Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp phương nam đến năm 2015, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Lâm Thành Đức
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng TMCP
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.2.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.2.1.1. Cạnh tranh
• 1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 1.2.1.3. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2.2.1. Khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP
• 1.2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)
• 1.2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.2.3.3. Ma trận phân tích đối thủ cạnh tranh
• 1.2.3.4. Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng giải pháp
• 1.2.3.5. Ma trận có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các giải pháp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM HIỆN NAY
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Nam
• 2.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM HIỆN NAY
• 2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của NHPN
• 2.2.1.1. Năng lực tài chính
• 2.2.1.2. Nguồn nhân lực
• 2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
• 2.2.1.4. Năng lực về công nghệ
• 2.2.1.5. Hệ thống thông tin
• 2.2.1.6. Năng lực marketing
• 2.2.1.7. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ của NHPN
• 2.2.3. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM
• 2.2.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 2.2.3.1.1. Môi trường chính trị
• 2.2.3.1.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội
• 2.2.3.1.4. Môi trường tự nhiên
• 2.2.3.1.5. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
• 2.2.3.1.6. Các ngành phụ trợ và liên quan đến ngân hàng
• 2.2.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô
• 2.2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2.2.3.2.3. Nhà cung cấp
• 2.2.3.2.4. Người sử dụng dịch vụ
• 2.2.3.2.5. Sản phẩm, dịch vụ thay thế
• 2.2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.2.3.4. Năng lực cạnh tranh tổng thể và lợi thế cạnh tranh của NHPN
• 2.2.3.4.1. Năng lực cạnh tranh tổng thể của NHPN
• 2.2.3.4.2. Lợi thế cạnh tranh của NHPN
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.2.1. Hình thành các giải pháp thông qua ma trận SWOT
• 3.2.2. Lựa chọn các giải pháp thông qua ma trận QSPM
• 3.2.3. Triển khai các giải pháp đã chọn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015
• 3.2.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực quản lý
• 3.2.3.3. Giải pháp tiếp tục đầu tư phát triển và hoàn thiện công nghệ
• 3.2.3.4. Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 3.2.3.5. Giải pháp thâm nhập thị trường
• 3.2.3.6. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
• 3.2.3.7. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro
• 3.2.3.8. Giải pháp hoàn thiện một số chính sách phát triển thương hiệu
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC
• 3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan chức năng
• 3.3.2. Kiến nghị đối với NHNN Việt Nam
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
• DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP không chỉ giúp cải thiện vị thế trên thị trường mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp cụ thể.

1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chất lượng dịch vụ, công nghệ, và quản lý rủi ro. Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định khả năng thu hút và giữ chân khách hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc cải thiện các yếu tố này là rất quan trọng.

1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp ngân hàng TMCP không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho ngân hàng mà còn cho cả nền kinh tế. Khi ngân hàng hoạt động hiệu quả, nó sẽ tạo ra nhiều cơ hội việc làm và thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh tế khác.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP

Ngân hàng TMCP đang phải đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Những vấn đề này đòi hỏi ngân hàng phải có những chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng TMCP. Các ngân hàng này thường có nguồn lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến, điều này khiến cho các ngân hàng trong nước phải nỗ lực hơn để giữ vững thị phần.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, và khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng dịch vụ. Ngân hàng TMCP cần phải đầu tư vào công nghệ mới và cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP hiệu quả

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng TMCP cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp này bao gồm cải tiến chất lượng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, và phát triển nguồn nhân lực.

3.1. Cải tiến chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Ngân hàng TMCP cần thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng để cải thiện dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

3.2. Đầu tư vào công nghệ

Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc đầu tư vào công nghệ mới không chỉ giúp cải thiện quy trình làm việc mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.3. Phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngân hàng TMCP cần chú trọng đào tạo và phát triển nhân viên để họ có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP

Nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng các ngân hàng TMCP đã áp dụng nhiều giải pháp khác nhau để nâng cao năng lực cạnh tranh. Những kết quả đạt được không chỉ thể hiện qua doanh thu mà còn qua sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến chất lượng dịch vụ

Nhiều ngân hàng TMCP đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong sự hài lòng của khách hàng sau khi cải tiến chất lượng dịch vụ. Điều này cho thấy rằng việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng.

