Một Số Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Phương Nam Đến Năm 2015

Bài viết phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015, giúp hiểu rõ chiến lược phát triển.

• Tác giả: Lâm Thành Đức
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Phương Nam Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.2.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.2.1.1. Cạnh tranh
• 1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 1.2.1.3. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2.2.1. Khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP
• 1.2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)
• 1.2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.2.3.3. Ma trận phân tích đối thủ cạnh tranh
• 1.2.3.4. Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng giải pháp
• 1.2.3.5. Ma trận có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các giải pháp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM HIỆN NAY
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Nam
• 2.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM HIỆN NAY
• 2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của NHPN
• 2.2.1.1. Năng lực tài chính
• 2.2.1.2. Nguồn nhân lực
• 2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
• 2.2.1.4. Năng lực về công nghệ
• 2.2.1.5. Hệ thống thông tin
• 2.2.1.6. Năng lực marketing
• 2.2.1.7. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ của NHPN
• 2.2.3. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM
• 2.2.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 2.2.3.1.1. Môi trường chính trị
• 2.2.3.1.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội
• 2.2.3.1.4. Môi trường tự nhiên
• 2.2.3.1.5. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
• 2.2.3.1.6. Các ngành phụ trợ và liên quan đến ngân hàng
• 2.2.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô
• 2.2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2.2.3.2.3. Nhà cung cấp
• 2.2.3.2.4. Người sử dụng dịch vụ
• 2.2.3.2.5. Sản phẩm, dịch vụ thay thế
• 2.2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.2.3.4. Năng lực cạnh tranh tổng thể và lợi thế cạnh tranh của NHPN
• 2.2.3.4.1. Năng lực cạnh tranh tổng thể của NHPN
• 2.2.3.4.2. Lợi thế cạnh tranh của NHPN
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.2.1. Hình thành các giải pháp thông qua ma trận SWOT
• 3.2.2. Lựa chọn các giải pháp thông qua ma trận QSPM
• 3.2.3. Triển khai các giải pháp đã chọn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015
• 3.2.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực quản lý
• 3.2.3.3. Giải pháp tiếp tục đầu tư phát triển và hoàn thiện công nghệ
• 3.2.3.4. Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 3.2.3.5. Giải pháp thâm nhập thị trường
• 3.2.3.6. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
• 3.2.3.7. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro
• 3.2.3.8. Giải pháp hoàn thiện một số chính sách phát triển thương hiệu
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC
• 3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan chức năng
• 3.3.2. Kiến nghị đối với NHNN Việt Nam

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ngân Hàng TMCP Phương Nam và Cạnh Tranh

Năm 2006, Việt Nam gia nhập WTO, mở ra cơ hội và thách thức cho ngành ngân hàng. Các Ngân hàng TMCP như Ngân hàng TMCP Phương Nam phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài. Để tồn tại và phát triển, Ngân hàng TMCP Phương Nam cần đánh giá thực trạng, xác định lợi thế cạnh tranh, và xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn này tập trung nghiên cứu và đề xuất các giải pháp phát triển cho Ngân hàng Phương Nam đến năm 2015. Mục tiêu là giúp Ngân hàng Phương Nam phát triển nhanh chóng và bền vững. Trích dẫn từ tài liệu gốc: 'Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015'.

1.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động Ngân Hàng TMCP Phương Nam

Ngân hàng TMCP Phương Nam là tổ chức kinh doanh tiền tệ, hoạt động chủ yếu là nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán. Hoạt động ngân hàng dựa trên lòng tin và có tính nhạy cảm cao. Nâng cao hiệu quả hoạt động Ngân hàng Phương Nam sẽ góp phần vào sự ổn định của hệ thống tài chính. Việc mất uy tín có thể gây ra tác động tiêu cực đến toàn bộ hệ thống ngân hàng. Năng lực tài chính Ngân hàng Phương Nam cũng là yếu tố then chốt để đảm bảo hoạt động hiệu quả.

1.2. Vai trò của Ngân Hàng Phương Nam trong nền kinh tế Việt Nam

Ngân hàng Phương Nam đóng vai trò trung gian tài chính, cung ứng vốn và thực hiện thanh toán cho nền kinh tế. Sự thay đổi khối lượng tiền tệ do ngân hàng tạo ra ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng kinh tế, giải quyết thất nghiệp, và kiểm soát lạm phát. Chiến lược cạnh tranh ngân hàng phải phù hợp với chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước. Ngân hàng còn hợp tác với nhau trong việc cung ứng dịch vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng chung.

