Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Nhà Hàng Le Champa

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải pháp cải thiện kết quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng le champa resort spa le, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Hoàng Phước
• Người hướng dẫn: Th.S Hồ Thị Phương Loan
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Giải Pháp Tăng Cường Động Lực Làm Việc Tại Nhà Hàng Le Champa
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu
• 4.2. Phương pháp nghiên cứu
• 4.2.1. Nghiên cứu định tính
• 4.2.2. Nghiên cứu định lượng
• 5. Kết cấu của khoá luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn
• 1.1.1. Định nghĩa
• 1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 1.1.2.1. Chức năng của nhà hàng
• 1.1.2.2. Nhiệm vụ của nhà hàng
• 1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động
• 1.2.1. Khái niệm về động lực làm việc
• 1.2.2. Bản chất của động lực lao động
• 1.2.3. Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.2.4. Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động
• 1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động
• 1.3.1. Thuyết ERG của Clayton Alderfer
• 1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
• 1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• 1.3.4. Thuyết công bằng của J
• 1.3.5. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
• 1.4.1. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động
• 1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc
• 1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
• 1.4.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.5.2. Các giả thiết liên kết
• 1.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY
• 2.1. Giới thiệu về Resort & Spa Le Belhamy
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Đặc điểm và vị trí địa lý của Resort & Spa Le Belhamy
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Resort & Spa Le Belhamy
• 2.1.4. Tình hình sử dụng cơ sở vật chất
• 2.1.4.1. Về sử dụng mặt bằng
• 2.1.4.2. Về cơ sở vật chất khác
• 2.1.5. Các dịch vụ của Resort
• 2.1.5.1. Các ịch vụ tính phí
• 2.1.5.2. Các ịch vụ miễn phí
• 2.2. Giới thiệu về nhà hàng Le Champa
• 2.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của nhà hàng
• 2.2.2. Cơ sở vật chất – kỹ thuật tại nhà hàng
• 2.2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý bộ phận nhà hàng
• 2.2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.3. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác trong Resort
• 2.3.1. Với bộ phận lễ tân
• 2.3.2. Với bộ phận buồng
• 2.3.3. Với bộ phận kỹ thuật
• 2.3.4. Với bộ phận kế toán
• 2.4. Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng
• 2.5. Mục tiêu và định hướng phát triển trong thời gian tới
• 2.6. Nguồn lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort Le Belhamy
• 2.7. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy
• 2.7.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
• 2.7.2. Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc
• 2.7.3. Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức
• 2.7.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 2.8. Phương pháp nghiên cứu
• 2.8.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.8.2. Thiết kế nghiên cứu
• 2.8.2.1. Nghiên cứu định tính
• 2.8.2.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.8.3. Phương pháp chọn mẫu
• 2.8.4. Thiết kế bảng câu hỏi
• 2.8.5. Xây dựng thang đo
• 2.8.6. Xử lý dữ liệu nghiên cứu
• 2.8.6.1. Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
• 2.8.6.2. Cách thức xử lý dữ liệu nghiên cứu
• 2.8.7. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
• 2.8.7.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát
• 2.8.7.1.1. Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính
• 2.8.7.1.2. Mẫu dựa trên đặc điểm độ tuổi
• 2.8.7.1.3. Mẫu dựa trên đặc điểm mức thu nhập trung bình cá nhân
• 2.8.7.1.4. Mẫu dựa trên đặc điểm vị trí công tác
• 2.8.7.1.5. Mẫu dựa trên đặc điểm trình độ học vấn
• 2.8.7.1.6. Mẫu dựa trên đặc điểm kinh nghiệm làm việc
• 2.8.7.2. Thống kê mô tả các biến dữ liệu
• 2.8.8. Kiểm định mô hình nghiên cứu
• 2.8.8.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha
• 2.8.8.1.1. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cá nhân người lao động (CNNLD)
• 2.8.8.1.2. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm công việc (DDCV)
• 2.8.8.1.3. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm tổ chức (DDTC)
• 2.8.8.1.4. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố môi trường bên ngoài (MTBN)
• 2.8.8.1.5. Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố động lực làm việc (DLLV)
• 2.8.8.2. Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA) tác động đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy
• 2.8.8.2.1. Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập
• 2.8.8.2.2. Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập
• 2.8.8.3. Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
• 2.8.8.3.1. Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy
• 2.8.8.3.1.1. Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần ư) không đổi
• 2.8.8.3.1.2. Kiểm tra giả định các phân ư có phân phối chuẩn
• 2.8.8.3.1.3. Ma trận tương quan
• 2.8.8.3.2. Kiểm tra mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
• 2.8.8.3.2.1. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
• 2.8.8.3.2.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
• 2.8.8.3.3. Phân tích mô hình
• 2.8.8.3.3.1. Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến
• 2.8.8.3.4. Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy
• 2.8.8.3.5. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA
• 2.9. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT LE BELHAMY
• 3.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
• 3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc
• 3.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức
• 3.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 3.6. Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 3.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Tại Nhà Hàng Le Champa

Trong ngành du lịch - nhà hàng - khách sạn, nguồn lực con người là yếu tố then chốt. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nguồn lao động trẻ chưa đáp ứng đủ yêu cầu về chất lượng. Tình trạng nhân viên nhảy việc sau khi được đào tạo là phổ biến. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, và các mối quan hệ cá nhân. Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trở thành một vấn đề cấp bách, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên nhà hàng có ý nghĩa quan trọng đối với việc duy trì tinh thần làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà hàng Le Champa.