4.2. Tác động của công nghệ đến năng lực cạnh tranh

Việc áp dụng công nghệ mới đã giúp nhiều ngân hàng TMCP tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Kết quả là sự gia tăng trong lượng khách hàng và doanh thu.

V. Kết luận và tương lai của năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực không ngừng từ các ngân hàng TMCP. Trong tương lai, việc áp dụng các giải pháp đổi mới và sáng tạo sẽ là chìa khóa để các ngân hàng này phát triển bền vững.

5.1. Tương lai của ngân hàng TMCP trong bối cảnh hội nhập

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, ngân hàng TMCP cần phải chuẩn bị sẵn sàng để đối mặt với những thách thức mới. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp ngân hàng tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Để phát triển bền vững, ngân hàng TMCP cần chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu và tạo dựng lòng tin với khách hàng. Điều này không chỉ giúp ngân hàng phát triển mà còn góp phần vào sự ổn định của nền kinh tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hội nhập kinh tế quốc tế sau khi Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2006 đã tạo ra bước ngoặt lớn cho thị trường tài chính ngân hàng. Theo các cam kết mở cửa, đến thời điểm ngày 01/01/2011, các ngân hàng có 100% vốn đầu tư nước ngoài chính thức được hưởng quy chế đối xử quốc gia đầy đủ, tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt đối với khối ngân hàng thương mại cổ phần nội địa. Trong bối cảnh quy mô vốn còn khiêm tốn, năng lực quản trị rủi ro hạn chế và sản phẩm dịch vụ chưa thực sự đa dạng, việc đánh giá toàn diện vị thế và xây dựng chiến lược cạnh tranh là yêu cầu sống còn.

Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và định vị năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam (Southern Bank) trong giai đoạn 2005 - 2009, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp chiến lược đồng bộ đến năm 2015. Mục tiêu cụ thể là nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu nội tại và tận dụng thời cơ, hạn chế rủi ro từ môi trường kinh doanh nhằm giúp ngân hàng duy trì tăng trưởng an toàn, hiệu quả.

Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu tài chính, quản trị nhân sự, công nghệ và thị phần của Ngân hàng Phương Nam trên địa bàn trọng điểm như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Đồng bằng sông Cửu Long. Về mặt thực tiễn, công trình đóng góp bộ giải pháp định lượng giúp ngân hàng cải thiện hệ số an toàn vốn, kiểm soát nợ xấu và nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể khi tổng tài sản đạt 35.473,16 tỷ đồng và vốn điều lệ đạt 2.568,13 tỷ đồng vào cuối năm 2009.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết chuỗi giá trị và mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1985) kết hợp cùng mô hình Kim cương (1990) để phân tích môi trường ngành tài chính. Trong lĩnh vực ngân hàng, chuỗi giá trị được cấu thành từ các hoạt động chính bao gồm: huy động nguồn vốn đầu vào, quản trị nhân lực tuyến đầu, phát triển kênh phân phối, marketing và dịch vụ chăm sóc khách hàng; cùng các hoạt động hỗ trợ như nền tảng quản trị điều hành, đầu tư công nghệ thông tin và hoạt động mua sắm thiết bị.

Luận văn làm rõ ba khái niệm nền tảng:

• Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: Khả năng tạo lập, duy trì và khai thác hiệu quả các nguồn lực để chiếm lĩnh thị phần, đạt tỷ suất sinh lời cao hơn mức trung bình ngành và đảm bảo an toàn hệ thống.
• Lợi thế cạnh tranh: Khả năng dẫn đầu về chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt hóa trong sản phẩm, dịch vụ nhằm mang lại giá trị gia tăng vượt trội cho khách hàng.
• Hệ thống công cụ hoạch định chiến lược: Khung phân tích kết hợp giữa ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học của kết quả:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên giai đoạn 2005 - 2009 của Ngân hàng Phương Nam cùng 6 đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như Á Châu (ACB), Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), An Bình (ABBANK), Ngân hàng Quân đội (MB) và Sài Gòn - Hà Nội (SHB).
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát chọn mẫu phân tầng với quy mô mẫu 250 đối tượng, bao gồm 150 cán bộ nhân viên nội bộ tại các chi nhánh trọng điểm và 100 khách hàng cá nhân, doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ tài chính của ngân hàng. Phương pháp chọn mẫu phân tầng giúp phản ánh trung thực đánh giá về văn hóa tổ chức, chất lượng đào tạo và sự hài lòng đối với dịch vụ.
• Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện tham vấn ý kiến chuyên gia đối với 15 nhà quản lý cấp cao trong ngành ngân hàng nhằm xác định trọng số cho các yếu tố trong ma trận IFE và EFE.
• Phân tích và xử lý dữ liệu: Ứng dụng thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ số tài chính kết hợp tính toán điểm hấp dẫn tổng cộng (TAS) trên ma trận QSPM nhằm sàng lọc các nhóm giải pháp chiến lược tối ưu cho lộ trình 2010 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Ngân hàng TMCP Phương Nam giai đoạn 2005 - 2009 đã làm sáng tỏ 4 nhóm phát hiện then chốt:

