Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Lê Dư Group

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp đề tài giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Giải Pháp Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Lê Dư Group Giai Đoạn 2021 - 2025
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.2. Khái niệm nhân lực
• 1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
• 1.4. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực
• 1.4.1. Đối với tổ chức
• 1.4.2. Đối với người lao động
• 1.4.3. Đối với xã hội
• 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
• 1.5.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ DƯ GROUP
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Lê Dư Group
• 2.1.1. Khái quát chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• 2.1.4. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
• 2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2019
• 2.2. Một số yếu tố tác động đến thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty
• 2.2.1. Yếu tố bên ngoài
• 2.2.2. Yếu tố bên trong
• 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần Lê Dư Group
• 2.3.1. Tình hình lao động của công ty
• 2.3.2. Nguồn tuyển dụng
• 2.3.3. Phương pháp tuyển dụng
• 2.3.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty
• 2.3.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực
• 2.4. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty
• 2.4.1. Mặt đạt được
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ DƯ GROUP
• 3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển chung của công ty
• 3.1.1. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
• 3.1.2. Mục tiêu của công ty
• 3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty
• 3.2.1. Đa dạng kênh tuyển dụng nhân lực
• 3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty
• 3.2.3. Nâng cao năng lực đội ngũ tuyển dụng
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Giải Pháp Tuyển Dụng Nhân Lực Lê Dư Group 21 25

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Lê Dư Group, giai đoạn 2021 - 2025 là thời kỳ bản lề để tái cấu trúc và phát triển. Vì vậy, việc xây dựng một giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực toàn diện và hiệu quả không chỉ là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà còn là một phần cốt lõi trong chiến lược nhân sự tổng thể. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. Mục tiêu chính là thu hút, tuyển chọn và giữ chân nhân viên tài năng, đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh. Một quy trình tuyển dụng được tối ưu hóa sẽ giúp giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và đảm bảo chất lượng đầu vào, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững. Các giải pháp nhân sự đề xuất sẽ xoay quanh ba trụ cột chính: quy trình, con người và công nghệ. Bằng cách tiếp cận này, giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực tại Lê Dư Group sẽ không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn định hình một văn hóa doanh nghiệp Lê Dư Group mạnh mẽ, nơi nhân tài được coi là trung tâm của sự phát triển. Việc đầu tư vào con người ngay từ khâu đầu vào là bước đi chiến lược, đảm bảo công ty có đủ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu kinh doanh tham vọng đã đề ra trong kế hoạch nhân sự 2025.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược nhân sự trong giai đoạn mới

Một chiến lược nhân sự hiệu quả là kim chỉ nam cho mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nó không chỉ đơn thuần là việc lấp đầy các vị trí trống mà còn là quá trình hoạch định, thu hút và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tầm nhìn dài hạn của Lê Dư Group. Trong giai đoạn 2021-2025, khi công ty đặt mục tiêu mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược tuyển dụng phải đi trước một bước. Điều này đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa mục tiêu kinh doanh và mục tiêu nhân sự. Một chiến lược tốt giúp xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, tạo ra sức hút tự nhiên đối với các ứng viên tài năng trên thị trường.

1.2. Mục tiêu cốt lõi của kế hoạch nhân sự đến năm 2025

Theo định hướng phát triển của công ty, kế hoạch nhân sự 2025 tập trung vào ba mục tiêu chính. Thứ nhất, đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng nhân sự cho các dự án mới, đặc biệt là các vị trí chuyên môn cao về công nghệ. Thứ hai, giảm tỷ lệ nghỉ việc thông qua việc cải thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Thứ ba, nâng cao năng lực đội ngũ hiện tại thông qua các chương trình đào tạo và phát triển. Việc tuyển dụng không chỉ dừng lại ở việc tìm người phù hợp với mô tả công việc, mà còn là tìm kiếm những cá nhân có tiềm năng phát triển và gắn bó lâu dài, đóng góp vào sự thành công chung của Lê Dư Group.