1.1. Tầm quan trọng của động lực nhân viên nhà hàng Le Champa

Matsushita Konosuke từng nói: “Tài sản quý nhất của doanh nghiệp chính là con người”. Trong ngành dịch vụ, đặc biệt là nhà hàng, nhân viên là bộ mặt của doanh nghiệp. Động lực làm việc cao giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo ấn tượng tốt và tăng khả năng quay lại của khách hàng. Một đội ngũ nhân viên có tinh thần đồng đội cao và gắn bó lâu dài sẽ giúp nhà hàng ổn định và phát triển bền vững.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất làm việc tại Le Champa

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm yếu tố cá nhân (như nhu cầu, kỳ vọng), yếu tố công việc (như tính chất công việc, cơ hội phát triển), và yếu tố tổ chức (như chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc). Ngoài ra, các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, xã hội cũng có thể tác động đến sự hài lòng của nhân viên và năng suất làm việc.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Nhân Viên Tại Le Champa

Nhà hàng Le Champa đối mặt với những thách thức chung của ngành dịch vụ, như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Các yếu tố như áp lực công việc, mức lương chưa tương xứng, và thiếu cơ hội thăng tiến có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Việc xây dựng một văn hóa làm việc tích cực và tạo điều kiện để nhân viên phát triển bản thân là rất quan trọng.

2.1. Tình trạng thiếu gắn kết nhân viên tại nhà hàng Le Champa

Một trong những thách thức lớn là tình trạng thiếu gắn kết nhân viên. Nhiều nhân viên cảm thấy không được coi trọng, không có cơ hội đóng góp ý kiến, và không thấy được sự phát triển của bản thân trong công việc. Điều này dẫn đến sự thờ ơ, giảm năng suất làm việc, và tăng khả năng nghỉ việc.

2.2. Áp lực công việc và giải quyết xung đột nhân viên

Áp lực công việc cao, đặc biệt trong giờ cao điểm, có thể gây căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên. Ngoài ra, các xung đột nhân viên không được giải quyết kịp thời cũng có thể ảnh hưởng đến tinh thần đồng đội và động lực làm việc. Cần có các biện pháp để giảm áp lực công việc và giải quyết xung đột một cách hiệu quả.

2.3. Đánh giá hiệu suất và phản hồi nhân viên chưa hiệu quả

Việc đánh giá hiệu suất nhân viên và cung cấp phản hồi thường xuyên là rất quan trọng để giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu và có động lực để cải thiện. Tuy nhiên, nếu quy trình đánh giá không công bằng, không minh bạch, hoặc phản hồi không mang tính xây dựng, nó có thể gây phản tác dụng và làm giảm động lực làm việc.

III. Cách Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Le Champa

Để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên, nhà hàng Le Champa cần áp dụng các giải pháp toàn diện, tập trung vào cả yếu tố vật chất và tinh thần. Điều này bao gồm cải thiện chế độ đãi ngộ, tạo cơ hội phát triển, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và tăng cường giao tiếp nội bộ.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ nhân viên tại Le Champa

Một trong những yếu tố quan trọng nhất là cải thiện chính sách đãi ngộ. Điều này bao gồm tăng lương, thưởng, cung cấp các phúc lợi nhân viên hấp dẫn (như bảo hiểm, trợ cấp), và tạo cơ hội thăng tiến. Chính sách đãi ngộ cần công bằng, minh bạch và cạnh tranh so với các nhà hàng khác trong khu vực.

3.2. Đào tạo nhân viên nhà hàng và phát triển kỹ năng

Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên là một cách hiệu quả để tăng động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy họ đang học hỏi và phát triển, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn, có giá trị hơn, và gắn bó hơn với công việc. Đào tạo có thể bao gồm các khóa học về kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm, và kỹ năng quản lý.

3.3. Xây dựng môi trường làm việc tích cực tại Le Champa

Một môi trường làm việc tích cực là nơi nhân viên cảm thấy thoải mái, được tôn trọng, và được hỗ trợ. Điều này bao gồm xây dựng văn hóa làm việc thân thiện, khuyến khích tinh thần đồng đội, và tạo cơ hội để nhân viên giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm. Quản lý cần lắng nghe ý kiến của nhân viên và giải quyết các vấn đề một cách công bằng.