Thứ nhất, quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu tăng trưởng nhanh nhưng hiệu quả sinh lời chưa tương xứng. Tổng tài sản năm 2009 đạt 35.473,16 tỷ đồng, tăng gấp 5,48 lần so với mức 6.473,10 tỷ đồng năm 2005. Vốn điều lệ đạt 2.568,13 tỷ đồng, tăng 98,96% so với năm 2006. Tuy nhiên, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) năm 2009 chỉ đạt 0,88% và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 9,33%, thấp hơn đáng kể so với mức trung bình ngành của các ngân hàng đối thủ như ACB (ROA 2,10%, ROE 31,80%) hay MB (ROA 2,07%, ROE 23,21%).

Thứ hai, cơ cấu thu nhập phụ thuộc quá lớn vào hoạt động tín dụng truyền thống. Thu nhập lãi thuần năm 2009 chiếm 54,24% tổng doanh thu (đạt 408,11 tỷ đồng), trong khi thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng chỉ đạt 47,88 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng khiêm tốn 6,36%. Tỷ lệ cho vay trên vốn huy động (LDR) lên tới 95,38%, cao hơn nhiều so với ABBANK (85,79%) và SHB (87,25%), tạo ra áp lực thanh khoản tiềm tàng.

Thứ ba, chất lượng tín dụng tiềm ẩn rủi ro nợ quá hạn. Mặc dù tỷ lệ nợ xấu tổng thể năm 2009 được kiểm soát ở mức 2,33% (tương ứng 461,60 tỷ đồng), nợ nhóm 5 (nợ có khả năng mất vốn) đã tăng đột biến lên mức 362,53 tỷ đồng, chiếm 1,83% tổng dư nợ (so với mức 100,27 tỷ đồng, chiếm 1,05% năm 2008).

Thứ tư, nguồn nhân lực đông đảo nhưng năng suất lao động và tính ứng dụng đào tạo chưa cao. Toàn hệ thống có 1.788 cán bộ nhân viên với 59,50% sở hữu trình độ đại học và sau đại học, tiền lương bình quân đạt 7,80 triệu đồng/tháng. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy 56,70% nhân viên đánh giá mức độ ứng dụng thực tiễn của các khóa đào tạo nội bộ do Trung tâm Đào tạo Ứng dụng Thực nghiệm (ATC) tổ chức là ở mức thấp.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích cho thấy Ngân hàng Phương Nam tập trung mở rộng nhanh mạng lưới với 85 đơn vị kinh doanh (24 chi nhánh, 58 phòng giao dịch, 2 điểm giao dịch và 1 Sở giao dịch) nhưng hệ thống quản trị rủi ro chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng quy mô. Dữ liệu tài chính khi biểu diễn qua biểu đồ cột thể hiện sự chênh lệch rõ nét về năng lực sinh lời giữa Ngân hàng Phương Nam và các ngân hàng TMCP nhóm đầu. Đồng thời, biểu đồ tròn phân tích cơ cấu thu nhập chỉ ra sự phụ thuộc rủi ro vào chênh lệch lãi suất huy động - cho vay.