II. Phân Tích SWOT Thực Trạng Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phương Nam, cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT). Phân tích này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Ma trận SWOT là công cụ quan trọng để xây dựng chiến lược cạnh tranh ngân hàng. Việc đánh giá khách quan năng lực tài chính và nguồn nhân lực của Ngân hàng Phương Nam là then chốt. Cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh ngân hàng so với các đối thủ. Trích dẫn từ tài liệu gốc: '...cần phải đánh giá lại thực trạng hoạt động kinh doanh của mình để xác định những thế mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức phải đối diện...'.

2.1. Đánh giá các yếu tố bên trong Ngân Hàng Phương Nam

Các yếu tố bên trong bao gồm năng lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý, công nghệ, hệ thống thông tin, marketing, và nghiên cứu phát triển. Đánh giá chính xác các yếu tố này giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Phương Nam. Cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh để thấy rõ vị thế của Ngân hàng. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng.

2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng năng lực cạnh tranh

Các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, người sử dụng dịch vụ, sản phẩm thay thế). Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và thách thức. Cơ hội và thách thức Ngân hàng Phương Nam cần được đánh giá kỹ lưỡng.

2.3. Phân tích SWOT Ngân Hàng Phương Nam Tổng hợp và đánh giá

Sử dụng ma trận SWOT để tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp. Ma trận SWOT giúp tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội, và đối phó với thách thức. Kết quả phân tích SWOT là cơ sở để đề xuất các giải pháp cạnh tranh ngân hàng.

III. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng đến 2015

Dựa trên phân tích SWOT, đề xuất các giải pháp cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015. Các giải pháp tập trung vào nâng cao năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, công nghệ, marketing, và quản trị rủi ro. Cần xác định mục tiêu phát triển rõ ràng cho Ngân hàng Phương Nam. Trích dẫn từ tài liệu gốc: 'Trên sơ sở lý luận và thực trạng hoạt động của Ngân hàng TMCP Phương Nam, tác giả đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu của Ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015'.

3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính Ngân Hàng Phương Nam

Tăng vốn điều lệ, đa dạng hóa nguồn vốn huy động, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, và cải thiện các chỉ số tài chính. Năng lực tài chính vững mạnh là nền tảng để Ngân hàng Phương Nam cạnh tranh hiệu quả. Kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động cũng rất quan trọng.

3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và năng lực quản lý

Tuyển dụng và đào tạo nhân viên có trình độ chuyên môn cao, xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn, và nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo. Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để Ngân hàng Phương Nam cung cấp dịch vụ tốt và cạnh tranh hiệu quả. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và khuyến khích sự sáng tạo.

3.3. Đầu tư phát triển công nghệ thông tin hiện đại cho Ngân Hàng

Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ trực tuyến, và nâng cao tính bảo mật của hệ thống. Công nghệ hiện đại giúp Ngân hàng Phương Nam cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tiện lợi và an toàn cho khách hàng. Đảm bảo an ninh mạng cũng là một yếu tố quan trọng.

IV. Chiến Lược Marketing và Phát Triển Dịch Vụ Cho Ngân Hàng

Để nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng, cần tập trung vào chiến lược marketing hiệu quả và phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng. Điều này sẽ giúp Ngân hàng TMCP Phương Nam thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại. Chiến lược cạnh tranh ngân hàng cần phù hợp với thị trường mục tiêu. Sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh ngân hàng. Trích dẫn từ tài liệu gốc: '...tác giả xây dựng giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phương Nam, đưa Ngân hàng TMCP Phương Nam phát triển nhanh chóng và bền vững trong thời gian tới.'

4.1. Giải pháp thâm nhập thị trường và mở rộng mạng lưới Ngân Hàng

Mở rộng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch, đặc biệt tại các khu vực tiềm năng. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và đối tác. Thực hiện các chương trình khuyến mãi và quảng bá sản phẩm dịch vụ. Mở rộng thị phần là mục tiêu quan trọng.

4.2. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nâng cao năng lực cạnh tranh

Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tăng cường liên kết với các đối tác để cung cấp các dịch vụ trọn gói. Chú trọng đến các sản phẩm dịch vụ trực tuyến. Dịch vụ ngân hàng số ngày càng trở nên quan trọng.