IV. Bí Quyết Duy Trì Động Lực Lâu Dài Cho Nhân Viên

Để duy trì động lực làm việc lâu dài, nhà hàng Le Champa cần tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả, đảm bảo sự công bằng, minh bạch, và nhất quán. Điều này bao gồm thiết lập các mục tiêu rõ ràng, cung cấp phản hồi thường xuyên, và công nhận những đóng góp của nhân viên.

4.1. Thiết lập mục tiêu rõ ràng và đánh giá hiệu suất

Mục tiêu rõ ràng giúp nhân viên biết họ cần làm gì và làm như thế nào để đạt được thành công. Đánh giá hiệu suất thường xuyên giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu và có động lực để cải thiện. Mục tiêu cần cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, liên quan đến công việc, và có thời hạn rõ ràng (SMART).

4.2. Khen thưởng nhân viên nhà hàng và công nhận đóng góp

Khen thưởng và công nhận đóng góp của nhân viên là một cách hiệu quả để tăng động lực làm việc. Khen thưởng có thể bằng tiền mặt, quà tặng, hoặc các hình thức công nhận khác (như giấy khen, bằng khen). Quan trọng là khen thưởng phải công bằng, minh bạch và kịp thời.

4.3. Tăng cường giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên

Giao tiếp nội bộ hiệu quả giúp nhân viên hiểu rõ về mục tiêu, chiến lược của nhà hàng, và vai trò của họ trong việc đạt được những mục tiêu đó. Gắn kết nhân viên giúp tạo ra một tinh thần đồng đội mạnh mẽ và tăng sự gắn bó của nhân viên với nhà hàng. Có thể sử dụng các kênh giao tiếp khác nhau (như email, bảng tin, họp nhóm) và tổ chức các hoạt động gắn kết (như team building, dã ngoại).

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Động Lực Tại Le Champa Nghiên Cứu

Nghiên cứu tại nhà hàng Le Champa cho thấy các yếu tố như chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, và cơ hội phát triển có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở để nhà hàng Le Champa xây dựng các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực nhân viên.

5.1. Phân tích kết quả khảo sát động lực nhân viên tại Le Champa

Khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố như môi trường làm việc thân thiện, tinh thần đồng đội cao, và cơ hội học hỏi, phát triển. Tuy nhiên, họ cũng bày tỏ sự không hài lòng về mức lương, chính sách đãi ngộ, và cơ hội thăng tiến. Cần phân tích chi tiết các kết quả khảo sát để xác định các vấn đề cần ưu tiên giải quyết.

5.2. Đề xuất giải pháp dựa trên kết quả nghiên cứu

Dựa trên kết quả nghiên cứu, có thể đề xuất các giải pháp cụ thể như tăng lương, thưởng, cải thiện chính sách đãi ngộ, tạo cơ hội đào tạo và phát triển, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và tăng cường giao tiếp nội bộ. Các giải pháp cần được thiết kế phù hợp với đặc điểm của nhà hàng Le Champa và nhu cầu của nhân viên.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Động Lực Tại Nhà Hàng Le Champa

Việc tăng cường động lực làm việc cho nhân viên là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết của cả quản lý và nhân viên. Bằng cách áp dụng các giải pháp phù hợp và tạo ra một văn hóa làm việc tích cực, nhà hàng Le Champa có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn bó, năng động, và đóng góp vào sự thành công của nhà hàng.

6.1. Tầm nhìn về một đội ngũ nhân viên gắn kết và năng suất

Tầm nhìn là xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn kết, năng suất, và có tinh thần đồng đội cao. Đội ngũ này sẽ là động lực chính cho sự phát triển của nhà hàng Le Champa và mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.

6.2. Cam kết của Le Champa trong việc tạo động lực cho nhân viên

Nhà hàng Le Champa cam kết tiếp tục đầu tư vào việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ hấp dẫn, cơ hội đào tạo và phát triển, và môi trường làm việc tích cực. Nhà hàng cũng cam kết lắng nghe ý kiến của nhân viên và giải quyết các vấn đề một cách công bằng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực luôn giữ vai trò trung tâm quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức. Trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, nhà hàng và khách sạn, bên cạnh hệ thống cơ sở hạ tầng, trang thiết bị kỹ thuật hay phong cách kiến trúc nghỉ dưỡng, nhân tố con người là thành tố trực tiếp tạo ra chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng. Tuy nhiên, thực trạng nguồn nhân lực ngành du lịch - nhà hàng - khách sạn tại Việt Nam thời điểm nghiên cứu bộc lộ nhiều hạn chế về cả số lượng lẫn chất lượng: lực lượng lao động trẻ dồi dào nhưng tay nghề nghiệp vụ chưa đồng đều, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ, ứng xử và làm việc nhóm còn khoảng cách so với nhân sự tại một số quốc gia trong khu vực như Philippines, Thái Lan, Malaysia hay Singapore. Đi cùng với đó là xu hướng dịch chuyển công việc cao ("nhảy việc") sau khi được đào tạo quen việc, mức độ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp còn thấp.