II. Phân Tích Thách Thức Tuyển Dụng Tại Lê Dư Group Hiện Nay

Báo cáo nghiên cứu về thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group đã chỉ ra nhiều điểm sáng nhưng cũng bộc lộ không ít thách thức cần khắc phục. Mặc dù công ty đã nỗ lực trong công tác tuyển dụng, tỷ lệ đáp ứng kế hoạch năm 2020 chỉ đạt 83.3%, cho thấy khoảng cách giữa nhu cầu và thực tế. Một trong những nguyên nhân chính là quy trình tuyển dụng hiện tại còn nhiều bất cập. Các bước như thi tuyển chuyên môn hay kiểm tra sức khỏe chưa được chuẩn hóa, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng chưa thực sự khách quan. Thêm vào đó, việc phụ thuộc vào một vài kênh tuyển dụng truyền thống đã làm hạn chế nguồn ứng viên, bỏ lỡ nhiều nhân tài tiềm năng. Chi phí tuyển dụng bình quân 960.000 đồng/ứng viên là tương đối thấp, nhưng điều này cũng phản ánh việc chưa mạnh dạn đầu tư vào các kênh chất lượng cao. Năng lực của đội ngũ tuyển dụng, chủ yếu là nhân sự trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, cũng là một rào cản trong việc nhận diện và thuyết phục các ứng viên cấp cao. Những hạn chế này tạo thành một thách thức lớn cho giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực tại Lê Dư Group, đòi hỏi phải có những thay đổi mang tính hệ thống và chiến lược để có thể thu hút nhân tài một cách hiệu quả hơn trong giai đoạn tới.

2.1. Hạn chế từ quy trình tuyển dụng chưa được tối ưu hóa

Quy trình hiện tại của Lê Dư Group dừng lại ở 4 bước cơ bản: tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn trực tiếp và ra quyết định. Theo tài liệu nghiên cứu, quy trình này thiếu các bước quan trọng như thi tuyển (kiểm tra IQ, chuyên môn) và khám sức khỏe. Việc thiếu bài kiểm tra chuyên môn khiến việc đánh giá năng lực thực tế của ứng viên phần lớn dựa vào cảm tính của người phỏng vấn. Điều này đặc biệt rủi ro đối với các vị trí kỹ thuật. Khâu sàng lọc hồ sơ tuy đã loại bỏ 34% hồ sơ không đạt yêu cầu, nhưng vẫn chưa có bộ tiêu chí rõ ràng, dẫn đến nguy cơ bỏ sót ứng viên tiềm năng hoặc chọn sai người. Đây là điểm yếu cần được ưu tiên khắc phục.

2.2. Kênh tuyển dụng thiếu đa dạng và chưa phát huy hiệu quả

Theo khảo sát, có tới 73% ý kiến đánh giá kênh hỗ trợ tuyển dụng của công ty ở mức Yếu. Lê Dư Group chủ yếu đăng tin trên website công ty và một số trang miễn phí. Cách tiếp cận này mang tính bị động, không tiếp cận được tệp ứng viên chất lượng cao và các nhân sự có kinh nghiệm. Việc chưa đầu tư vào các nền tảng tuyển dụng uy tín (như CareerBuilder, TopCV) hay các hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (như ngày hội việc làm, liên kết với các trường đại học) đã làm giảm sức cạnh tranh của công ty trên thị trường lao động. Để thu hút nhân tài, việc đa dạng hóa kênh là yêu cầu cấp thiết.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng Tại Lê Dư Group

Để giải quyết các bất cập đã phân tích, việc chuẩn hóa và hoàn thiện quy trình tuyển dụng là giải pháp nền tảng. Một quy trình chuyên nghiệp không chỉ nâng cao chất lượng ứng viên mà còn thể hiện sự tôn trọng và tạo ấn tượng tốt, góp phần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Giải pháp đề xuất tập trung vào việc bổ sung các bước còn thiếu và tối ưu hóa các bước hiện có. Cụ thể, cần tích hợp bước thi tuyển và kiểm tra năng lực vào sau vòng phỏng vấn sơ bộ. Bước này giúp sàng lọc ứng viên dựa trên dữ liệu khách quan, giảm thiểu yếu tố cảm tính. Các bài kiểm tra có thể bao gồm trắc nghiệm chuyên môn, giải quyết tình huống hoặc bài test IQ, tùy thuộc vào yêu cầu của từng vị trí. Bên cạnh đó, việc yêu cầu khám sức khỏe trước khi ra quyết định cuối cùng là cần thiết để đảm bảo ứng viên đủ điều kiện làm việc lâu dài. Việc cải tiến này sẽ làm cho giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực tại Lê Dư Group trở nên bài bản hơn, giúp đánh giá hiệu quả tuyển dụng chính xác và nâng cao tỷ lệ tuyển dụng thành công, từ đó tìm được những nhân sự thực sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Lê Dư Group.

