Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Để Triển Khai Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn Tại Công Ty TNHH Việt Thắng Jean

• Tác giả: Hà Anh Duy
• Người hướng dẫn: PGS. Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Triển Khai Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn Tại Công Ty TNHH Việt Thắng Jean
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI LEAN TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)
• 1.2. Tổng quan về Lean
• 1.3. Tạo động lực được đánh giá là yếu tố cốt lõi để triển khai Lean thành công
• 1.4. Các yếu tố tạo động lực để người lao động thực hành các hành vi Lean
• 1.5. Các học thuyết về tạo động lực
• 1.5.1. Học thuyết về sự hình thành hành vi
• 1.5.2. Leaner và hành vi Lean (Lean behaviours – LBs)
• 1.6. Các yếu tố tạo động lực để tạo động lực cho người lao động thực hành các LBs và tham gia triển khai Lean
• 1.7. Nghiên cứu của Jo Beale (2008)
• 1.8. Nghiên cứu của Sim và cộng sự (2015)
• 1.9. Thang đo các yếu tố tạo động lực để người lao động triển khai Lean
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG THỰC HIỆN LEAN TẠI CTY TNHH VIỆT THẮNG JEAN
• 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Việt Thắng Jean
• 2.2. Lịch sử hình thành và lĩnh vực hoạt động
• 2.3. Cơ cấu tổ chức và tổng quan nhân sự
• 2.4. Hiện trạng quá trình triển khai Lean tại công ty
• 2.5. Thiết kế nghiên cứu
• 2.6. Phương pháp nghiên cứu
• 2.7. Phương pháp chọn mẫu
• 2.8. Quy trình khảo sát
• 2.9. Tổng quan về kết quả khảo sát
• 2.9.1. Thông tin mẫu khảo sát
• 2.9.2. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha
• 2.9.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.10. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động thực hiện Lean tại công ty
• 2.10.1. Khen thưởng xứng đáng
• 2.10.2. Trao quyền/ Tự chủ
• 2.10.3. Sự hỗ trợ của công ty
• 2.10.4. Công việc được đảm bảo
• 2.10.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực để người lao động triển khai Lean tại Cty TNHH Việt Thắng Lean
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CTY TNHH VIỆT THẮNG JEAN
• 3.1. Tầm nhìn và mục tiêu của công ty trong 5 năm tới
• 3.2. Một số giải pháp tạo động lực để người lao động thực hiện Lean trong năm 2019
• 3.2.1. Giải pháp về việc khen thưởng xứng đáng
• 3.2.2. Giải pháp về đào tạo
• 3.2.3. Giải pháp về trao quyền/ tự chủ
• 3.2.4. Các giải pháp về sự hỗ trợ của công ty
• 3.2.5. Các giải pháp về đảm bảo công việc cho người lao động
• 3.3. Kế hoạch nâng cao động lực cho người lao động thực hiện Lean tại công ty trong năm 2019
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tổng Quan Về Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn Lean Manufacturing

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) đã trở nên phổ biến trong những năm gần đây. Xuất phát từ hệ thống sản xuất của Toyota, Lean đã phát triển thành một triết lý quản trị có thể ứng dụng rộng rãi cho mọi mô hình sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của Lean là tăng hiệu quả sản xuất bằng cách giảm thiểu lãng phí, từ đó nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngành dệt may Việt Nam bắt đầu làm quen với Lean khoảng năm 2005. Nhiều doanh nghiệp đã triển khai Lean và đạt được thành công đáng kể, ví dụ như Tổng Công ty May Nhà Bè, May 10, Việt Tiến, Hòa Thọ. Các doanh nghiệp này đã chứng minh được tiềm năng to lớn của Lean trong việc cải thiện năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí và tăng cường hiệu quả sản xuất. Việc áp dụng phương pháp Lean không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng về mặt kinh tế mà còn tạo ra môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.

1.1. Nguồn Gốc và Sự Phát Triển Của Lean Manufacturing

Lean xuất phát từ Toyota Production System (TPS) do Taiichi Ohno phát triển từ những năm 1950. Womack và cộng sự giới thiệu thuật ngữ "Lean Manufacturing" vào năm 1990. Lean hướng tới sản xuất theo nhu cầu kéo, giảm thiểu hàng tồn kho. Dòng chảy sản xuất được thiết kế để giảm thiểu thời gian chết và tối ưu hóa thao tác. Lean, vì thế, không chỉ là một hệ thống sản xuất mà còn là một văn hóa doanh nghiệp hướng đến cải tiến liên tục.