4.3. Giải pháp phát triển thương hiệu và nâng cao uy tín

Xây dựng hình ảnh thương hiệu chuyên nghiệp và uy tín. Cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Thực hiện các hoạt động xã hội có ý nghĩa. Thương hiệu ngân hàng là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng.

V. Quản Trị Rủi Ro và Hoàn Thiện Chính Sách Phát Triển Thương Hiệu

Nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân hàng Phương Nam đòi hỏi quản trị rủi ro hiệu quả và chính sách phát triển thương hiệu rõ ràng. Điều này đảm bảo sự ổn định và bền vững trong quá trình phát triển. Yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh liên quan đến rủi ro cần được kiểm soát chặt chẽ. Chiến lược cạnh tranh ngân hàng cần tích hợp yếu tố thương hiệu. Trích dẫn từ tài liệu gốc: '...Với hy vọng dựa trên những kiến thức đã được học cùng với những kinh nghiệm thực tế trong quá trình công tác tại Ngân hàng TMCP Phương Nam, tác giả xây dựng giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phương Nam, đưa Ngân hàng TMCP Phương Nam phát triển nhanh chóng và bền vững trong thời gian tới.'

5.1. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong ngân hàng

Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro toàn diện. Kiểm soát chặt chẽ rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, và rủi ro thị trường. Tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà nước. Quản trị rủi ro là yếu tố sống còn của ngân hàng.

5.2. Hoàn thiện chính sách phát triển thương hiệu Ngân Hàng Phương Nam

Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu mạnh mẽ. Thực hiện các chiến dịch truyền thông hiệu quả. Tăng cường sự gắn kết với cộng đồng. Thương hiệu ngân hàng cần được xây dựng và duy trì liên tục.

VI. Kiến Nghị và Tương Lai Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng

Để các giải pháp cạnh tranh ngân hàng phát huy hiệu quả, cần có sự hỗ trợ từ Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan chức năng. Cần liên tục cập nhật và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh để thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Tương lai Ngân hàng Phương Nam phụ thuộc vào khả năng thích ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh liên tục. Trích dẫn từ tài liệu gốc: '...Tác giả chọn đề tài 'Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015' để làm luận văn thạc sỹ...'

6.1. Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan chức năng

Tạo môi trường kinh doanh ổn định và minh bạch. Hỗ trợ các ngân hàng trong việc tiếp cận vốn và công nghệ. Đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế. Cải thiện hạ tầng cơ sở.

6.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng. Tăng cường giám sát hoạt động của các ngân hàng. Điều hành chính sách tiền tệ linh hoạt và hiệu quả. Tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2006, ngành ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức mới. Việc mở cửa thị trường tài chính cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia sâu rộng, tạo áp lực cạnh tranh lớn đối với các NHTM trong nước, đặc biệt là các ngân hàng có quy mô nhỏ và năng lực tài chính hạn chế. Ngân hàng TMCP Phương Nam (NHPN) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động chủ yếu tại các vùng kinh tế trọng điểm như Tp.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Đồng bằng sông Cửu Long. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của NHPN từ năm 2005 đến 2009, đồng thời đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2015 nhằm giúp ngân hàng phát triển bền vững trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: (1) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại; (2) đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của NHPN; (3) đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHPN đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của NHPN trong giai đoạn 2005-2009, với trọng tâm là thị trường Việt Nam. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho NHPN và các ngân hàng tương tự trong việc xây dựng chiến lược phát triển, nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh trên thị trường tài chính trong nước và khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị kinh doanh, đặc biệt là lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Michael Porter. Hai khái niệm trọng tâm là năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế nhằm thu hút và sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để duy trì và mở rộng thị phần, đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành. Lợi thế cạnh tranh được hình thành từ việc giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.

Mô hình chuỗi giá trị của Porter được áp dụng để phân tích các hoạt động chính và hỗ trợ tạo ra giá trị trong ngân hàng, bao gồm nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, marketing, chăm sóc khách hàng, quản trị nguồn lực và phát triển công nghệ. Ngoài ra, mô hình Kim cương của Porter được sử dụng để phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh như điều kiện sản xuất, nhu cầu thị trường, ngành liên quan và vai trò của nhà nước.

Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận IFE (đánh giá yếu tố nội bộ), EFE (đánh giá yếu tố bên ngoài), ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) và ma trận QSPM (lựa chọn giải pháp chiến lược định lượng) được sử dụng để đánh giá tổng thể và xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Phương pháp định tính được áp dụng trong việc phân tích tài liệu thứ cấp, lý thuyết quản trị, thảo luận với chuyên gia để xây dựng thang đo đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Phương pháp định lượng sử dụng thống kê mô tả và phân tích số liệu thu thập từ báo cáo thường niên của NHPN giai đoạn 2005-2009, khảo sát ý kiến nhân viên và khách hàng nhằm đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm hơn 1.700 nhân viên và khách hàng tại các chi nhánh của NHPN, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2009 đến 2010, tập trung phân tích các chỉ tiêu tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, công nghệ, marketing và quản trị rủi ro.

Các công cụ phân tích chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM được xây dựng dựa trên dữ liệu thu thập và đánh giá chuyên môn nhằm lựa chọn các giải pháp ưu tiên thực hiện trong ngắn hạn và dài hạn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính của NHPN tăng trưởng ổn định nhưng còn hạn chế so với các ngân hàng lớn: Vốn chủ sở hữu của NHPN tăng từ 580,4 tỷ đồng năm 2005 lên 2.953,68 tỷ đồng năm 2009, tương đương mức tăng gần 5 lần. Hệ số an toàn vốn (CAR) duy trì ở mức cao, 20,9% năm 2008 và 15,1% năm 2009, vượt xa mức tối thiểu 8% theo quy định. Tuy nhiên, so với các ngân hàng như ACB (vốn chủ sở hữu 6.572 tỷ đồng năm 2009), NHPN vẫn còn nhỏ bé, ảnh hưởng đến khả năng mở rộng và chịu đựng rủi ro.

2. Chất lượng tài sản có cải thiện nhưng nợ xấu nhóm 5 tăng: Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ cho vay giảm từ 4,11% năm 2007 xuống còn 2,33% năm 2009. Dư nợ cho vay tăng mạnh từ 5.874 tỷ đồng năm 2007 lên 19.785 tỷ đồng năm 2009. Tuy nhiên, nợ nhóm 5 (nợ có khả năng mất vốn) tăng từ 100,27 tỷ đồng năm 2008 lên 362,53 tỷ đồng năm 2009, chiếm 1,83% tổng dư nợ, cho thấy công tác xử lý nợ xấu còn nhiều hạn chế.

3. Khả năng sinh lời tăng nhưng thấp hơn kế hoạch và các ngân hàng cùng ngành: Lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 310,9 tỷ đồng, tăng 127,93% so với năm 2008, nhưng chỉ đạt 88,8% kế hoạch đề ra. Chỉ số ROA và ROE lần lượt là 0,88% và 9,33%, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng như MB (ROA 2,07%, ROE 23,21%) và ACB (ROA 2,1%, ROE 31,8%).

4. Nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao nhưng chính sách tiền lương chưa phù hợp: NHPN có 1.788 lao động, trong đó 59,5% có trình độ đại học và sau đại học. Trung tâm đào tạo nội bộ đã tổ chức 63 lớp với 2.835 lượt học viên. Tuy nhiên, chính sách tiền lương dựa trên bằng cấp, chưa gắn với hiệu quả công việc, làm giảm động lực làm việc và năng suất lao động thấp hơn so với ABBANK với quy mô tương đương.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy NHPN đã có bước phát triển đáng kể về quy mô vốn và mạng lưới hoạt động trong giai đoạn 2005-2009, nhờ các biện pháp như tăng vốn điều lệ, áp dụng công nghệ ngân hàng lõi TCBS, và hợp tác chiến lược với ngân hàng nước ngoài UOB. Tuy nhiên, năng lực tài chính vẫn còn hạn chế so với các ngân hàng lớn, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường.

Chất lượng tài sản có cải thiện nhờ việc chuẩn hóa quy trình tín dụng và quản lý rủi ro, nhưng sự gia tăng nợ nhóm 5 phản ánh những khó khăn trong xử lý nợ xấu, cần được ưu tiên khắc phục để đảm bảo an toàn tài chính. Khả năng sinh lời tuy tăng trưởng nhưng chưa đạt kỳ vọng, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn và quản trị chi phí còn nhiều tiềm năng cải thiện.