Thực trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan liên quan đến môi trường làm việc, chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng như các mối quan hệ nội bộ chưa đáp ứng và thúc đẩy được động lực làm việc của người lao động. Vấn đề duy trì và nâng cao động lực làm việc càng trở nên cấp thiết trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế thông qua các hiệp định như Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Cộng đồng Kinh tế ASEAN, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và giữ chân nhân sự có chuyên môn, đặc biệt ở các vị trí quản trị và phục vụ trực tiếp.

Từ bối cảnh thực tiễn tại khu nghỉ dưỡng ven biển Le Belhamy (Hội An, Quảng Nam), khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán tạo động lực cho nhân viên bộ phận dịch vụ ăn uống với các nội dung cụ thể:

• Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Đánh giá tổng quát thực trạng động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy thông qua khảo sát thực tế.
  2. Phân tích, lượng hóa mức độ tác động của các nhân tố đến hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS.
  3. Đề xuất hệ thống khuyến nghị và giải pháp có cơ sở khoa học nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Resort & Spa Le Belhamy.

• Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy.

• Phạm vi nghiên cứu:

  • Về nội dung: Tập trung vào các hoạt động tạo động lực, mức độ thỏa mãn và các yếu tố tác động đến động lực lao động của nhân viên nhà hàng.
  • Về không gian: Nhà hàng Le Champa thuộc Resort & Spa Le Belhamy, tọa lạc tại khối Hà My Đông A, phường Điện Dương, thị xã Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam.
  • Về thời gian: Dữ liệu và khảo sát thực tế được thu thập trong khoảng thời gian từ ngày 24/04/2017 đến ngày 16/07/2017; số liệu kinh doanh thứ cấp được tổng hợp trong giai đoạn 2014–2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý luận quản trị nhân sự và kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn:

• Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:

  • Khái niệm nhà hàng trong khách sạn: Khóa luận kế thừa định nghĩa của Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2014) về hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn, cùng quan điểm của Nguyễn Quyết Thắng (2013) xác định nhà hàng là bộ phận cấu thành của khách sạn hiện đại, thực hiện đồng thời hai chức năng chế biến - tiêu thụ sản phẩm ăn uống và cung cấp không gian nghỉ ngơi, giải trí nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách lưu trú lẫn khách vãng lai.
  • Bản chất của động lực lao động: Vận dụng mô hình kết quả thực hiện công việc của Maier và Lawler (1973): $\text{Kết quả thực hiện công việc} = \text{Khả năng} + \text{Động lực}$; cùng các luận điểm của Đỗ Văn Phức (2004), Nguyễn Tấn Thịnh (2008), Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2004, 2014), Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), Trần Xuân Cầu (2012) để làm rõ động lực là sự khao khát, tự nguyện từ bên trong cá nhân nhằm nỗ lực đạt được mục tiêu của bản thân và tổ chức.
  • Các học thuyết tạo động lực kinh điển:
    1. Thuyết ERG của Clayton Alderfer: Khái quát nhu cầu con người thành 3 nhóm cơ bản diễn ra đồng thời: Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth).
    2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ giữa nhân tố duy trì (Hygiene Factors - chính sách, tiền lương, điều kiện làm việc, giám sát) nhằm triệt tiêu sự bất mãn và nhân tố động viên (Motivators - thành tích, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) tạo ra sự thỏa mãn thực sự.
    3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mối liên hệ logic giữa Nỗ lực – Thành tích – Kết quả/Phần thưởng.
    4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Cơ chế so sánh giữa cống hiến và đãi ngộ theo hai bình diện công bằng cá nhân và công bằng xã hội.
    5. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: Vai trò thúc đẩy của các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức đối với hiệu suất làm việc.

• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả đề xuất mô hình gồm 1 biến phụ thuộc là Động lực làm việc (DLLV) chịu sự tác động cùng chiều của 4 nhóm biến độc lập:

  • Cá nhân người lao động (CNNLD): Mục tiêu, nhu cầu, năng lực cá nhân.
  • Đặc điểm công việc (DDCV): Chuyên môn hóa, độ phức tạp, rủi ro, hao phí thể lực, ca kíp.
  • Đặc điểm tổ chức (DDTC): Phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức, công nghệ, vị thế doanh nghiệp, chính sách nhân sự (lương, thưởng, thăng tiến).
  • Môi trường bên ngoài (MTBN): Chính sách nhà nước, văn hóa vùng miền, thị trường lao động, chính sách của đối thủ cạnh tranh, vị thế ngành.
  • Các giả thiết liên kết: H1 (CNNLD tác động cùng chiều đến DLLV), H2 (DDCV tác động cùng chiều đến DLLV), H3 (DDTC tác động cùng chiều đến DLLV), H4 (MTBN tác động cùng chiều đến DLLV).