1.2. Các Nguyên Tắc Cơ Bản Của Hệ Thống Lean Manufacturing

Womack and Jones (1996) đã khái quát năm nguyên tắc cơ bản của Lean. Bao gồm xác định giá trị từ góc độ khách hàng, xác định dòng chảy giá trị, tạo dòng chảy liên tục, thiết lập hệ thống kéo và liên tục cải tiến. Ohno (1988) chỉ ra các lãng phí cần loại bỏ như sản xuất thừa, vận chuyển, thao tác thừa, chờ đợi, tồn kho và sản phẩm lỗi. Lean nhấn mạnh việc tạo động lực làm việc và khuyến khích tư duy cải tiến cho người lao động.

II. Thách Thức Thiếu Động Lực Triển Khai Lean Tại Việt Thắng Jean

Công ty TNHH Việt Thắng Jean đã bắt đầu dự án áp dụng Lean từ năm 2017 tại các phân xưởng may, giặt và hoàn thành. Tuy nhiên, dự án gặp phải sự phản đối từ người lao động, dẫn đến đình công và nghỉ việc. Người lao động lo ngại về việc thiếu đào tạo, khó khăn trong giao tiếp, thu nhập không cải thiện và nguy cơ mất việc làm. Hiệu suất các phân xưởng không được cải thiện, thậm chí giảm. Do đó, cần có giải pháp tăng động lực để người lao động tham gia triển khai Lean. Tình hình tại Việt Thắng Jean cho thấy tầm quan trọng của việc quản lý sự thay đổi và tạo sự gắn kết của nhân viên trong quá trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn.

2.1. Phản Ứng Tiêu Cực Của Người Lao Động Với Lean Manufacturing

Người lao động phản đối Lean do thiếu đào tạo, khó khăn trong giao tiếp, thu nhập không cải thiện và lo ngại mất việc. Các cuộc đình công và nghỉ việc cho thấy sự bất mãn và thiếu tin tưởng vào dự án Lean. Cần giải quyết những lo ngại này để tạo sự đồng thuận và tham gia tích cực từ người lao động. Việc thất bại trong triển khai lean có thể ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và tinh thần làm việc của nhân viên.

2.2. Nguyên Nhân Sâu Xa Của Việc Thiếu Động Lực

Nguyên nhân sâu xa bao gồm thiếu đào tạo thực tế về Lean, thiếu kênh giao tiếp hiệu quả, chậm trễ trong giải quyết khó khăn và thu nhập không tương xứng với nỗ lực. Kinh nghiệm tiêu cực từ lần áp dụng ISO trước đó cũng góp phần tạo ra tâm lý lo ngại. Cần có chính sách khen thưởng rõ ràng, đào tạo kỹ năng đầy đủ và cơ chế phản hồi và đánh giá hiệu quả để cải thiện tình hình.

III. Bí Quyết Khen Thưởng Xứng Đáng Tạo Động Lực Triển Khai Lean

Một trong những yếu tố quan trọng nhất để tạo động lực làm việc cho người lao động khi triển khai Lean là khen thưởng xứng đáng. Cần có một hệ thống khen thưởng minh bạch, công bằng và liên kết trực tiếp với hiệu quả công việc. Khen thưởng không chỉ là về tiền bạc, mà còn bao gồm các hình thức công nhận, tôn trọng và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Khi người lao động cảm thấy được đánh giá cao và đền đáp xứng đáng cho những đóng góp của mình, họ sẽ có tinh thần làm việc nhóm cao hơn và sẵn sàng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến quy trình sản xuất. Việt Thắng Jean cần xem xét lại chính sách khen thưởng hiện tại để đảm bảo tính hấp dẫn và hiệu quả.