Nguồn nhân lực là điểm mạnh của NHPN với đội ngũ trẻ, trình độ cao và chương trình đào tạo nội bộ bài bản. Tuy nhiên, chính sách tiền lương và đánh giá chưa khuyến khích hiệu quả làm việc, dẫn đến năng suất lao động thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng Việt Nam, các yếu tố như vốn chủ sở hữu, quản trị rủi ro, công nghệ và nguồn nhân lực được xác định là nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh. NHPN cần tập trung nâng cao các yếu tố này để duy trì và phát triển vị thế trên thị trường.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng vốn chủ sở hữu, tỷ lệ nợ xấu theo nhóm nợ, biểu đồ lợi nhuận và chỉ số ROA, ROE qua các năm, cũng như bảng so sánh chính sách tiền lương và năng suất lao động giữa NHPN và các ngân hàng cùng ngành.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực tài chính: NHPN cần tiếp tục tăng vốn chủ sở hữu thông qua phát hành cổ phiếu, thu hút đối tác chiến lược trong và ngoài nước nhằm nâng cao khả năng chịu đựng rủi ro và mở rộng quy mô hoạt động. Mục tiêu đạt vốn chủ sở hữu tối thiểu 4.000 tỷ đồng vào năm 2015. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo ngân hàng phối hợp với cổ đông và nhà đầu tư.

2. Cải thiện chất lượng tài sản và quản lý nợ xấu: Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tín dụng chặt chẽ hơn, tăng cường xử lý nợ xấu, đặc biệt là nợ nhóm 5. Áp dụng công nghệ phân tích dữ liệu để đánh giá và kiểm soát rủi ro tín dụng. Mục tiêu giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2% vào năm 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý rủi ro và tín dụng.

3. Nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng sinh lời: Tối ưu hóa chi phí hoạt động, đa dạng hóa nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng, tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ lên ít nhất 15% tổng thu nhập. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Marketing, Ban điều hành.

4. Phát triển nguồn nhân lực và chính sách tiền lương: Xây dựng chính sách tiền lương linh hoạt, gắn kết hiệu quả công việc và năng suất lao động, khuyến khích sáng tạo và gắn bó lâu dài. Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm, quản lý và công nghệ cho nhân viên. Mục tiêu nâng cao năng suất lao động lên 15% so với năm 2009. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Đào tạo.

5. Đầu tư công nghệ và hệ thống thông tin: Tiếp tục nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi, phát triển kênh phân phối điện tử, ứng dụng công nghệ mới trong quản lý và chăm sóc khách hàng. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống công nghệ hiện đại vào năm 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng TMCP Phương Nam: Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội thách thức để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo các giải pháp nâng cao năng lực tài chính, quản lý rủi ro và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập kinh tế.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam, phương pháp phân tích và xây dựng chiến lược.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Tham khảo thực trạng và đề xuất chính sách hỗ trợ phát triển ngân hàng thương mại trong nước, nâng cao sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được đánh giá dựa trên những yếu tố nào?
   Năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên năng lực tài chính, chất lượng tài sản, khả năng sinh lời, nguồn nhân lực, công nghệ, marketing và quản trị rủi ro. Ví dụ, vốn chủ sở hữu và tỷ lệ nợ xấu là chỉ tiêu tài chính quan trọng.

2. Tại sao nợ xấu nhóm 5 lại là vấn đề đáng lo ngại?
   Nợ nhóm 5 là nợ có khả năng mất vốn, tăng cao cho thấy ngân hàng gặp khó khăn trong thu hồi nợ, ảnh hưởng đến chất lượng tài sản và an toàn tài chính. NHPN năm 2009 có nợ nhóm 5 chiếm 1,83% tổng dư nợ, cần xử lý kịp thời.

3. Chính sách tiền lương ảnh hưởng thế nào đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng?
   Chính sách tiền lương gắn với hiệu quả công việc giúp tăng động lực làm việc, giữ chân nhân tài và nâng cao năng suất lao động. NHPN hiện nay trả lương dựa trên bằng cấp, chưa khuyến khích hiệu quả làm việc, làm giảm năng lực cạnh tranh.