• Phương pháp nghiên cứu:

  • Nghiên cứu định tính: Thu thập tài liệu học thuật, nghiên cứu các mô hình tiền nhiệm; quan sát thực địa và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý cùng nhân viên tại bộ phận nhà hàng Le Champa để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với môi trường dịch vụ ẩm thực tại resort.
  • Nghiên cứu định lượng: Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc theo thang đo Likert 5 mức độ; thu thập dữ liệu sơ cấp trực tiếp từ nhân viên nhà hàng Le Champa; làm sạch dữ liệu và xử lý trên phần mềm SPSS.
  • Quy trình phân tích số liệu: Thống kê mô tả nhân khẩu học; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá (EFA); phân tích ma trận tương quan Pearson; kiểm định các giả định của mô hình hồi quy tuyến tính (phần dư chuẩn hóa, phương sai không đổi, đa cộng tuyến qua chỉ số VIF); phân tích hồi quy tuyến tính đa biến và kiểm định phương sai một chiều ANOVA.

• Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo diện tích và hồ sơ kỹ thuật từ Phòng Tổ chức Hành chính; báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2016 từ Phòng Kế toán; bảng biểu giá và dịch vụ từ Bộ phận Lễ tân; các bảng phân công lịch làm việc từ Bộ phận Nhà hàng Resort & Spa Le Belhamy; tài liệu thống kê chuyên ngành từ Tổng cục Du lịch.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu điều tra khảo sát nhân viên đang trực tiếp làm việc tại nhà hàng Le Champa trong giai đoạn tháng 4 đến tháng 7 năm 2017.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn, định vị nhà hàng là bộ phận tạo doanh thu lớn thứ hai sau bộ phận lưu trú, vừa cung cấp dịch vụ ăn uống vừa tạo không gian thư giãn cho du khách. Nội dung chương đi sâu luận giải khái niệm, bản chất và vai trò của động lực lao động: động lực gắn liền với công việc và tổ chức cụ thể, mang tính tự nguyện và là nhân tố phát huy tối đa năng lực con người trong điều kiện các yếu tố đầu vào khác không đổi. Tác giả phân tích chi tiết 5 học thuyết tạo động lực kinh điển (Alderfer, Herzberg, Vroom, Adams, Locke), từ đó tổng hợp thành 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng (cá nhân người lao động, đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chức, môi trường bên ngoài) và thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 4 giả thuyết tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng.

Chương 2: Phân tích hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Resort & Spa Le Belhamy (tiền thân thuộc Công ty TNHH Dịch vụ du lịch – Xây dựng dân dụng, Trang trí nội thất và Thương mại Kim Vinh, do ông Nguyễn Kim Vinh làm Tổng giám đốc; xây dựng từ năm 2004, hoạt động từ tháng 7/2009; đạt tiêu chuẩn 4 sao với bãi biển dài 320 m bên bờ Hà My, Điện Bàn, Quảng Nam). Tác giả cung cấp số liệu chi tiết về hiện trạng mặt bằng tổng thể 118.600 m² (trong đó diện tích khách sạn chiếm 93.890 m², bãi biển 25.600 m²), cơ sở vật chất gồm 131 phòng lưu trú (171 giường), 2 nhà hàng, 1 phòng hội nghị và 3 quầy bar.

Riêng nhà hàng Le Champa có diện tích phục vụ 1.250 m², sức chứa tối đa 500 khách, luôn đóng góp trên 20% tổng doanh thu của toàn Resort. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014–2016 cho thấy doanh thu tăng từ 16.508 triệu đồng (năm 2016) với mức tăng trưởng 6,3% so với năm 2015; lợi nhuận năm 2016 tăng 15,91% (tương ứng tăng tuyệt đối 756 triệu đồng).

Về mặt tổ chức, nhà hàng vận hành theo mô hình trực tuyến gồm Trưởng bộ phận, Phó bộ phận, khối Bàn và khối Bếp (Trưởng bếp, Phó bếp, Nhân viên bếp, Phụ bếp). Nhân viên bàn kiêm nhiệm nhiều khâu (phục vụ đồ ăn, đồ uống, dọn dẹp vệ sinh và dịch vụ Room Service mang đồ ăn lên phòng). Phân tích thực trạng động lực chỉ ra các bất cập: tỷ lệ lao động nữ chiếm đa số gây khó khăn cho các công việc nặng nhọc như dọn đĩa, vận chuyển đồ ăn xa cho Room Service; đội ngũ trẻ nhanh nhẹn nhưng thiếu kinh nghiệm và tính kiên định; mục tiêu cá nhân còn chung chung; chưa có nhân viên sử dụng ngoại ngữ tiếng Pháp hay tiếng Hàn; phân công lao động theo 6 ca (M, A, M1, M3, P, OFF) đan xen ca gãy và ca liền.