Nguyên nhân chính xuất phát từ chính sách tiền lương cào bằng dựa trên bằng cấp thay vì hiệu suất công việc (KPI), khiến năng suất tạo ra lợi nhuận trên mỗi nhân viên đạt khoảng 173,88 triệu đồng/người/năm, thấp hơn mức 240,30 triệu đồng/người/năm của ABBANK trong năm 2009. Hệ thống công nghệ lõi Core Banking TCBS và tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã được triển khai nhưng chưa khai thác hết công năng tự động hóa để cắt giảm chi phí vận hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ do Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo thực thi đến năm 2015:

• Tăng cường quy mô vốn và nâng cao năng lực tài chính: Khối Kế hoạch Tài chính chủ trì triển khai kế hoạch phát hành cổ phần nhằm nâng vốn điều lệ đạt mức trên 4.000 tỷ đồng vào năm 2012 và chạm mốc 6.000 tỷ đồng vào năm 2015; duy trì hệ số an toàn vốn (CAR) tối thiểu từ 12% đến 14% để bảo đảm năng lực phòng ngừa rủi ro thị trường.
• Đa dạng hóa danh mục sản phẩm và mở rộng nguồn thu dịch vụ: Khối Khách hàng Cá nhân và Khối Nguồn vốn đặt mục tiêu giảm tỷ trọng thu nhập lãi thuần xuống dưới 45% tổng doanh thu, nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ lên mức 15% - 20% trước năm 2015 thông qua đẩy mạnh dịch vụ thẻ POS, thanh toán quốc tế kết nối với 4.000 ngân hàng đại lý tại 62 quốc gia, phát triển dịch vụ bảo lãnh và kiều hối.
• Tái cơ cấu hệ thống quản trị nhân sự và đổi mới đào tạo: Khối Nhân sự phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo ATC cải tiến toàn diện 63 chương trình đào tạo nghiệp vụ; chuyển đổi cơ chế đãi ngộ sang hệ thống lương thưởng theo KPI; nâng tỷ lệ nhân viên hài lòng và đánh giá tính ứng dụng đào tạo thực tế lên trên 85% vào cuối năm 2014.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ và tối ưu hóa quy trình quản trị rủi ro: Khối Công nghệ thông tin hoàn thiện việc nâng cấp phần mềm TCBS Core Banking, tự động hóa quy trình chấm điểm tín dụng nhằm rút ngắn 30% thời gian xử lý hồ sơ, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu dưới 2,0% và đưa tỷ lệ cho vay trên vốn huy động (LDR) về mức an toàn dưới 85% vào năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại cổ phần: Cung cấp khung phương pháp luận rõ ràng về việc sử dụng hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để tái định vị thương hiệu và hoạch định chiến lược kinh doanh khi quy mô vốn ở mức trung bình.
• Chuyên viên phân tích tài chính và quản trị rủi ro ngân hàng: Cung cấp case study thực tế với hệ thống dữ liệu chi tiết về cơ cấu nợ, khả năng thanh khoản và các chỉ tiêu an toàn vốn trong giai đoạn thị trường chịu biến động vĩ mô.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế (mã ngành 60.05), phương pháp phối hợp nghiên cứu định tính và định lượng, kỹ thuật xây dựng bảng hỏi và xử lý dữ liệu thực tế.
• Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Nguồn thông tin tham khảo thực tiễn về tác động của các quy định an toàn vốn, quy định mở rộng mạng lưới chi nhánh đối với sự phát triển bền vững của khối ngân hàng cổ phần đô thị.

Câu hỏi thường gặp

Điểm yếu lớn nhất trong năng lực tài chính của Ngân hàng Phương Nam giai đoạn 2005 - 2009 là gì?

Điểm yếu lớn nhất là hiệu quả sinh lời và chất lượng tài sản có chưa cao. Năm 2009, ROA chỉ đạt 0,88% và ROE đạt 9,33%, thấp hơn nhiều so với mục tiêu đề ra (ROA 1,07% - 1,40%, ROE 11,80% - 15,00%). Đồng thời, nợ nhóm 5 chiếm tới 362,53 tỷ đồng (1,83% tổng dư nợ), phản ánh áp lực nợ xấu còn nặng nề.

Vì sao tỷ lệ cho vay trên vốn huy động ở mức 95,38% năm 2009 lại tiềm ẩn nhiều rủi ro?

Tỷ lệ LDR đạt 95,38% là mức rất cao so với các đối thủ như ABBANK (85,79%) hay SHB (87,25%). Khi Ngân hàng Nhà nước áp dụng chính sách tiền tệ thắt chặt, nguồn vốn huy động chịu áp lực cạnh tranh lãi suất gay gắt, dễ dẫn đến hiện tượng căng thẳng thanh khoản cục bộ nếu không có dự phòng đệm vốn hợp lý.

Hệ thống ngân hàng lõi Core Banking TCBS đóng vai trò gì đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng?

