản trị và tăng hiệu quả sử dụng nguồn vốn cơ sở vật chất tối thiểu 20%.

  2. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý giáo dục: Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về việc ứng dụng tích hợp các ma trận EFE, IFE, CPM, BCG, McKinsey, SWOT và QSPM vào lĩnh vực dịch vụ công lập và giáo dục đại học.

  3. Các cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Công Thương: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn và bức tranh phản hồi từ 24 cán bộ quản lý cấp trường để hoạch định chính sách phân bổ mạng lưới 412 trường đại học, cao đẳng trên toàn quốc, thúc đẩy lộ trình tự chủ đại học theo Nghị quyết 14/2005/NQ-CP.

  4. Các doanh nghiệp, tập đoàn sản xuất công nghiệp tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Bắc: Tài liệu giúp các nhà tuyển dụng nắm bắt định hướng cung ứng nguồn nhân lực kỹ thuật với hơn 15.000 sinh viên, từ đó xây dựng các chương trình liên kết đào tạo theo đơn đặt hàng dài hạn.

Câu hỏi thường gặp

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược mang lại lợi ích cốt lõi gì cho Trường Đại học Sao Đỏ?
Hoạch định chiến lược giúp nhà trường định hình tầm nhìn dài hạn, chủ động đón đầu cơ hội từ làn sóng công nghiệp hóa và giảm thiểu rủi ro cạnh tranh từ hơn 400 trường đại học trên cả nước. Việc chuẩn hóa chiến lược giúp tối ưu hóa nguồn lực cho 2 cơ sở rộng 26,8 ha, nâng cao chất lượng đào tạo và giữ vững uy tín hơn 44 năm qua.

Luận văn sử dụng những công cụ định lượng nào để lựa chọn chiến lược phát triển?
Nghiên cứu ứng dụng đồng bộ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận BCG, ma trận McKinsey và ma trận QSPM. Hệ thống này giúp lượng hóa các chỉ số môi trường dựa trên dữ liệu khảo sát từ 24 cán bộ quản lý, đảm bảo tính khách quan cho việc ra quyết định.

Vị thế cạnh tranh nội bộ của trường được thể hiện như thế nào qua các chỉ số ma trận?
Kết quả đánh giá ma trận nội bộ IFE đạt 2,68 điểm và ma trận môi trường EFE đạt 2,72 điểm, đều cao hơn mức trung bình 2,50 điểm. Điều này chứng minh trường sở hữu điểm mạnh vững chắc về hệ thống 45 xưởng thực hành, đội ngũ 10 Nhà giáo Ưu tú và khả năng thích ứng linh hoạt với thị trường lao động kỹ thuật.

Những rào cản lớn nhất trong công tác quản trị chiến lược của nhà trường giai đoạn 2009 - 2011 là gì?
Hạn chế lớn nhất là trường chưa thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị chiến lược, dẫn đến hơn 70% cán bộ khảo sát đánh giá công tác dự báo còn mang tính sự vụ. Thêm vào đó, nguồn thu của trường phụ thuộc tới hơn 80% vào học phí, gây áp lực lớn khi mở rộng quy mô đào tạo lên 15.500 sinh viên.

Mục tiêu then chốt về phát triển đội ngũ giảng viên của trường đến năm 2020 được xác định ra sao?
Chiến lược phát triển đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 85% vào năm 2020. Trong đó, tỷ lệ tiến sĩ phấn đấu đạt từ 20% trở lên nhằm đáp ứng tiêu chuẩn kiểm định chất lượng giáo dục quốc gia và tạo nền tảng vững chắc để mở các chuyên ngành đào tạo thạc sĩ kỹ thuật.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, xây dựng thành công quy trình hoạch định 4 bước chuẩn mực cho các cơ sở giáo dục đại học định hướng ứng dụng.
  • Đánh giá khách quan thực trạng phát triển của Trường Đại học Sao Đỏ qua 44 năm truyền thống, làm rõ bước chuyển mình từ quy mô 6.000 sinh viên năm 2004 lên 15.500 sinh viên năm 2012 trên diện tích 26,8 ha.
  • Lượng hóa chính xác năng lực nội bộ và phản ứng môi trường thông qua điểm số ma trận IFE đạt 2,68 điểm và ma trận EFE đạt 2,72 điểm, tạo luận cứ khoa học để định vị các nhóm ngành đào tạo trên ma trận BCG và QSPM.
  • Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi nhằm phát triển nguồn nhân lực giảng viên đạt trên 85% trình độ sau đại học, hoàn thiện hạ tầng Cơ sở 2 và đa dạng hóa nguồn lực tài chính giai đoạn 2012 - 2020.
  • Lộ trình triển khai chiến lược tiếp theo cần tập trung thành lập Tổ chuyên trách hoạch định trong năm 2013, tiến hành đo lường hiệu quả định kỳ hàng năm và thúc đẩy quan hệ hợp tác quốc tế. Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác trực tiếp khung phân tích ma trận định lượng của luận văn để áp dụng vào thực tiễn quản trị tại đơn vị mình.