Chương IV PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH I. PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG Lý thuyết về phương pháp lãnh đạo, quản lý theo tình huống được xây dựng trên cơ sở cho rằng tính hợp lý của các hành động của một người lãnh đạo, quản lý. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào các tình huống cụ thể do thực tế đặt ra đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải giải quyết. Chang han như ở một cơ quan nào đó có thể có trường hợp người lãnh đạo thành công nhờ phương pháp thuyết phục, nhưng ở cơ quan khác hay trường hợp khác thì không hẳn đã thành công.
Thực tế cho thấy sự thành công của người lãnh đạo, quản lý nhiều khi còn tuỳ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của họ với cấp dưới. Một người thiếu tính tự giác, trình độ nhận thức thấp và rơi vào một tình huống khó khăn thì thuyết phục người đó theo lệnh của lãnh đạo sẽ không phải là phương pháp tốt. Để có hiệu quả ở trường hợp này cần phải kết hợp với các phương pháp khác. Người ta gọi đây là 91 trạng thái để xác định một phương pháp lãnh đạo thích hợp.
Người lãnh đạo muốn thành công trong các tình huống như vậy thì phải biết định hướng hành vi của mình theo các yêu cầu của tình huống đặt ra và phải tính đến mọi yếu tố ảnh hưởng đến hành vi quản lý của mình. Cần nói rằng, những thay đổi về tình huống lãnh đạo sẽ kéo theo những thay đối khác. Có những nhiệm vụ mà người lãnh đạo chỉ có thể thực hiện thành công nếu động viên được sự hợp tác của cấp dưới. Nhưng cũng có những nhiệm vụ mà người lãnh đạo trong những tình huống cụ thể cần phải tự mình tìm ra cách giải quyết kịp thời.
Một nhà nghiên cứu người Mỹ đã tổng kết một cách rất thuyết phục rằng, các nhà lãnh đạo, quản lý luôn ở một vị trí mà trên một chừng mực nhất định phụ thuộc vào một điều: Liệu họ có hướng vào nhiệm vụ hay hướng theo ý kiến mọi người. Từ đó ông khuyên mọi người phải tìm một phong cách lãnh đạo thích hợp mà người lãnh đạo cần phải có trong nhiều tình huống khác nhau. Có hai cách để giải quyết vấn đề đặt ra, hoặc là tác động vào tình huống để làm cho nó phù hợp với phong cách lãnh đạo, hoặc là tìm một người có phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống đặt ra để đảm nhận vai trò lãnh đạo. Lời khuyên đó là chính xác.
Bởi lẽ, nếu có một cơ quan xảy ra tình trạng mất đoàn kết mà người lãnh đạo thiếu tính quyết đoán thì sẽ luôn luôn lúng túng trong chỉ đạo. Ở đây, cần phải tạo được một môi trường mới, thiết lập mệt kỷ cương cần thiết mà nếu thiếu tính kiên quyết sẽ có thể không bao giờ thực hiện được. Những yếu tố tình huống ảnh hưởng đến hiệu quả của sự lãnh đạo có thể mô tả trên sơ đồ 1: 92 MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC Trình độ của cán hả năng và tính bộ viên chức cách của người Nhu cầu riêng lãnh đạo, quản lý của cán bộ công chức Hiệu quả của sự lãnh đạo, Phương thức Nhiệm vụ được quản lý ra quyết định giao và cấu trúc của nó Nguồn gốc quyền Các quan hệ lực của người lãnh nội bộ đạo, quản lý Sơ đồ 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo 93 Trên cơ sở của phương pháp lãnh đạo theo tình huống có thể có hai phong cách khác nhau: - Phong cách hướng vào công việc; - Phong cách hướng vào quan hệ. Một số nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả của một phong cách lãnh đạo nào đó (hướng vào nhiệm vụ hay hướng vào quan hệ) phụ thuộc vào tình huống có thể xác định dựa vào 3 biến số: - Các quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới (quan hệ nội bộ); - Các nhiệm vụ được giao và cấu trúc của chúng; - Quyền hạn chính thức của người lãnh đạo.
Trong các biến số kể trên, quan trọng nhất là quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Nó xác nhận mức độ mà người lãnh đạo có thể tập hợp được cấp dưới để cùng mình thực hiện nhiệm vụ đặt ra. Nếu người lãnh đạo có quan hệ tốt với cán bộ trong cơ quan và có năng lực chuyên môn tốt thì như thực tế cho thấy, họ rất thuận thuận lợi trong việc tập hợp quần chúng mà không cần sử dụng nhiều đến quyền lực chính thức được giao. Khi đó công việc sẽ được tiến hành rất có hiệu quả.
Trái lại, nếu người lãnh đạo không có quan hệ tốt, cấp dưới không tôn trọng và tìm cách xa lánh thì người đó phải dựa vào quyền lực chính thức để buộc người khác làm việc theo ý muốn của mình. Chú ý rằng những yếu tố tác động làm hoàn cảnh thay đổi không phải bao giờ cũng là 94 những yếu tố bên ngoài. Đồng thời, sự ép buộc không phải bao giờ cũng thuận lợi. Bởi vì, sự ép buộc mà không có tỉnh thần tự giác thì hiệu quả công việc thường không cao.