Phần nghiên cứu thực nghiệm trình bày chi tiết quy trình xử lý dữ liệu qua SPSS: thống kê mô tả mẫu (theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, vị trí công tác, học vấn, thâm niên), đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach's Alpha cho 4 thang đo biến độc lập và 1 thang đo biến phụ thuộc, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm tra các giả định hồi quy qua đồ thị phân tán phần dư và biểu đồ P-P plot, phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố và kiểm định ANOVA.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort Le Belhamy

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và kiểm định mô hình định lượng ở Chương 2, Chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp tương ứng với các nhóm nhân tố:

• Nhóm giải pháp về cá nhân người lao động: Hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng; tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và bồi dưỡng thêm ngoại ngữ thứ hai (tiếng Trung, Nhật, Hàn, Pháp) phục vụ các thị trường khách quốc tế trọng điểm.
• Nhóm giải pháp về đặc điểm công việc: Cân đối lại cơ cấu lao động nam - nữ ở bộ phận bàn nhằm đáp ứng yêu cầu thể lực của dịch vụ Room Service; chuyên môn hóa khâu tạp vụ, rửa bát và dọn dẹp vệ sinh thành vị trí riêng để nhân viên phục vụ tập trung chăm sóc khách; luân chuyển công việc hợp lý để giảm bớt sự đơn điệu.
• Nhóm giải pháp về đặc điểm tổ chức: Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng và chế độ phúc lợi gắn liền với hiệu suất công việc; minh bạch hóa cơ hội thăng tiến; cải thiện sự phối hợp liên bộ phận (giữa nhà hàng với lễ tân, buồng phòng, kỹ thuật, kế toán); duy trì bảo dưỡng hệ thống điều hòa, âm thanh, ánh sáng và bổ sung trang thiết bị làm việc.
• Nhóm giải pháp về môi trường bên ngoài: Cập nhật kịp thời các chính sách lao động, bảo hiểm của Nhà nước; theo dõi biến động thị trường lao động du lịch tại khu vực Quảng Nam – Đà Nẵng và tham khảo chính sách đãi ngộ của các khu nghỉ dưỡng đối thủ để điều chỉnh chính sách thu hút, giữ chân nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất và tổng hợp được hệ thống số liệu cụ thể phản ánh toàn diện hoạt động thực tế tại đơn vị nghiên cứu:

Khoản mục cơ sở vật chất / Kết quả kinh doanh	Thông số / Giá trị cụ thể	Ghi chú từ văn bản
Tổng diện tích mặt bằng Le Belhamy	118.600 m² (DT quản lý: 118.490 m²)	Đã sử dụng 93,49% (tỷ lệ SD chung 78,83%)
Diện tích bãi biển	25.600 m²	Chiếm 21,59% tổng diện tích
Diện tích khách sạn	93.890 m²	Chiếm 78,41% tổng diện tích
Diện tích phục vụ nhà hàng Le Champa	1.250 m²	Sức chứa tối đa 500 khách
Quy mô lưu trú toàn Resort	131 phòng / 171 giường	Tiêu chuẩn 4 sao
Cơ sở vật chất ăn uống	2 nhà hàng, 1 phòng hội nghị, 3 quầy bar, 1.700 ghế	Phục vụ khách lưu trú và vãng lai
Doanh thu nhà hàng Le Champa năm 2016	16.508 triệu đồng	Tăng 6,3% so với năm 2015
Tốc độ tăng doanh thu năm 2015/2014	Tăng 3,16%	Tăng tuyệt đối 37 triệu đồng
Tốc độ tăng chi phí năm 2015/2014	Tăng 2,78%	Tăng tuyệt đối 34 triệu đồng
Tốc độ tăng chi phí năm 2016/2015	Tăng 2,8%	Tăng tuyệt đối 37 triệu đồng
Tốc độ tăng lợi nhuận năm 2015/2014	Tăng 4,21%	Tăng tuyệt đối 192 triệu đồng
Tốc độ tăng lợi nhuận năm 2016/2015	Tăng 15,91%	Tăng tuyệt đối 756 triệu đồng
Tỷ trọng doanh thu F&B Le Champa	Trên 20% tổng doanh thu Resort	Bộ phận doanh thu lớn thứ hai sau lưu trú

Bên cạnh số liệu kinh doanh, tác giả thống kê cụ thể 6 khung ca làm việc tiêu chuẩn được áp dụng tại nhà hàng:

Ký hiệu ca	Khung giờ làm việc	Tính chất ca
M	06h00 – 14h00	Ca sáng chính (phục vụ Buffet sáng 6h–10h và chuẩn bị trưa)
A	14h00 – 22h00	Ca chiều/tối (phục vụ tiệc tối 17h–22h và dọn dẹp)
M1	07h00 – 15h00	Ca lệch sáng
M3	05h30 – 13h30	Ca sớm (chuẩn bị sớm cho buffet sáng)
P	08h00 – 16h00	Ca hành chính / phục vụ khu vực hồ bơi (Pool)
OFF	Nghỉ tuần	Quy định 1 ngày nghỉ/tuần, 12 ngày phép năm, đi làm lễ tết bù 2 ngày