3.1. Xây Dựng Hệ Thống Khen Thưởng Dựa Trên KPI Cho Người Lao Động

Thiết lập các chỉ số KPI rõ ràng, đo lường được và liên kết với mục tiêu Lean. Khen thưởng dựa trên kết quả đạt được so với KPI, đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Cân nhắc các hình thức khen thưởng khác nhau như tiền thưởng, tăng lương, thăng chức, hoặc các phần quà có giá trị. Việc xây dựng KPI cho người lao động phải được thực hiện một cách cẩn thận để tránh tạo ra áp lực quá lớn hoặc khuyến khích những hành vi không mong muốn.

3.2. Công Nhận và Tôn Trọng Đóng Góp Của Người Lao Động

Công khai khen thưởng những cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc. Tạo cơ hội cho người lao động chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng cải tiến. Thể hiện sự quan tâm đến đời sống và nguyện vọng của người lao động. Lãnh đạo truyền cảm hứng cần thường xuyên giao tiếp và lắng nghe ý kiến của nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

IV. Đào Tạo Kỹ Năng Lean Nâng Cao Năng Lực Tăng Động Lực Nhân Viên

Đào tạo kỹ năng là yếu tố then chốt để người lao động hiểu rõ về Lean và áp dụng thành công các công cụ, phương pháp Lean vào công việc. Chương trình đào tạo cần được thiết kế bài bản, phù hợp với từng cấp độ và vị trí công việc. Nội dung đào tạo cần kết hợp lý thuyết và thực hành, chú trọng vào các kỹ năng giải quyết vấn đề, làm việc nhóm và cải tiến liên tục. Khi người lao động được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng, họ sẽ tự tin hơn và có động lực làm việc cao hơn. Việt Thắng Jean cần đầu tư vào các khóa đào tạo Lean chất lượng để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên.

4.1. Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Lean Toàn Diện Thực Tiễn

Phân tích nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, vị trí công việc. Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với trình độ và kinh nghiệm của người học. Sử dụng các phương pháp giảng dạy đa dạng như thuyết trình, thảo luận nhóm, thực hành tại chỗ. Mời các chuyên gia Lean giàu kinh nghiệm tham gia giảng dạy. Chuyển đổi số trong sản xuất cũng cần được đưa vào chương trình đào tạo để đáp ứng xu hướng phát triển của ngành.

4.2. Tạo Điều Kiện Cho Người Lao Động Tham Gia Đào Tạo Liên Tục

Sắp xếp lịch đào tạo linh hoạt, không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất. Cung cấp các tài liệu, công cụ hỗ trợ học tập. Khuyến khích người lao động tự học và chia sẻ kiến thức. Tổ chức các buổi hội thảo, chia sẻ kinh nghiệm về Lean. Việc tạo điều kiện cho phát triển nghề nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài.

V. Trao Quyền Tự Chủ Khuyến Khích Sáng Tạo Thúc Đẩy Cải Tiến Lean

Trao quyền cho người lao động là tạo cơ hội để họ tham gia vào quá trình ra quyết định, giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình sản xuất. Khi người lao động cảm thấy được tin tưởng và trao quyền, họ sẽ có trách nhiệm cao hơn và sự gắn kết của nhân viên với công ty. Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng quản lý, mà là tạo ra một môi trường làm việc dân chủ, khuyến khích sáng tạo và đổi mới. Việt Thắng Jean cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nơi mọi người đều có thể đóng góp ý kiến và được lắng nghe.

5.1. Thiết Lập Cơ Chế Để Người Lao Động Đề Xuất Ý Tưởng Cải Tiến

Tạo ra các kênh giao tiếp hai chiều, nơi người lao động có thể dễ dàng chia sẻ ý tưởng và phản hồi. Tổ chức các cuộc họp định kỳ để thảo luận về các vấn đề và tìm kiếm giải pháp. Khuyến khích người lao động tham gia vào các dự án cải tiến. Áp dụng các công cụ Kaizen để khuyến khích cải tiến liên tục.

5.2. Trao Quyền Cho Người Lao Động Tự Quyết Định Trong Phạm Vi Công Việc

Cho phép người lao động tự lựa chọn phương pháp làm việc hiệu quả nhất. Giao quyền cho người lao động tự kiểm soát chất lượng sản phẩm. Khuyến khích người lao động tự giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc. Việc quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố quan trọng để đảm bảo quá trình trao quyền diễn ra suôn sẻ.