Phần mềm TCBS (The Complete Banking Solution) được triển khai từ năm 2006 giúp liên thông dữ liệu giao dịch tức thời trên 85 điểm kinh doanh toàn hệ thống. Đây là nền tảng cốt lõi giúp chuẩn hóa quy trình thanh toán, phát triển các sản phẩm thẻ hiện đại và nâng cao trải nghiệm giao dịch an toàn cho khách hàng.

Luận văn sử dụng công cụ nào để sàng lọc các giải pháp chiến lược tối ưu?

Tác giả đã sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM. Dựa trên 10 yếu tố nội bộ và 10 yếu tố bên ngoài từ ma trận IFE và EFE, QSPM tính toán điểm số hấp dẫn tổng cộng (TAS) để xếp hạng ưu tiên các nhóm giải pháp S-O, S-T, W-O và W-T.

Ý nghĩa của việc hợp tác với đối tác chiến lược UOB (Singapore) từ năm 2007 là gì?

Thỏa thuận hợp tác chiến lược ngày 25/01/2007 với United Overseas Bank (UOB) giúp Ngân hàng Phương Nam tăng vốn điều lệ lên 2.568,13 tỷ đồng, đồng thời tiếp thu công nghệ quản trị ngân hàng bán lẻ hiện đại và mở rộng quan hệ thanh toán quốc tế tới gần 4.000 ngân hàng đại lý tại hơn 62 quốc gia.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại thông qua mô hình Chuỗi giá trị và Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
• Phân tích chi tiết thực trạng tài chính của Ngân hàng Phương Nam giai đoạn 2005 - 2009, chỉ ra thành tựu về tăng trưởng tài sản đạt 35.473,16 tỷ đồng và các điểm nghẽn về ROA (0,88%), nợ nhóm 5 (362,53 tỷ đồng).
• Xây dựng thành công hệ thống ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM làm căn cứ khoa học vững chắc để hoạch định 8 giải pháp chiến lược cụ thể đến năm 2015.
• Đề xuất lộ trình tăng vốn điều lệ đạt 6.000 tỷ đồng, kiểm soát nợ xấu dưới 2,0% và nâng tỷ trọng thu dịch vụ phi tín dụng lên 15% - 20% trong giai đoạn 2011 - 2015.
• Quý độc giả, học viên cao học và chuyên gia ngân hàng quan tâm đến mô hình quản trị chiến lược thực chiến có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích của luận văn vào nghiên cứu và điều hành kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại Theo luật các tổ chức tín dụng, Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo đó, ngân hàng thương mại (NHTM) là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Từ những nhận định trên cho thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với các nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của xã hội.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM Giống như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế, mục đích cuối cùng hoạt động kinh doanh của các NHTM vẫn là lợi nhuận, nên các NHTM phải nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, chiếm lĩnh thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận.

Là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, cung cấp các sản phẩm dịch vụ về tiền tệ, ngân hàng có liên quan đến nhiều hoạt động trong nền kinh tế - xã hội. Nên hoạt động kinh doanh của NHTM có những đặc điểm sau đây: Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của NHTM chủ yếu dựa trên lòng tin của khách hàng và có tính nhạy cảm cao. NHTM kinh doanh chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động tạm thời nhàn rỗi của các tổ chức, cá nhân trong xã hội, chỉ có một phần nhỏ bằng nguồn vốn tự có của mình và thực hiện cung ứng vốn cho nền kinh tế. Nên sự mất uy tín hay một NHTM hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, khả năng thanh khoản thấp có thể sẽ trở thành gánh nặng đối với nhiều tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn và tác động đến tâm lý, lòng tin của khác hàng đối với hệ thống ngân hàng.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 14 Khi đó, hậu quả của nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến ngân hàng đó mà có thể lan rộng trong toàn hệ thống ngân hàng và xa hơn nữa là gây ra những ảnh hưởng xấu đến đời sống kinh tế - xã hội của quốc gia. Thứ hai, hoạt động NHTM là phong vũ biểu phản ánh “sức khỏe” của nền kinh tế. Thông qua chức năng cung ứng vốn và “tạo tiền” cho nền kinh tế, sự thay đổi khối lượng tiền tệ do các NHTM tạo ra có liên quan mật thiết tới tình hình kinh tế - xã hội, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng kinh tế, giải quyết tình trạng thất nghiệp, kiểm soát lạm phát. Chức năng “tạo tiền” là một đặc trưng khác biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM so với các loại hình doanh nghiệp khác.