3.1. Tích hợp bước thi tuyển và kiểm tra năng lực chuyên môn

Việc bổ sung bài thi tuyển là một bước đi quan trọng để đánh giá chính xác năng lực của nguồn ứng viên. Phòng nhân sự cần phối hợp với các trưởng bộ phận chuyên môn để xây dựng bộ đề thi phù hợp cho từng vị trí. Ví dụ, vị trí lập trình viên cần có bài test về coding, vị trí kinh doanh cần bài kiểm tra kỹ năng xử lý tình huống. Kết quả từ bước này sẽ là cơ sở dữ liệu quan trọng, giúp hội đồng phỏng vấn có thêm thông tin để đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, đảm bảo ứng viên không chỉ có hồ sơ đẹp mà còn có năng lực thực sự.

3.2. Chuẩn hóa bộ câu hỏi và biểu mẫu đánh giá phỏng vấn

Để quá trình phỏng vấn nhất quán và khách quan, cần xây dựng một bộ câu hỏi phỏng vấn có cấu trúc cho từng vị trí. Bộ câu hỏi này nên bao gồm các câu hỏi về hành vi, tình huống và chuyên môn. Đồng thời, cần thiết lập một biểu mẫu đánh giá ứng viên chi tiết với các tiêu chí và thang điểm rõ ràng. Việc này giúp các thành viên hội đồng phỏng vấn có cùng một hệ quy chiếu khi đánh giá, tránh tình trạng mỗi người một ý. Quá trình sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn sẽ trở nên khoa học hơn, nâng cao chất lượng của công tác tuyển dụng.

IV. Bí Quyết Thu Hút Nhân Tài Xây Dựng Thương Hiệu Tuyển Dụng

Bên cạnh việc hoàn thiện quy trình, một giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực thành công phải đi đôi với chiến lược thu hút nhân tài chủ động. Trong bối cảnh hiện nay, ứng viên giỏi có nhiều lựa chọn, do đó Lê Dư Group cần định vị mình là một nơi làm việc hấp dẫn. Giải pháp cốt lõi là xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng một cách bài bản. Điều này bao gồm việc truyền thông mạnh mẽ về văn hóa doanh nghiệp Lê Dư Group, các chính sách đãi ngộ cạnh tranh, và cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên. Công ty cần tận dụng các kênh truyền thông số như LinkedIn, Facebook, và các diễn đàn chuyên ngành để chia sẻ câu chuyện thành công của nhân viên, các hoạt động nội bộ và tầm nhìn của công ty. Đồng thời, việc đa dạng hóa các kênh tuyển dụng là bắt buộc. Thay vì chờ đợi, phòng nhân sự cần chủ động tìm kiếm ứng viên trên các nền tảng uy tín, tham gia các ngày hội việc làm và xây dựng mối quan hệ hợp tác với các trường đại học. Một chiến lược nhân sự tập trung vào việc giữ chân nhân viên hiện tại cũng là một cách quảng bá hiệu quả, bởi chính họ sẽ là những đại sứ thương hiệu tốt nhất.

4.1. Đa dạng hóa các kênh tiếp cận nguồn ứng viên tiềm năng

Giải pháp được đề xuất trong tài liệu nghiên cứu là đầu tư chi phí vào các kênh tuyển dụng trả phí có chất lượng như 123job.vn, CareerBuilder. Với chi phí hợp lý, công ty có thể tiếp cận hàng nghìn hồ sơ chất lượng, chủ động tìm kiếm và sàng lọc. Ngoài ra, việc xây dựng chương trình giới thiệu ứng viên (employee referral program) với chính sách thưởng hấp dẫn sẽ khuyến khích nhân viên hiện tại giới thiệu người tài. Sự kết hợp giữa các kênh online, offline và nội bộ sẽ tạo ra một mạng lưới tuyển dụng đa dạng, đảm bảo không bỏ lót nguồn ứng viên chất lượng.

4.2. Nâng cao năng lực và chuyên môn cho đội ngũ tuyển dụng

Con người là yếu tố quyết định sự thành công của quy trình. Đội ngũ tuyển dụng của Lê Dư Group cần được đầu tư để nâng cao năng lực. Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn về kỹ năng phỏng vấn, nhận diện ứng viên, và xây dựng thương hiệu tuyển dụng. Khóa học "Hướng dẫn thực hành nghiệp vụ tuyển dụng" trên Unica là một ví dụ khả thi được đề cập. Một đội ngũ tuyển dụng chuyên nghiệp, am hiểu thị trường và có khả năng giao tiếp tốt sẽ là bộ mặt của công ty, tạo ra trải nghiệm tích cực cho ứng viên và thành công trong việc thuyết phục những nhân tài hàng đầu.