Trong thực tế, ép buộc là biện pháp lãnh đạo tình huống. Biến số thứ hai (các nhiệm vụ được giao và cấu trúc của chúng) chính là cách giao nhiệm vụ và mức độ cụ thể hoá công việc trong thực tế cũng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả lãnh đạo. Cấu trúc của một nhiệm vụ thường được thể hiện ở các phương diện sau đây: - Tính rõ ràng của mức độ tiêu chuẩn hoá về thành tích cần đạt được: - Tính cụ thể và minh bạch của các phương thức nêu ra để giải quyết nhiệm vụ; - Có sự xác lập thích hợp và khoa học những thủ tục cần thiết cho quá trình giải quyết công việc trong thực tế; - Mức độ sáng tạo đòi hỏi phải có đối với nhiệm vụ đặt ra. Như thế, có thể thấy rằng trong thực tế sẽ có những nhiệm vụ có cấu trúc rõ ràng, mà cũng có thể có những nhiệm vụ được đặt trong tình huống có cấu trúc không rõ ràng.
Các cấu trúc đó đều có thể xác định được. Cấu trúc càng rõ ràng, cụ thể thì hiệu quả lãnh đạo càng cao và ngược lại. Ví dụ, thiếu thủ tục rõ ràng thì nhiều khi công việc sẽ bị đình trệ. Hoặc nếu một nhiệm vụ có yêu cầu sáng tạo trong quá trình giải quyết mà chỉ dẫn không rõ ràng thì cũng có thể hạn chế kết quả.
Trong những tình huống cụ thể việc giải 95 thích rõ ràng là một phương pháp cần áp dụng để nâng cao hiệu quả của lãnh đạo và quản lý. Biến số thứ ba (quyền lực chính thức của người lãnh đạo) phản ánh quyền hạn do chức vụ mà Nhà nước trao cho người lãnh đạo. Ở đây là quyền ra quyết định, thưởng, phạt, điều động cán bộ, v. Sử dụng đúng hay không đúng quyền lực này trong những tình huống nhất định đều có ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo.
Trong cơ cấu hành chính, cấp bậc càng cao thì quyền lực càng lớn. Tuy nhiên, quyền lực lớn mà sử dụng vào một tình huống không thích hợp vẫn có thể không mang lại hiệu quả mong muốn thậm chí có thể dẫn đến hậu quả không tốt. Một mô hình khác của phương pháp lãnh đạo theo tình huống được xây dựng trên cơ sở hai khái niệm là hành vi chi đạo uà hành u¡ hỗ trợ trong quan hệ với mức độ trưởng thành của cán bộ cấp dưới. Hành u¡ chỉ đạo (tương ứng với phong cách lãnh đạo hướng vào nhiệm vụ) diễn ra khi một nhà lãnh đạo tiến hành giao nhiệm vụ cho cấp dưới và hướng dẫn cách thức, yêu cầu thực hiện cho họ, giám sát quá trình thực hiện nhiệm vụ đó.
Hành u¡ hỗ trợ (tương ứng với phong cách lãnh đạo hướng vào con người) xảy ra khi người lãnh đạo trong quá trình giải quyết công việc tiến hành các biện pháp thu thập ý kiến của cấp dưới, lôi cuốn nhân viên vào quá trình ra quyết định. sự trưởng thành của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng đặt ra mục tiêu cao hay thấp cho quá trình giải quyết công việc. Giao phó một công việc khó khăn cho một người chưa trưởng thành, thiếu kinh nghiệm là điều hoàn toàn bất lợi cho lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu còn nhấn mạnh nhiều đến tính linh hoạt của người lãnh đạo để thích nghi với từng tình huống cụ thể.
Theo yêu cầu của sự lãnh đạo linh hoạt, người lãnh đạo có thể chọn một cách thức lãnh đạo cần thiết cho từng đối tượng cụ thể. Ví dụ, đối với nhân viên mới được tuyển dụng vào cơ quan, vì họ còn thiếu kinh nghiệm, chưa trưởng thành, nên mặc dù họ rất nhiệt tình, hăng hái, nhưng không thể thực hiện công việc thành thạo. Do tình hình đó, người lãnh đạo phải có sự hướng dẫn cụ thể, trực tiếp. Đối với những người có kinh nghiệm, tự giác làm việc thì có thể chọn phương pháp uỷ quyền trong điều hành cơ quan, công sở cũng như điều hành sản xuất.
Phương pháp lãnh đạo theo tình huống được mô tả bằng sơ đồ 2 dưới đây: 97 Mức độ cao 2 3 8 a a a 3 3 3 3 Sn+ a=z a a ° = ® 3 = x <. S 8 5 8 z Mức độ thấp ã Hành vi trực tiếp điều hành Ly Mức độ cao Mức độ trưởng thành của cấp dưới + > Trưởng thành Chưa trưởng thành Sơ đồ 2: Phương pháp lãnh đạo theo tình huống Nhìn vào sơ đồ trên đây, có thể thấy rằng nhân viên cấp dưới càng trưởng thành bao nhiêu thì lãnh đạo càng ít phải hỗ trợ bấy nhiêu. Trái lại, càng ít trưởng thành thì càng phải kém cặp trực tiếp. Tuy nhiên, như chúng ta có thể thấy qua thực tế, đó là xét ở từng con người cụ thể trong cơ quan, tổ chức.
Còn nếu ta xét tổ chức như một tập hợp có hệ thống và nhiều con 98 người với những trình độ trưởng thành khác nhau thì tình hình sẽ phức tạp hơn nhiều. Ngoài ra, sơ đồ trên đây cũng không cho thấy tác động do tính chất công việc và động cơ làm việc của cán bộ gây ra đối với hiệu quả lãnh đạo. Phương pháp lãnh đạo theo tình huống còn được diễn tả bằng một mô hình khác. Mô hình này được xây dựng trên một số yếu tố sau đây: - Đặc điểm của cán bộ cấp dưới; - Đặc trưng của công việc; - Phong cách lãnh đạo; - Hiệu quả lãnh đạo.
Quan hệ giữa các yếu tố trên được xác định theo mối liên hệ nhân quả. Người ta gọi mô hình đó là "mô hình đường dẫn đến mục tiêu".