Khóa luận đóng góp về mặt thực tiễn khi kết hợp mô hình phân tích định lượng (SPSS) với dữ liệu khảo sát thực tế tại một doanh nghiệp cụ thể, chỉ rõ mối liên hệ giữa các điều kiện làm việc thực tế (chênh lệch giới tính, kiêm nhiệm tạp vụ, phân ca kíp) với động lực làm việc của nhân viên, giúp ban lãnh đạo khu nghỉ dưỡng có căn cứ xác thực để điều chỉnh chính sách nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi nghiên cứu hẹp: Nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi một bộ phận đơn lẻ (nhà hàng Le Champa) thuộc một cơ sở lưu trú (Resort & Spa Le Belhamy), chưa tiến hành khảo sát mở rộng sang các bộ phận dịch vụ khác trong resort (như Lễ tân, Buồng phòng, Spa) để có sự so sánh tương quan.
  • Thời gian khảo sát ngắn: Quá trình thu thập số liệu sơ cấp diễn ra trong thời gian thực tập gần 3 tháng (từ 24/04/2017 đến 16/07/2017), trùng với mùa vụ kinh doanh nhất định trong năm nên chưa phản ánh được sự biến động động lực làm việc qua các thời điểm cao điểm và thấp điểm du lịch.
  • Kích thước mẫu: Do quy mô nhân sự của một nhà hàng có giới hạn, dung lượng mẫu nghiên cứu bị bó hẹp trong số lượng nhân viên thực tế tại đơn vị.

• Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang toàn bộ các bộ phận chức năng của Resort & Spa Le Belhamy hoặc khảo sát liên cơ sở giữa các khu nghỉ dưỡng 4-5 sao dọc tuyến biển Đà Nẵng – Hội An.
  • Theo dõi biến động động lực làm việc theo chu kỳ mùa vụ du lịch (mùa cao điểm đón khách quốc tế so với mùa thấp điểm) để có các giải pháp linh hoạt theo thời điểm.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Sinh viên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống, Quản trị Du lịch và Quản trị Nhân lực có thể tham khảo phương pháp kết hợp giữa lý luận tạo động lực lao động với mô hình phân tích định lượng SPSS (thang đo Likert, Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính, ANOVA).
• Cán bộ quản lý F&B và nhân sự khách sạn: Các nhà quản lý nhà hàng, trưởng bộ phận F&B và chuyên viên nhân sự tại các khách sạn, khu nghỉ dưỡng có thể tham khảo bảng mô tả công việc, cơ cấu tổ chức mô hình trực tuyến, cách phân bổ ca làm việc thực tế và phương pháp nhận diện các nguyên nhân gây sụt giảm động lực ở lực lượng lao động trẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các học thuyết tạo động lực nào làm cơ sở lý thuyết chính? Tác giả hệ thống hóa và vận dụng 5 học thuyết tạo động lực kinh điển: Thuyết ERG của Clayton Alderfer (3 nhu cầu Tồn tại, Quan hệ, Phát triển); Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (nhân tố động viên và nhân tố duy trì); Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (quan hệ Nỗ lực – Thành tích – Phần thưởng); Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (so sánh cá nhân và xã hội); và Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (mục tiêu thách thức và cụ thể).

2. Quy mô mặt bằng và năng lực phục vụ của nhà hàng Le Champa tại Resort & Spa Le Belhamy như thế nào? Nhà hàng Le Champa nằm trong khuôn viên khu nghỉ dưỡng 4 sao Le Belhamy (tổng diện tích đất 118.600 m²). Không gian nhà hàng có diện tích 1.250 m², kết cấu 2 tầng hướng biển, sức chứa tối đa lên đến 500 khách, phục vụ buffet sáng (6h–10h), tiệc trưa (11h–13h), tiệc tối (17h–22h), dịch vụ Room Service và các hội nghị, tiệc cưới. Doanh thu của nhà hàng luôn chiếm trên 20% tổng doanh thu của toàn resort.

3. Hoạt động kinh doanh của nhà hàng Le Champa giai đoạn 2014–2016 đạt kết quả ra sao? Theo số liệu Phòng Kế toán cung cấp, doanh thu năm 2016 đạt 16.508 triệu đồng, tăng 6,3% so với năm 2015 (năm 2015 tăng 3,16% so với 2014, tương ứng tăng 37 triệu đồng). Chi phí năm 2015 tăng 2,78% (+34 triệu đồng) và năm 2016 tăng 2,8% (+37 triệu đồng). Lợi nhuận năm 2015 tăng 4,21% (+192 triệu đồng) và năm 2016 tăng mạnh 15,91% (+756 triệu đồng).

4. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhà hàng Le Champa có đặc điểm và hạn chế gì? Nhà hàng tổ chức theo mô hình trực tuyến gồm Trưởng bộ phận, Phó bộ phận, khối Bàn và khối Bếp. Hạn chế lớn nhất là nhân viên bàn không được chuyên môn hóa công việc: một nhân viên phải kiêm nhiệm đón tiếp, phục vụ đồ ăn, đồ uống, dọn bàn, lau rửa chén đĩa và chạy Room Service. Tác giả kiến nghị cần tách riêng vị trí tạp vụ vệ sinh để nhân viên phục vụ tập trung nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng.