V. Cách Đánh Giá Hiệu Quả Giải Pháp Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực

Việc triển khai các giải pháp nhân sự mới cần đi kèm với một hệ thống đo lường hiệu quả chặt chẽ. Để đánh giá hiệu quả tuyển dụng, không thể chỉ dựa vào cảm tính mà phải thông qua các chỉ số định lượng cụ thể (KPIs). Lê Dư Group cần xây dựng một bộ KPIs rõ ràng để theo dõi và tối ưu hóa liên tục công tác tuyển dụng. Các chỉ số này không chỉ phản ánh kết quả cuối cùng mà còn giúp nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình. Việc phân tích dữ liệu tuyển dụng một cách khoa học sẽ cung cấp thông tin quý giá cho ban lãnh đạo để điều chỉnh chiến lược nhân sự kịp thời. Đây là một phần không thể thiếu của một giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực hiện đại, đảm bảo mọi nỗ lực và chi phí đầu tư đều mang lại giá trị thực tiễn. Việc đo lường cũng giúp chứng minh vai trò chiến lược của phòng nhân sự trong sự phát triển chung của toàn công ty, chuyển đổi từ chức năng hành chính sang vai trò đối tác kinh doanh. Quá trình này giúp công ty hiểu rõ hơn về hiệu quả của từng kênh tuyển dụng, từ đó phân bổ ngân sách một cách thông minh và hiệu quả hơn.

5.1. Thiết lập bộ chỉ số KPIs đo lường hiệu quả tuyển dụng

Các KPIs quan trọng cần theo dõi bao gồm: Thời gian để lấp đầy vị trí trống (Time-to-fill), Chi phí trên mỗi lượt tuyển dụng (Cost-per-hire), Tỷ lệ ứng viên qua các vòng, Chất lượng nhân viên mới sau 6 tháng (đánh giá bởi quản lý trực tiếp), và Tỷ lệ giữ chân nhân viên mới sau 1 năm. Việc theo dõi các chỉ số này định kỳ (hàng tháng, hàng quý) sẽ giúp phòng nhân sự có cái nhìn toàn cảnh về hiệu quả hoạt động và đưa ra các điều chỉnh cần thiết.

5.2. Phân tích chi phí và lợi ích của chiến lược nhân sự mới

Mọi sự đầu tư vào công tác tuyển dụng đều cần được chứng minh về mặt tài chính. Phòng nhân sự cần thực hiện phân tích chi phí-lợi ích (Cost-Benefit Analysis) cho các giải pháp đề xuất. Ví dụ, chi phí đầu tư cho kênh tuyển dụng mới hay các khóa đào tạo cần được so sánh với lợi ích mang lại như giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng năng suất của nhân viên mới, và tiết kiệm chi phí tuyển dụng lại. Việc lượng hóa được lợi ích sẽ giúp ban lãnh đạo thấy rõ giá trị của việc đầu tư vào quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực đóng vai trò nền tảng quyết định đến sự tồn tại, năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế, các tổ chức không chỉ đòi hỏi sự gia tăng về mặt số lượng lao động mà còn chú trọng nâng cao chất lượng về cả thể lực lẫn trí lực. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn tồn tại những bất cập nhất định, dẫn đến tình trạng chưa khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, gia tăng chi phí đào tạo lại và tỷ lệ biến động nhân sự.

Công ty Cổ phần Lê Dư Group là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin (thiết kế website, phát triển phần mềm, ứng dụng quản lý) đồng thời cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự ("Tuyển đúng người"). Để phục vụ định hướng mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ, công tác tuyển dụng nội bộ tại công ty đòi hỏi phải được chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, đề tài "Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group giai đoạn 2021 - 2025" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và công tác tuyển dụng nhân sự trong các doanh nghiệp.
2. Vận dụng khung lý thuyết để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group thông qua số liệu thực tế năm 2020, từ đó chỉ ra các mặt đạt được, những hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện quy trình, đa dạng hóa kênh tuyển mộ và nâng cao chất lượng đội ngũ tuyển dụng tại công ty giai đoạn 2021 - 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng và thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group.
• Phạm vi nội dung: Đánh giá ưu điểm, hạn chế của công tác tuyển dụng nhân lực và đề xuất giải pháp hoàn thiện.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group (Địa chỉ: 89 Đường Tân Thới Hiệp 21, Phường Tân Thới Hiệp, Quận 12, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp và sơ cấp phản ánh hoạt động tuyển dụng năm 2020, kết hợp số liệu kinh doanh giai đoạn 2017 - 2019 và định hướng kế hoạch đến năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị nhân lực căn bản kết hợp với các phương pháp nghiên cứu thực tiễn trong ngành quản trị kinh doanh:

Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận

• Khái niệm nhân lực và tuyển dụng nhân lực: Tiếp cận theo định nghĩa của Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008, 2009), Vũ Thị Thùy Dương & Hoàng Văn Hải (2005), Phạm Đức Thành (2006), Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007). Tuyển dụng nhân lực được xác định là quá trình phức hợp bao gồm hai giai đoạn chính: tuyển mộ (thu hút ứng viên tiềm năng) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc và ra quyết định tiếp nhận, định hướng nhân viên mới).
• Quy trình tuyển dụng chuẩn 10 bước: Vận dụng mô hình quy trình tuyển dụng nhân lực theo quan điểm của PGS.TS Trần Kim Dung (2011), bao gồm: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) Phỏng vấn sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn lần hai; (7) Xác minh, điều tra; (8) Khám sức khỏe; (9) Ra quyết định tuyển dụng; (10) Bố trí công việc.
• Nguyên tắc tuyển dụng: Dựa trên 5 nguyên tắc cốt lõi: Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn; Đảm bảo tính khách quan, dân chủ, công bằng; Công khai, minh bạch; Đảm bảo tính phù hợp với tổ chức; Cán bộ tuyển dụng linh hoạt trong thực thi.
• Tư tưởng và mô hình quản trị nhân lực: Đối chiếu giữa tư tưởng coi nhân viên là "đối tượng thuê mướn" và tư tưởng "nhân viên là tài sản/trung tâm"; phân tích 3 mô hình quản trị: Mô hình gia đình trị truyền thống, mô hình quản lý nhân sự tập thể và mô hình lãnh đạo tập thể kiểu cũ.
• Bài học kinh nghiệm thực tiễn: Tiếp thu kinh nghiệm quản trị và xây dựng chiến lược nhân sự từ Công ty BIGWEB trong ngành công nghệ thông tin.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập thông tin:
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 - 2019, các báo cáo nhân sự, bảng cân đối kế toán, bảng quy mô vốn và kế hoạch tuyển dụng năm 2020 do Phòng Hành chính Nhân sự - Công ty Cổ phần Lê Dư Group cung cấp.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát thực trạng quản trị nhân sự và quy trình tuyển dụng (Phụ lục 1), bao gồm các thông tin về cơ cấu nhân sự, thâm niên, trình độ chuyên môn, kênh tuyển mộ và hiệu quả quy trình tuyển chọn.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
  • Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp các chỉ tiêu về quy mô lao động, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và chi phí tuyển dụng.
  • Phương pháp so sánh, đối chiếu: So sánh kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng qua các kỳ, đối chiếu giữa lý thuyết quy trình 10 bước với thực tế áp dụng tại doanh nghiệp.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá thực trạng:

• Làm rõ bản chất của nhân lực, phân biệt ranh giới và mối quan hệ hữu cơ giữa "tuyển mộ" (thu hút nguồn cung) và "tuyển chọn" (đánh giá, sàng lọc năng lực).
• Phân tích vai trò của tuyển dụng đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu chi phí tuyển dụng lại), người lao động (tìm kiếm vị trí việc làm phù hợp, định hướng phát triển) và xã hội (cân bằng cung cầu lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp).
• Phân tích các yếu tố tác động: Các nhân tố bên trong (mục tiêu chiến lược, hình ảnh uy tín, tiềm lực tài chính, năng lực của bộ máy tuyển dụng, môi trường làm việc) và các nhân tố bên ngoài (kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội, khung pháp lý, quan hệ cung cầu thị trường lao động, trình độ khoa học kỹ thuật).
• Trình bày chi tiết ưu và nhược điểm của hai nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ (tiết kiệm chi phí, tạo động lực nhưng dễ tạo hiệu ứng gợn sóng và hạn chế ý tưởng mới) và nguồn bên ngoài (nguồn ứng viên phong phú, mang tính đổi mới nhưng tốn kém chi phí, thời gian và tiềm ẩn nguy cơ nhảy việc).
• Khái quát 10 bước trong quy trình tuyển dụng chuẩn của PGS.TS Trần Kim Dung, làm căn cứ đối chiếu với thực tế tại doanh nghiệp nghiên cứu.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group

