Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường viễn thông, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Trị (TTKD VNPT Quảng Trị) với đội ngũ 159 nhân sự và doanh thu tăng trưởng ổn định qua các năm (từ 240,5 tỷ đồng năm 2015 lên khoảng 320,5 tỷ đồng năm 2019) đã nhận thấy nhu cầu cấp thiết trong việc nâng cao động lực làm việc nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ công nhân viên. Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại TTKD VNPT Quảng Trị trong giai đoạn 2015-2020, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp đến năm 2025 nhằm nâng cao năng suất lao động, sự gắn bó và sáng tạo của người lao động. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc góp phần phát triển bền vững, nâng cao khả năng cạnh tranh của Trung tâm trên thị trường viễn thông tỉnh Quảng Trị và khu vực lân cận.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng ba học thuyết tạo động lực làm việc chủ đạo:

  • Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu theo thứ tự để tạo động lực hiệu quả.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam: Tập trung vào sự công bằng trong đối xử và phân phối phần thưởng, cho rằng người lao động sẽ có động lực khi cảm nhận được sự công bằng so với đồng nghiệp.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Mô hình động lực dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất, phần thưởng và mục tiêu cá nhân, nhấn mạnh sự kỳ vọng tích cực của người lao động về kết quả và phần thưởng.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu, công cụ tài chính và phi tài chính trong tạo động lực, cũng như các tiêu chí đánh giá động lực như mức độ hài lòng, năng suất lao động, sự gắn bó và tính sáng tạo của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tổng kết, tài liệu lưu trữ của TTKD VNPT Quảng Trị, các giáo trình, sách báo chuyên ngành và các nghiên cứu liên quan.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên sâu 3 lãnh đạo và chuyên viên nhân sự; khảo sát bằng bảng hỏi với 150 cán bộ công nhân viên trong tổng số 165 người lao động tại Trung tâm.

  • Phân tích dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp, phân tích và sơ đồ hóa; dữ liệu sơ cấp được mã hóa theo ba bước và xử lý bằng phần mềm SPSS để thống kê mô tả, biểu diễn kết quả.

  • Timeline nghiên cứu: Phân tích dữ liệu từ giai đoạn 2015-2020, đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Cỡ mẫu khảo sát đạt tỷ lệ phản hồi 90,9%, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao cho kết quả nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng xác định nhu cầu người lao động còn hạn chế: TTKD VNPT Quảng Trị chưa có hoạt động thường xuyên và hệ thống để xác định nhu cầu cấp bách của người lao động, dẫn đến các biện pháp tạo động lực được áp dụng dàn trải, thiếu trọng tâm. Qua khảo sát, nhu cầu chủ yếu của người lao động gồm: công việc ổn định, cơ hội thăng tiến, mức thu nhập cao và môi trường làm việc thoải mái.

  2. Công cụ tài chính tạo động lực chưa tối ưu: Quy chế tiền lương và thưởng được áp dụng dựa trên kết quả KPI/BSC, tuy nhiên mức thưởng và chính sách phúc lợi chưa hoàn toàn đáp ứng kỳ vọng của người lao động. Ví dụ, mức thưởng Tết và thưởng hàng tháng chưa tạo được sự hài lòng cao, chỉ khoảng 60-70% người lao động cảm thấy thỏa mãn.

  3. Công cụ phi tài chính còn nhiều hạn chế: Việc bố trí nhân lực chưa hoàn toàn phù hợp với năng lực chuyên môn, môi trường làm việc và điều kiện vật chất chưa đáp ứng tốt (chỉ khoảng 65% người lao động đánh giá điều kiện vệ sinh và không gian làm việc thoáng đãng). Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực chưa được tổ chức thường xuyên và chưa tạo được động lực mạnh mẽ cho người lao động.

  4. Các nhân tố ảnh hưởng đa dạng: Ngoài các yếu tố nội bộ như văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, hệ thống thông tin minh bạch, còn có các yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật, điều kiện kinh tế xã hội địa phương tác động đến động lực làm việc. Ví dụ, sự cạnh tranh trên thị trường lao động khiến Trung tâm phải điều chỉnh chính sách để giữ chân nhân tài.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát và phân tích cho thấy việc thiếu hệ thống xác định nhu cầu người lao động làm giảm hiệu quả của các biện pháp tạo động lực. So với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp lớn như Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT Vinaphone, TTKD VNPT Quảng Trị còn nhiều điểm cần cải thiện, đặc biệt trong việc minh bạch chính sách lương thưởng và phát triển nhân lực.

Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng về tiền lương và thưởng cho thấy sự phân hóa rõ rệt giữa các nhóm nhân viên theo vị trí công tác và thâm niên, phản ánh sự cần thiết điều chỉnh chính sách phù hợp hơn. Bảng so sánh năng suất lao động qua các năm cũng cho thấy sự tăng trưởng chưa tương xứng với mức độ hài lòng và động lực của người lao động.

Việc áp dụng các học thuyết tạo động lực như Maslow, Adam và Vroom trong bối cảnh văn hóa và điều kiện đặc thù của TTKD VNPT Quảng Trị cần được điều chỉnh linh hoạt để phù hợp hơn với thực tế địa phương và đặc điểm nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống định kỳ xác định nhu cầu người lao động: Thực hiện khảo sát, phỏng vấn định kỳ hàng năm để cập nhật nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, làm cơ sở xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự; Timeline: bắt đầu từ năm 2022.

  2. Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng minh bạch, công bằng: Điều chỉnh quy chế tiền lương dựa trên kết quả KPI, tăng mức thưởng Tết và thưởng theo thành tích cá nhân, đảm bảo sự công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường lao động. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch – Kế toán; Timeline: 2022-2023.

  3. Nâng cao chất lượng môi trường làm việc và điều kiện vật chất: Cải thiện không gian làm việc, trang thiết bị bảo hộ, khu vực nghỉ ngơi, tạo bầu không khí làm việc thân thiện, khuyến khích sáng tạo. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý cơ sở vật chất; Timeline: 2022-2024.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với nhu cầu người lao động, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, công khai. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự; Timeline: 2022-2025.

  5. Thúc đẩy văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo dân chủ, minh bạch: Đào tạo lãnh đạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, tạo sự gắn kết và tin tưởng trong đội ngũ nhân viên. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo; Timeline: liên tục.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông: Nghiên cứu giúp xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

  2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Áp dụng các phương pháp xác định nhu cầu và xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân lực hiệu quả.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực làm việc.

  4. Các tổ chức, doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương: Học hỏi kinh nghiệm và giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc, tăng năng suất lao động và sự gắn bó của người lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao việc xác định nhu cầu người lao động lại quan trọng trong tạo động lực?
    Việc xác định nhu cầu giúp nhà quản lý hiểu rõ mong muốn, nguyện vọng của người lao động, từ đó xây dựng chính sách phù hợp, tránh lãng phí nguồn lực và tăng hiệu quả tạo động lực. Ví dụ, nếu người lao động ưu tiên môi trường làm việc thoải mái, doanh nghiệp cần tập trung cải thiện điều kiện làm việc.

  2. Tiền lương và thưởng ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc?
    Tiền lương và thưởng là công cụ tài chính trực tiếp tạo động lực, giúp người lao động cảm thấy được công nhận và thỏa mãn nhu cầu vật chất. Tuy nhiên, nếu không công bằng hoặc không minh bạch, chúng có thể gây bất mãn và giảm động lực.

  3. Các công cụ phi tài chính nào có thể tạo động lực hiệu quả?
    Bao gồm bố trí công việc phù hợp, đánh giá công bằng, môi trường làm việc tích cực, đào tạo phát triển nhân lực và cơ hội thăng tiến. Ví dụ, việc tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng giúp người lao động có mục tiêu phấn đấu.

  4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực?
    Có thể đánh giá qua mức độ hài lòng của người lao động, năng suất lao động, sự gắn bó và tính sáng tạo. Các chỉ số này được thu thập qua khảo sát, phỏng vấn và phân tích dữ liệu thực tế.

  5. Tại sao văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo lại quan trọng trong tạo động lực?
    Văn hóa tổ chức tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, còn phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần và sự tự nguyện của nhân viên. Phong cách lãnh đạo dân chủ, minh bạch thường tạo động lực tích cực hơn phong cách chuyên quyền.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã làm rõ cơ sở lý thuyết và thực trạng tạo động lực làm việc tại TTKD VNPT Quảng Trị trong giai đoạn 2015-2020, chỉ ra những hạn chế trong việc xác định nhu cầu và áp dụng công cụ tạo động lực.

  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện chính sách tài chính, nâng cao điều kiện làm việc, phát triển nhân lực và cải thiện văn hóa tổ chức nhằm tăng năng suất và sự gắn bó của người lao động.

  • Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cho các doanh nghiệp viễn thông và tổ chức tương tự trong việc xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.

  • Giai đoạn tiếp theo (2022-2025) cần triển khai các giải pháp đồng bộ, đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

  • Khuyến khích Ban lãnh đạo và phòng nhân sự TTKD VNPT Quảng Trị chủ động áp dụng nghiên cứu nhằm nâng cao động lực làm việc, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.