VI. Hỗ Trợ Toàn Diện Đảm Bảo Công Việc Tạo Niềm Tin Lean

Sự hỗ trợ của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động tham gia Lean. Hỗ trợ không chỉ về mặt vật chất mà còn về mặt tinh thần, giúp người lao động cảm thấy an tâm và tin tưởng vào tương lai. Điều này đặc biệt quan trọng khi triển khai Lean, vì người lao động có thể lo ngại về những thay đổi và ảnh hưởng đến công việc của họ. Việt Thắng Jean cần đảm bảo công việc cho người lao động, cung cấp các nguồn lực cần thiết và tạo ra một môi trường làm việc an toàn, lành mạnh.

6.1. Đảm Bảo Việc Làm Cho Người Lao Động Trong Quá Trình Chuyển Đổi Lean

Thông báo rõ ràng về kế hoạch triển khai Lean và cam kết không cắt giảm nhân sự. Tái đào tạo người lao động để họ có thể đảm nhận các công việc mới. Tạo cơ hội cho người lao động phát triển các kỹ năng mới. Việc đảm bảo sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng để duy trì sự ổn định trong quá trình chuyển đổi.

6.2. Cung Cấp Nguồn Lực Tạo Môi Trường Làm Việc An Toàn Lành Mạnh

Đầu tư vào các thiết bị, công nghệ hiện đại để nâng cao hiệu quả sản xuất. Cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo an toàn và sức khỏe cho người lao động. Xây dựng một văn hóa Lean dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và tin tưởng. Áp dụng các nguyên tắc 5S để tạo ra một môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ và an toàn.

Tổng quan nghiên cứu

Sản xuất tinh gọn (Lean) đã trở thành một mô hình quản trị sản xuất phổ biến nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, ngành Dệt May đã tiếp cận Lean từ năm 2005 và ghi nhận nhiều thành công như tăng năng suất lao động từ 20% đến 52%, giảm tỷ lệ hàng lỗi từ 8% đến 20%, đồng thời cải thiện thu nhập cho người lao động. Công ty TNHH Việt Thắng Jean (VTJ) bắt đầu triển khai Lean từ năm 2017 với mục tiêu hoàn thiện hệ thống sản xuất tinh gọn vào năm 2019. Tuy nhiên, quá trình triển khai gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ từ người lao động, dẫn đến đình công cục bộ và tỷ lệ nghỉ việc tăng cao, ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong việc triển khai Lean tại VTJ, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực nhằm thúc đẩy sự tham gia tích cực của người lao động. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động tạo động lực tại các phân xưởng may, giặt và hoàn thành của VTJ trong giai đoạn từ tháng 06/2017 đến tháng 09/2018. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp cải thiện hiệu quả triển khai Lean, góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm thiểu sự kháng cự và tăng sự hài lòng của người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị động lực nổi bật, bao gồm:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành năm cấp độ từ sinh lý đến tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu để tạo động lực làm việc.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom: Động lực làm việc phát sinh khi người lao động nhận thấy sự tương quan giữa nỗ lực, thành quả và giá trị phần thưởng.
• Thuyết công bằng của Adams: Đề cao sự công bằng trong đánh giá và phần thưởng, tránh sự bất mãn và hành vi tiêu cực.
• Thuyết dự định hành vi (TPB) của Ajzen: Ý định hành động chịu ảnh hưởng bởi thái độ, chuẩn mực xã hội và khả năng kiểm soát hành vi, từ đó hình thành các hành vi hỗ trợ Lean.
• Mô hình các yếu tố tạo động lực triển khai Lean của Sim và cộng sự (2015): Bao gồm năm yếu tố chính là cảm nhận về sự trao quyền, sự hỗ trợ của công ty, sự công bằng trong phần thưởng, sự đảm bảo công việc và đào tạo.