Chương 2 phản ánh bức tranh toàn diện về tổ chức và hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Lê Dư Group thành lập ngày 05/04/2014, hoạt động chính thức từ ngày 08/04/2014 với số vốn điều lệ ban đầu 500 triệu đồng. Bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến chức năng gồm: Giám đốc điều hành, Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Phòng Kỹ thuật (gồm bộ phận thiết kế và bộ phận lập trình).
• Cơ cấu nhân sự năm 2020: Tổng số lao động của công ty là 125 người.
  • Theo trình độ: Trình độ Đại học có 41 người (chiếm 32,8%), Cao đẳng và trung cấp có 80 người (chiếm 64,0%), Lao động phổ thông có 4 người (chiếm 3,2%).
  • Theo giới tính: Nam giới chiếm 66 người (52,8%), Nữ giới chiếm 59 người (47,2%).
• Chi phí tuyển dụng năm 2020: Tổng kinh phí tuyển dụng trong năm là 120.000.000 đồng/năm. Với 125 ứng viên được tuyển dụng chính thức, chi phí tuyển dụng bình quân đạt 960.000 đồng/người.
• Đánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty:
  • Mặt đạt được: Thực hiện chính sách tuyển dụng công khai, tận dụng tốt các nền tảng công nghệ số nội bộ, đáp ứng được một phần nhu cầu bổ sung nhân sự cho các dự án kinh doanh và kỹ thuật.
  • Hạn chế tồn tại: Quy trình tuyển dụng thực tế bị cắt giảm nhiều bước quan trọng so với khung lý luận; chưa áp dụng bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn, logic, ngoại ngữ; không có bước kiểm tra sức khỏe trước khi tiếp nhận; hơn 50% phiếu khảo sát nội bộ đánh giá quy trình hiện tại chưa thực sự mang lại hiệu quả cao; kênh tuyển mộ còn mang tính thụ động (chủ yếu dựa vào fanpage, website công ty và đề xuất nội bộ); đội ngũ cán bộ tuyển dụng còn trẻ, tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh, thiếu chứng chỉ chuyên sâu về quản trị nhân sự và mới có khoảng 02 năm kinh nghiệm thực tế.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group

Dựa trên mục tiêu mở rộng kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng năm 2021 với tổng chỉ tiêu 300 nhân sự (phần lớn là thực tập sinh và nhân viên kinh doanh), tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Giải pháp 1: Đa dạng hóa kênh tuyển dụng nhân lực:
  • Nội dung: Chuyển đổi từ tiếp cận thụ động sang chủ động thông qua việc hợp tác với các nền tảng tuyển dụng trực tuyến uy tín (đề xuất sử dụng dịch vụ của website 123job.vn, tham khảo CareerBuilder, MyWork). Triển khai gói đăng tin nâng cao kết hợp ghim tin tuyển dụng đầu trang, mở quyền truy cập 300 hồ sơ ứng viên tiềm năng và phối hợp với đội ngũ cộng tác viên freelancer trên mạng xã hội.
  • Kinh phí và hiệu quả: Duy trì ngân sách 120.000.000 đồng/năm nhưng nâng cao độ phủ sóng thương hiệu tuyển dụng, mở rộng phạm vi tiếp cận ứng viên chất lượng cao.
• Giải pháp 2: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng:
  • Nội dung: Tái cấu trúc quy trình bằng việc tích hợp bài kiểm tra chuyên môn/trắc nghiệm tư duy (thời gian làm bài 10 - 30 phút) ngay trong vòng phỏng vấn trực tiếp; phối hợp với Trưởng các bộ phận chuyên môn (IT, Thiết kế, Kinh doanh) để xây dựng ngân hàng đề thi phù hợp; bổ sung yêu cầu kiểm tra/xác nhận sức khỏe trước khi ra quyết định tuyển dụng.
  • Mục tiêu: Nâng độ chính xác trong sàng lọc ứng viên lên 50 - 70%, hạn chế rủi ro tuyển sai người và giảm tỷ lệ thôi việc sau thử việc.
• Giải pháp 3: Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng:
  • Nội dung: Tổ chức đánh giá định kỳ năng lực chuyên môn của nhân viên phòng nhân sự; cử nhân sự tham gia khóa đào tạo nghiệp vụ tuyển dụng trực tuyến trên nền tảng Unica ("Hướng dẫn thực hành nghiệp vụ tuyển dụng" với học phí 699.000 đồng/khóa/tháng); kết hợp đào tạo kèm cặp nội bộ từ Trưởng nhóm nhân sự và khuyến khích tham dự các hội thảo chuyên đề.

---

Kết quả và đóng góp

Số liệu tổng hợp từ nghiên cứu thực tế

Các số liệu phản ánh thực trạng và định hướng nhân sự của Công ty Cổ phần Lê Dư Group được tổng hợp qua các bảng dưới đây:

Bảng 1: Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group năm 2020

Tiêu chí phân loại	Phân nhóm	Số lượng (người)	Tỷ trọng (%)
Trình độ học vấn	Đại học	41	32,8%
	Cao đẳng, trung cấp	80	64,0%
	Lao động phổ thông	4	3,2%
Giới tính	Nam	66	52,8%
	Nữ	59	47,2%
Tổng cộng		125	100,0%

