LỜI MỞ ĐẦU Ngành công nghiệp da giầy luôn được đánh giá là một trong ba ngành hang có giá trị xuất khẩu cao nhất, chỉ đứng sau ngành dầu khí và dệt may của nước ta. Kim ngách xuất khẩu của ngành đạt tốc độ phát triển cao, chiếm khoảng 10% trong tổng kim ngạch xuất khẩu quốc gia. Hiện nay, Việt Nam được xếp thứ 4 trên thế giới sau Trung Quốc, Đài Loan và Italia.Tuy nhiên, xuất phát từ nội tại sản xuất nhiều năm qua,ngành da giầy Việt Nam còn nhiều tồn tại chưa khắc phục được. Tuy là 1 nước có kim ngạch xuất khẩu lớn,nhưng các doanh nghiệp ngành da giầy chủ yếu sản xuât và xuất khẩu theo phương thức gia công, không chủ động được vùng nguyên liệu,bị hạn chế về vốn và công nghệ.
Khoảng 60% nguyên vật liệu và hóa chất của ngành vãn phải đi nhập khẩu từ nước ngoài. Bên cạnh đó,cạnh tranh về giá luôn diễn ra gay gắt giữa các nước sản xuất và xuất khẩu giày trên thế giới mà điển hình là các nước Châu Á, nơi có tiềm năng lớn nhất về công nghiệp sản xuấ giày. Trung Quốc xuất khẩu những sản phẩm có giá trị thấp được hưởng nhiều ưu đãi từ các nước thành viên WTO .Hiện nay, dù Việt Nam đã là thành viên của WTO, xong ngành da giầy Việt Nam vẫn chịu sức ép cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonexia, Thái Lan,…do họ có ưu thế về vốn, công nghệ,đặc biệt là chủ động về nguồn nguyên liệu. Đối với thị trường nội địa, sản phẩm giầy dép do các doanh nghiệp trong nước sản xuất đang phải canh tranh gay gắt với giầy da nhập lậu từ Trung Quốc.
Ngoài ra, còn có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. So với các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có ưu thế hơn về vốn, kinh nghiệm quản lý sản xuất và kỹ thuật công nghệ…Vì vầy, các sản phẩm của họ có lợi thế cạnh tranh hơn so với các sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước về chất lượng, giá trị. Do đó, vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp giầy da việt nam là naamg cao sức cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quốc tế. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng những chiến lược phát triển sản phẩm có chất lượng cao, tạo dựng uy tín, thương hiệu trong tâm trí người tiêu dung, phát triển hệ thống thiết kế mẫu mã, đổi mới công nghệ sản xuất, chủ động trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu cho sản xuất kinh doanh…vv.
Nhà nước và doanh nghiệp cần hợp tác với nhau trong kế hoạch hành động lâu dài để có thể giải quyết các vấn đề nan giải của ngành trong thời kỳ hội nhập kinh tế toàn cầu để nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng tồn tại trên thị trường quốc tế. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH 1.Khái niệm cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, ct là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển kinh tế ở các quốc gia.Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực.Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn của mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến tranh giành, khống chế lãn nhau, tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy được mặt tích cực và hạn chế tiêu cực, cần duy trì môi trường ct lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý ct không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh.
Trong điều kiện hiện nay, ct chuyenr từ quan điểm đối kháng xang ct trên cơ sở hợp tác, ct không phải khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lãn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp ct hiện đại không phải chủ yếu là triệt tiêu lẫn nhau mà trên cơ sở ct bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Bởi lẽ, khi mà các đối thủ ct quá nhiều thì việc tiêu diết đối thủ khác là điều không dễ dàng. Năng lực ct Hiện nay, có rất nhiều quan niệm khác nhau về năng lực ct.
Xong khi đưa ra khái niệm năng lực ct cần lưu ý rằng, quan niệm năng lực ct phải phù hợp với bối cảnh, điều kiện và trình độ phát triển trong từng thời lỳ. Đồng thời, năng lực ct cần thể hiện khả năng đua tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ về thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hang hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sang tạo sản phẩm mới. Năng lực ct của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức ct phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và hiện đại., không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà còn dựa vào lợi thế cạnh tranh. Từ nhứng yêu cầu trên có thể đưa ra khái niệm năng lực ct của doanh nghiệp như sau: “Năng lực ct của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế ct trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới thiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và hiệu quả”.
Như vậy, năng lực ct không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm doanh nghiệp và từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh của doanh nghiệp cạnh tranh 2. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ mô ở cấp quốc gia. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược khác nhau như chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung. Chiến lược chi phí thấp Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có: - Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao. - Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…). Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn.
Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không? Chiến lược khác biệt hóa Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…). Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có: - Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt - Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao - Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại. Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất một vài “mặt trận” cho các công ty theo đuổi chiến lược “Tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus) được mô tả dưới đây.
Chiến lược tập trung Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách (niche markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó. Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn công vào những phân khúc này.
Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phải tiếp tục tạo ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ), nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phân khúc của mình. Vì thế, chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus). Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công ty bạn. Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến lược cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau.
Hãy thử dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty bạn khi áp dụng mỗi kiểu chiến lược nói trên, để hiểu được chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất. Đồng thời, cũng đừng quên kết hợp kết quả này với việc phân tích các tác lực cạnh tranh trong ngành hoặc trên thị trường. Lợi thế so sánh Lý thuyết về những lợi thế so sánh đã được David Ricardo (1772-1823) nêu ra. Lý thuyết này xác định những cái lợi của thương mại bằng cách chứng minh rằng trao đổi, với những sự chuyên môn hóa mà nó tạo nên,đem lại lợi ích cho tấtcả nhữngngườicùng trao đổi với nhau.
Mỗi nền kinh tế địa phương ắt sẽ có lợi trong việc chuyên môn hóa trong một hay một số khu vực có một lợi thế so sánh cho dù đó là nguồn nhân công dồi dào hay rẻ tiền, hay là tài nguyên khoáng sản và các tiềm năng về năng lượng: than đá, dầu mỏ, … Bản thân lợi thế so sánh được kiểm nghiệm bởi sự thật là một nước, trong một khu vực nhất định có được giá thất hơn cả so với những nước còn lại trong việc sản xuất ra của cải vật chất.