Các khái niệm chính được nghiên cứu gồm: Lean behaviours (hành vi Lean), tạo động lực, trao quyền, đào tạo, khen thưởng xứng đáng, sự hỗ trợ của tổ chức và đảm bảo công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Thảo luận nhóm tập trung với 11 người gồm quản lý, người lao động và chuyên viên tư vấn Lean nhằm điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với thực trạng tại VTJ.
• Phương pháp định lượng: Khảo sát trực tiếp 150 người lao động và quản lý tại các phân xưởng may, giặt và hoàn thành của VTJ bằng bảng hỏi đóng, thu về 125 mẫu hợp lệ (tỷ lệ 83,33%). Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0 với các bước: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng, kích thước mẫu đảm bảo theo tiêu chuẩn tối thiểu 5 mẫu/biến quan sát. Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 08 đến tháng 10 năm 2018, dữ liệu thứ cấp từ tháng 06/2017 đến tháng 09/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Đánh giá chung về công tác tạo động lực: Người lao động đánh giá cao công tác đảm bảo công việc (trung bình 3,60/5) và sự hỗ trợ của công ty (3,49/5). Tuy nhiên, các yếu tố đào tạo (2,62/5), trao quyền (2,70/5) và khen thưởng xứng đáng (2,37/5) được đánh giá thấp, cho thấy đây là những điểm yếu cần cải thiện.

2. Khen thưởng xứng đáng: Điểm trung bình 2,37 với các biến quan sát như "Tôi làm việc chăm chỉ hơn những gì công ty đánh giá" (2,18), "Tôi dành nhiều thời gian và công sức nhưng không được đền đáp" (2,21) phản ánh sự không hài lòng về chế độ khen thưởng. Tỷ lệ tăng lương hàng năm không dựa trên hiệu quả công việc mà chủ yếu theo vị trí và đề xuất quản lý.

3. Đào tạo: Các khóa đào tạo Lean còn hạn chế về số lượng và tính thực tế, phần lớn tập trung vào quản lý, ít người lao động được đào tạo trực tiếp. Điều này dẫn đến sự thiếu hiểu biết và lo lắng về thay đổi công việc, làm giảm động lực tham gia.

4. Trao quyền và tự chủ: Người lao động cảm nhận chưa được trao quyền đủ để tham gia đóng góp ý kiến và thực hiện công việc độc lập, làm giảm sự cam kết và tinh thần chủ động trong triển khai Lean.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy sự thiếu đồng bộ trong các hoạt động tạo động lực tại VTJ, đặc biệt là về khen thưởng, đào tạo và trao quyền. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho rằng những yếu tố này là then chốt để thúc đẩy hành vi Lean behaviours và giảm thiểu sự kháng cự khi triển khai Lean.

Việc khen thưởng không công bằng và thiếu minh bạch làm giảm động lực nỗ lực của người lao động, tương tự như nhận định của thuyết công bằng của Adams. Thiếu đào tạo thực tế khiến người lao động không hiểu rõ Lean, dẫn đến thái độ tiêu cực và lo ngại về thay đổi, phù hợp với mô hình TPB khi thái độ và nhận thức ảnh hưởng đến ý định hành vi. Sự hạn chế trong trao quyền làm giảm khả năng tự chủ và sáng tạo, yếu tố quan trọng trong mô hình tạo động lực của Sim và cộng sự.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình các yếu tố tạo động lực, hoặc bảng phân tích chi tiết từng biến quan sát để minh họa mức độ hài lòng và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện hệ thống khen thưởng minh bạch và công bằng

   • Thiết lập khung phần thưởng dựa trên hiệu quả công việc và đóng góp cụ thể trong triển khai Lean.
   • Thưởng nóng cho các ý tưởng cải tiến và thành tích xuất sắc.
   • Thời gian thực hiện: trong 6 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Tăng cường đào tạo thực tế và liên tục về Lean cho toàn bộ người lao động

   • Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu, kết hợp lý thuyết và thực hành tại chỗ.
   • Mở rộng đối tượng đào tạo từ quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất.
   • Thời gian thực hiện: triển khai ngay trong quý tiếp theo, duy trì thường xuyên.
   • Chủ thể thực hiện: Ban dự án Lean phối hợp với đơn vị tư vấn.

3. Trao quyền và khuyến khích sự tham gia của người lao động

   • Xây dựng các diễn đàn, nhóm cải tiến để người lao động có thể đóng góp ý kiến và tham gia quyết định.
   • Giao quyền tự chủ trong phạm vi công việc, khuyến khích sáng tạo và tự chịu trách nhiệm.
   • Thời gian thực hiện: trong vòng 3-6 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý các phân xưởng và phòng nhân sự.