Bảng 2: Kế hoạch và chỉ tiêu tuyển dụng của Lê Dư Group năm 2021

STT	Vị trí chức danh	Chỉ tiêu tuyển dụng (người)	Tính chất vị trí
1	Nhân viên kinh doanh	80	Toàn thời gian / Chính thức
2	Nhân viên Fullstack	05	Toàn thời gian / Chính thức
3	Thực tập sinh Sales Marketing	105	Thực tập / Bán thời gian
4	Thực tập sinh Tuyển dụng	100	Thực tập / Bán thời gian
5	Thực tập sinh Thiết kế (Design)	10	Thực tập / Bán thời gian
Tổng		300

Bảng 3: So sánh hiện trạng và định hướng giải pháp kênh tuyển dụng

Chỉ tiêu	Hiện trạng năm 2020	Định hướng giải pháp năm 2021
Kinh phí thực hiện	120.000.000 đồng/năm	120.000.000 đồng/năm
Chi phí bình quân	960.000 đồng/ứng viên	Tối ưu hóa nhờ tăng số lượng tiếp cận
Phương thức tiếp cận	Thụ động, đăng tin fanpage, website nội bộ	Chủ động, đa kênh qua website tuyển dụng chuyên nghiệp
Mức độ phủ sóng	Giới hạn nội bộ và người theo dõi trang	Mạng lưới Internet, nền tảng 123job.vn, cộng tác viên

Đóng góp của đề tài

1. Đề tài đã hệ thống hóa và vận dụng thành công lý thuyết quy trình tuyển dụng 10 bước vào môi trường doanh nghiệp công nghệ thông tin quy mô vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh.
2. Cung cấp dữ liệu thực nghiệm chi tiết về cơ cấu nhân sự, chi phí tuyển dụng bình quân (960.000 đồng/người) và chỉ ra các "khoảng trống" trong quy trình sàng lọc ứng viên của Lê Dư Group.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ gắn liền với lộ trình triển khai và dự toán kinh phí cụ thể (gói dịch vụ tuyển dụng ngoài, khóa đào tạo chuyên môn 699.000 đồng), tạo cơ sở thực tiễn để ban giám đốc công ty áp dụng cho kế hoạch tuyển dụng 300 nhân sự giai đoạn 2021 - 2025.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Phạm vi dữ liệu khảo sát thực nghiệm tập trung chủ yếu vào số liệu của năm 2020 tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty Cổ phần Lê Dư Group), do đó tính khái quát hóa cho toàn ngành công nghệ thông tin còn hạn chế.
  • Số liệu sơ cấp thu thập qua phiếu khảo sát tập trung vào đánh giá nội bộ của cán bộ nhân viên hiện hữu, chưa mở rộng khảo sát đối với các ứng viên đã bị từ chối hoặc ứng viên vừa trúng tuyển để có góc nhìn đa chiều hơn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Theo dõi và đánh giá hiệu quả thực tế sau khi áp dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn và giải pháp tuyển dụng đa kênh trong giai đoạn 2021 - 2025.
  • Nghiên cứu sâu hơn về mối quan hệ giữa chất lượng tuyển dụng đầu vào với tỷ lệ duy trì nhân viên và hiệu quả làm việc sau thời gian thử việc tại doanh nghiệp.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo về kết cấu một báo cáo khóa luận tốt nghiệp ứng dụng thực tiễn; phương pháp thiết kế phiếu khảo sát thực trạng nhân sự (Phụ lục 1) và cách tính toán chi phí tuyển dụng bình quân.
• Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực CNTT/Dịch vụ: Tham khảo mô hình quy trình tuyển dụng tích hợp thi tuyển năng lực, bảng dự trù kinh phí tuyển dụng trực tuyến và kế hoạch đào tạo nâng cao năng lực cho chuyên viên nhân sự trẻ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Đề tài nghiên cứu của khóa luận này là gì và do ai thực hiện?

Khóa luận mang tên "Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group giai đoạn 2021 - 2025", do sinh viên Đặng Trang Bảo Lan (Lớp 06 – QTTH2, Chuyên ngành Quản trị kinh doanh tổng hợp, Khoa Kinh tế Tài nguyên & Môi trường, Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường TP.HCM) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Bá Huy vào tháng 10 năm 2021.

2. Chi phí tuyển dụng nhân lực tại Công ty Lê Dư Group trong năm 2020 là bao nhiêu?

Theo báo cáo tài chính và nhân sự năm 2020 của công ty, tổng chi phí tuyển dụng là 120.000.000 đồng/năm. Với 125 ứng viên được tuyển dụng chính thức làm việc, chi phí tuyển dụng bình quân đạt 960.000 đồng trên mỗi ứng viên.