Mỗi NHTM là một mắt xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của toàn bộ hệ thống ngân hàng. Cũng với chức năng này, NHTM còn là công cụ để Ngân hàng Trung ương thực hiện chính sách tiền tệ thông qua các quy định như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, tham gia thị trường mở, chính sách tỷ giá,…. Do vậy, hoạt động kinh doanh của NHTM không chỉ ảnh hưởng bởi quy luật cung cầu mà còn bị ảnh hưởng bởi những chính sách, quy định của Ngân hàng Trung ương. Thứ ba, với vai trò là trung gian tài chính cung ứng vốn và thực hiện trung gian thanh toán cho nền kinh tế, hoạt động kinh doanh của NHTM thường rất đa dạng và có liên quan trực tiếp tới nhiều loại đối tượng khách hàng.

Khách hàng của NHTM có thể là Chính phủ, các tổ chức kinh tế - xã hội, các cá nhân trong xã hội và cả các TCTD khác hoặc bất kỳ đối tượng nào có nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Ngoài ra, các NHTM còn hợp tác với nhau trong việc cung ứng dịch vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng chung. Vì vậy, nếu như một NHTM nào bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến các ngân hàng khác. Do đó, hoạt động kinh doanh của các NHTM đi liền với cạnh tranh là sự hợp tác với nhau nhằm hướng đến một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.

Thứ tư, với mức độ hội nhập về tài chính – tiền tệ của các nước trên thế giới ngày càng sau rộng, một khi có khủng hoảng xảy ra, mức độ ảnh hưởng của nó không chỉ dừng lại trong phạm vi một quốc gia mà có thể lan rộng ra cả khu vực và toàn bộ nền kinh tế thế giới. Vì thế, hoạt động kinh doanh của các NHTM còn bị chi phối bởi các yếu tố kinh tế, tài chính – tiền tệ thế giới. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1 Cạnh tranh Trong kinh tế học, cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường. Khái niệm cạnh tranh được xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất hàng hóa.

Khái niệm cạnh tranh được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia hoặc cho cả phạm vi một khu vực. Các nhà kinh tế học đã có nhiều nghiên cứu về cạnh tranh, nhưng vẫn chưa thống nhất về khái niệm cạnh tranh, còn có nhiều cách hiểu khác nhau. Theo quan điểm của kinh tế chính trị, “Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi nhuận nhất cho mình”. Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam, “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì “Cạnh tranh là mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh nghiệp khác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đạt được nếu doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ”. Từ các định nghĩa, quan điểm khác nhau về cạnh tranh như trên, có thể khái quát cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường như sau: Cạnh tranh là mối quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể cạnh tranh nỗ lực giành lấy những lợi thế về mình để thu được nhiều lợi nhuận hơn, nâng cao giá trị gia tăng cho bản thân, từ đó mang đến cho thị trường, cho khách hàng những giá trị cao hơn. Cũng như trong các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là một quá trình diễn ra không ngừng nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ, các tiện ích cho khách hàng ngày càng cao hơn. Do vậy không có giá trị tiện ích nào tồn TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 16 tại vĩnh viễn mà luôn có những sản phẩm dịch vụ mới ra đời.

Ngân hàng nào hài lòng với vị thế đang có của mình trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một môi trường kinh doanh ngày càng phát triển và có nhiều biến động. Như vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng là hoạt động cạnh tranh giữa các NHTM và những định chế tài chính khác nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngày càng tốt hơn cho khách hàng.2 Năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đến nay vẫn chưa thống nhất và khó đo lường. Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần”. Theo Micheal Porter thì “những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt đến mức độ cao hơn trung bình về chất lượng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thị phần…”.

Theo Vũ Trọng Lâm thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”. Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh. Do vậy, để hiểu rõ về năng lực cạnh tranh, cần lưu ý một số vấn đề sau: - Quan niệm về năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. - Năng lực cạnh tranh là khả năng tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ thu hút các yếu tố đầu vào cho sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa dịch vụ, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm dịch vụ, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 17 - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và phương thức hiện đại, không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh tương đối. Từ những nhận định trên, có thể đưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM như sau: Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những bất lợi của môi trường kinh doanh.