5. Nhân viên nhà hàng Le Champa được phân chia ca làm việc như thế nào? Nhà hàng phân chia thành 6 loại ca: ca M (6h–14h), ca A (14h–22h), ca M1 (7h–15h), ca M3 (5h30–13h30), ca P (8h–16h, thường trực tại quầy bar/hồ bơi) và ngày nghỉ OFF. Mỗi ca làm việc 8 tiếng/ngày, nhân viên được nghỉ 1 ngày/tuần, được nghỉ bù 2 ngày nếu làm vào dịp lễ tết và có 12 ngày phép năm.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hoàng Phước đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và áp dụng vào bối cảnh thực tế tại nhà hàng Le Champa thuộc Resort & Spa Le Belhamy. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng xử lý qua phần mềm SPSS, đề tài đã làm rõ thực trạng quản trị nhân sự, kết quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên F&B. Các giải pháp đề xuất bám sát 4 nhóm nhân tố thực nghiệm, có giá trị ứng dụng trực tiếp giúp ban quản trị resort hoàn thiện công tác phân công lao động, cải thiện chế độ đãi ngộ và nâng cao năng lực phục vụ du lịch.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn 1.1 Định nghĩa Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh oanh nhà hàng cũng không ngừng phát triển, các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện hơn. Vậy có thể hiểu khái niệm nhà hàng như sau: Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2014): Kinh oanh ăn uống – nhà hàng trong khách sạn là hoạt động tổ chức, chế biến, bán và phục vụ việc tiêu dùng tại chỗ thức ăn, đồ uống nhằm thỏa mãn các nhu cầu ăn uống và giải trí cho khách du lịch với mục tiêu lợi nhuận. Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222) nhà hàng trong khách sạn được hiểu: “Nhà hàng (restaurant) là một bộ phận cấu thành trong khách sạn hiện đại, đảm bảo các nhu cầu ăn uống trong quá trình khách lưu trú ở khách sạn và khách ngoài. Nhà hàng vừa là nơi chế biến và tiêu thụ các sản phẩm ăn uống, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn, đồng thời tạo ra chất lượng dịch vụ tổng hợp cho khách sạn để thu hút khách”.

Tóm lại, nhà hàng trong khách sạn là một bộ phận trong một tổ chức, được hoạt động theo định hướng, quy tắc của tổ chức đó (cụ thể ở đây là khách sạn). Chức năng chính của bộ phận nhà hàng và quầy uống là cung cấp đồ ăn, đồ uống cho các thực khách của khách sạn, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn.2 Chức năng và nhiệm vụ 1.1 Chức năng của nhà hàng Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:220): Nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, chiều, tối khuya) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong khoảng thời gian họ ăn uống.2 Nhiệm vụ của nhà hàng Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222), nhà hàng có những nhiệm vụ sau: - Sản xuất món ăn, đồ uống có chất lượng cao, phong phú về chủng loại đáp ứng nhu cầu của khách du lịch. - Tạo ra môi trường thuận lợi cho khách được nghỉ ngơi và vui chơi giải trí.

c 5 - Nâng cao chất lượng để thu hút khách, đem lại lợi nhuận cho khách sạn.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động 1.1 Khái niệm về động lực làm việc Năm 1973, Maier và Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta cần phải biết: Động lực lao động là gì? Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Theo Đỗ Văn Phức (2004), ông cho rằng: Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu.

Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ đó. Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi ậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi. Còn theo Nguyễn Tấn Thịnh (2008:27,28) đã viết: “Quan sát người lao động làm việc, chúng ta thấy có nhiều người có hành vi lao động tích cực: rất trách nhiệm, sáng tạo và đạt năng suất lao động cao và bên cạnh cũng có một số người làm việc kém tích cực và không năng suất.

Sự khác biệt đó chính là ở động lực làm việc của mỗi người và nó phụ thuộc vào cách thức tổ chức và đối xử của nhà quản lý, đồng thời cũng phụ thuộc vào sự nhận thức và quan tâm của mỗi người lao động”. Một khái niệm khác, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2004:128), định nghĩa về động lực làm việc như sau: “Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm tăng cường mọi nỗ lực của bản thân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó”. Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng, những thôi c 6 thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực. Như vậy ta thấy rằng động lực làm việc thuộc về tinh thần làm việc và được thể hiện qua hành vi làm việc cụ thể, nó xuất phát từ chính bản thân người lao động, trên cơ sở ý thức khao khát và tinh thần lao động tự nguyện, nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc mà bản thân họ thực hiện.

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ ẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Nhưng không nên cho rằng động lực tất yếu ẫn tới năng suất và hiệu quả công việc, vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.2 Bản chất của động lực lao động Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau: Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.

Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.

Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi.

Động lực lao động như một sức mạnh vô c 7 hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): Tạo động lực trong lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc. Tạo động lực cho người lao động làm việc cũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc, cùng sự tác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện, môi trường làm việc, v.

để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng nhất định. Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức.

Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.4 Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động Theo Trần Xuân Cầu (2012) thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau: - Đối với người lao động: + Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên ẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động. c 8 + Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. + Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.