3. Mục tiêu tuyển dụng năm 2021 của Lê Dư Group đặt ra chỉ tiêu bao nhiêu người và tập trung vào những vị trí nào?

Tổng chỉ tiêu tuyển dụng năm 2021 của công ty là 300 người, trong đó tập trung chủ yếu vào lực lượng thực tập sinh và kinh doanh: Thực tập sinh Sales Marketing (105 người), Thực tập sinh Tuyển dụng (100 người), Nhân viên kinh doanh chính thức (80 người), Thực tập sinh Thiết kế (10 người) và Nhân viên Fullstack (05 người).

4. Những điểm thiếu sót chính trong quy trình tuyển dụng thực tế tại Lê Dư Group được chỉ ra là gì?

So với quy trình 10 bước chuẩn của PGS.TS Trần Kim Dung, quy trình thực tế tại Lê Dư Group còn thiếu bước tổ chức thi tuyển/kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn, logic, ngoại ngữ bài bản và bỏ qua khâu khám sức khỏe ứng viên trước khi ký hợp đồng tiếp nhận. Ngoài ra, hơn 50% ý kiến khảo sát cho rằng quy trình hiện tại chưa mang lại hiệu quả tối ưu.

5. Tác giả đề xuất những khóa học và chi phí cụ thể nào để nâng cao năng lực cho đội ngũ tuyển dụng?

Tác giả đề xuất cử cán bộ tuyển dụng tham gia khóa học trực tuyến "Hướng dẫn thực hành nghiệp vụ tuyển dụng" trên nền tảng Unica với chi phí 699.000 đồng/khóa trong thời gian 1 tháng, kết hợp với các chương trình kèm cặp trực tiếp từ Trưởng nhóm nhân sự nội bộ.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Trang Bảo Lan đã hoàn thành việc phân tích cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Lê Dư Group trong năm 2020. Nghiên cứu đã làm rõ các điểm hạn chế về tính thụ động của kênh tuyển mộ, sự thiếu hụt các bài kiểm tra năng lực chuyên môn trong quy trình tuyển chọn và kinh nghiệm thực tiễn của đội ngũ tuyển dụng. Hệ thống 3 nhóm giải pháp kèm dự toán kinh phí và lộ trình thực hiện được đề xuất mang tính khả thi cao, góp phần giúp doanh nghiệp chuẩn hóa công tác nhân sự và đáp ứng mục tiêu mở rộng quy mô giai đoạn 2021 - 2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm 1.1 Khái niệm nhân lực “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe, trí lực, tâm lý, lòng đam mê” (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2009, Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực).2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”(Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2005, Giáo trình quản trị nhân lực) Một quan điểm khác cho rằng “Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên có đầy đủ các điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường của tổ chức” (Phạm Đức Thành, 2006, Giáo trình quản trị nhân lực).

Cũng có ý kiến cho rằng: “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình quản trị nhân lực). Từ những phân tích trên cho thấy: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của tổ chức. 1 Trong tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp, ngoài khái niệm tuyển dụng chúng ta còn thường xuyên sử dụng một số khái niệm có liên quan đến tuyển dụng nhân lực như: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình quản trị nhân lực). “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc” (Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2005, Giáo trình quản trị nhân lực). Cả hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn đều có vai trò nhất định trong tuyển dụng nhân lực.

Các khâu này nếu thực hiện tốt sẽ giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.2 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực 1.1 Đối với tổ chức Tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo được số lượng và chất lượng về đội ngũ lao động có chuyên môn cao, sáng tạo góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp 2 Tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức ổn định và phát triển bền vững. Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được những thiệt hại, rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh không mất chi phí đào tạo, tuyển dụng lại, tránh những tai nạn lao động trong quá trình làm việc,… Tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công tác quản trị nhân lực như: bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động,… Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.2 Đối với người lao động Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động lựa chọn được công việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng của bản thân. Tuyển dụng nhân lực cũng tạo điều kiện cho người lao động hiểu sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định hướng tự đào tạo phù hợp. Tuyển dụng nhân lực giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ hơn về triết lý, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng học theo những hướng đó.3 Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp góp phần tạo sự ổn định về kinh tế xã hội, giúp cân bằng cung – cầu nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm tăng số lượng lao động có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiêp, giảm các tệ nạn xã hội nâng cao đời sống nhân dân và sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 1.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều 3 được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp.

Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩn thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao.

Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng viên giỏi. Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao cả hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng viên. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển… Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư cho thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp. Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý song người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ mà thực hiện một cách máy móc thì sẽ không có hiệu quả và ngược lại, nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn. Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuyển dụng.

Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng cũng được đánh giá qua 4 thái độ của họ đối với ứng viên. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lực kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá nhân.