4. Tăng cường sự hỗ trợ và truyền thông nội bộ về lợi ích của Lean

   • Truyền đạt rõ ràng các mục tiêu, lợi ích và cam kết của công ty trong triển khai Lean qua các kênh nội bộ.
   • Sử dụng các hình thức truyền thông đa dạng như poster, video, họp nhóm để duy trì thông điệp.
   • Thời gian thực hiện: liên tục trong quá trình triển khai Lean.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng truyền thông nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất

   • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của động lực người lao động trong thành công triển khai Lean, từ đó xây dựng chiến lược quản trị phù hợp.
   • Use case: Lập kế hoạch cải tiến sản xuất, nâng cao năng suất và giảm chi phí.

2. Phòng nhân sự và quản lý nguồn nhân lực

   • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực hiệu quả, cải thiện chính sách khen thưởng và đào tạo.
   • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo và chính sách lương thưởng phù hợp với mục tiêu Lean.

3. Chuyên gia tư vấn Lean và cải tiến sản xuất

   • Lợi ích: Nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của Lean từ góc độ con người, hỗ trợ doanh nghiệp triển khai hiệu quả.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch tư vấn, đào tạo và hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi.

4. Người lao động và cán bộ quản lý cấp trung

   • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của bản thân trong quá trình triển khai Lean, nâng cao nhận thức và kỹ năng.
   • Use case: Tham gia tích cực vào các hoạt động cải tiến, đề xuất ý tưởng và thực hiện các hành vi Lean behaviours.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực cho người lao động lại quan trọng trong triển khai Lean?
   Tạo động lực giúp người lao động hiểu và chấp nhận thay đổi, tham gia tích cực vào quá trình cải tiến, từ đó nâng cao hiệu quả triển khai Lean. Nghiên cứu cho thấy hơn 70% thất bại trong Lean xuất phát từ sự kháng cự của người lao động.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực thực hiện Lean?
   Nghiên cứu chỉ ra năm yếu tố chính: sự trao quyền, sự hỗ trợ của công ty, sự công bằng trong phần thưởng, sự đảm bảo công việc và đào tạo. Những yếu tố này tác động trực tiếp đến thái độ và hành vi của người lao động.

3. Làm thế nào để cải thiện khen thưởng nhằm tăng động lực?
   Cần xây dựng hệ thống khen thưởng minh bạch, công bằng, dựa trên kết quả công việc và đóng góp cụ thể. Thưởng nóng cho các ý tưởng cải tiến và thành tích xuất sắc sẽ kích thích sự sáng tạo và nỗ lực.

4. Đào tạo có vai trò như thế nào trong việc tạo động lực?
   Đào tạo giúp người lao động hiểu rõ Lean, nâng cao kỹ năng và sự tự tin khi thực hiện thay đổi. Khi được đào tạo đầy đủ, người lao động có xu hướng tích cực hơn và giảm bớt lo lắng về thay đổi.

5. Làm sao để người lao động cảm thấy được trao quyền và tham gia?
   Doanh nghiệp cần tạo môi trường mở, khuyến khích đóng góp ý kiến, tổ chức các diễn đàn thảo luận và giao quyền tự chủ trong công việc. Điều này giúp người lao động cảm thấy có giá trị và cam kết hơn với mục tiêu chung.

Kết luận

• Lean là mô hình sản xuất hiệu quả nhưng thành công phụ thuộc lớn vào động lực và thái độ của người lao động.
• Thực trạng tại VTJ cho thấy các yếu tố khen thưởng, đào tạo và trao quyền chưa được thực hiện tốt, ảnh hưởng tiêu cực đến sự tham gia của người lao động.
• Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hệ thống khen thưởng, tăng cường đào tạo, trao quyền và nâng cao sự hỗ trợ từ công ty.
• Các giải pháp này cần được triển khai trong vòng 6 tháng tới để nâng cao hiệu quả triển khai Lean tại VTJ.
• Đề nghị các doanh nghiệp sản xuất và chuyên gia quản trị tham khảo để áp dụng phù hợp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Hãy bắt đầu hành trình cải tiến sản xuất tinh gọn bằng việc tạo động lực cho người lao động ngay hôm nay để gặt hái thành công bền vững trong tương lai!