4. Công nghệ thông tin đóng vai trò gì trong nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Công nghệ giúp tự động hóa nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm và giảm chi phí vận hành. NHPN đã áp dụng phần mềm ngân hàng lõi TCBS, góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động.

5. Làm thế nào để ngân hàng nhỏ như NHPN có thể cạnh tranh với các ngân hàng lớn?
   Ngân hàng nhỏ cần tập trung vào lợi thế cạnh tranh như dịch vụ khách hàng cá nhân hóa, phát triển sản phẩm đa dạng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và áp dụng công nghệ hiện đại để tăng hiệu quả và sự khác biệt.

Kết luận

• NHPN đã có sự phát triển đáng kể về vốn chủ sở hữu và mạng lưới hoạt động trong giai đoạn 2005-2009, tuy nhiên năng lực tài chính và khả năng sinh lời còn hạn chế so với các ngân hàng lớn.
• Chất lượng tài sản có cải thiện, tỷ lệ nợ xấu giảm nhưng nợ nhóm 5 tăng, đòi hỏi nâng cao công tác quản lý rủi ro và xử lý nợ xấu.
• Nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao là lợi thế, nhưng chính sách tiền lương và đánh giá chưa phù hợp làm giảm năng suất lao động.
• Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cần tập trung vào tăng cường vốn, cải thiện quản lý nợ, đa dạng hóa nguồn thu, phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ.
• Nghiên cứu đề xuất lộ trình thực hiện các giải pháp đến năm 2015 nhằm giúp NHPN phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam.

Để tiếp tục phát triển, NHPN cần triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh phù hợp với biến động thị trường và môi trường kinh doanh. Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng nên phối hợp chặt chẽ để thực hiện hiệu quả các kế hoạch nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần đưa NHPN trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu trong khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại Theo luật các tổ chức tín dụng, Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo đó, ngân hàng thương mại (NHTM) là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Từ những nhận định trên cho thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với các nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của xã hội.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM Giống như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế, mục đích cuối cùng hoạt động kinh doanh của các NHTM vẫn là lợi nhuận, nên các NHTM phải nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, chiếm lĩnh thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận.

Là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, cung cấp các sản phẩm dịch vụ về tiền tệ, ngân hàng có liên quan đến nhiều hoạt động trong nền kinh tế - xã hội. Nên hoạt động kinh doanh của NHTM có những đặc điểm sau đây: Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của NHTM chủ yếu dựa trên lòng tin của khách hàng và có tính nhạy cảm cao. NHTM kinh doanh chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động tạm thời nhàn rỗi của các tổ chức, cá nhân trong xã hội, chỉ có một phần nhỏ bằng nguồn vốn tự có của mình và thực hiện cung ứng vốn cho nền kinh tế. Nên sự mất uy tín hay một NHTM hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, khả năng thanh khoản thấp có thể sẽ trở thành gánh nặng đối với nhiều tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn và tác động đến tâm lý, lòng tin của khác hàng đối với hệ thống ngân hàng.

14 Khi đó, hậu quả của nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến ngân hàng đó mà có thể lan rộng trong toàn hệ thống ngân hàng và xa hơn nữa là gây ra những ảnh hưởng xấu đến đời sống kinh tế - xã hội của quốc gia. Thứ hai, hoạt động NHTM là phong vũ biểu phản ánh “sức khỏe” của nền kinh tế. Thông qua chức năng cung ứng vốn và “tạo tiền” cho nền kinh tế, sự thay đổi khối lượng tiền tệ do các NHTM tạo ra có liên quan mật thiết tới tình hình kinh tế - xã hội, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng kinh tế, giải quyết tình trạng thất nghiệp, kiểm soát lạm phát. Chức năng “tạo tiền” là một đặc trưng khác biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM so với các loại hình doanh nghiệp khác.

Mỗi NHTM là một mắt xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của toàn bộ hệ thống ngân hàng. Cũng với chức năng này, NHTM còn là công cụ để Ngân hàng Trung ương thực hiện chính sách tiền tệ thông qua các quy định như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, tham gia thị trường mở, chính sách tỷ giá,…. Do vậy, hoạt động kinh doanh của NHTM không chỉ ảnh hưởng bởi quy luật cung cầu mà còn bị ảnh hưởng bởi những chính sách, quy định của Ngân hàng Trung ương. Thứ ba, với vai trò là trung gian tài chính cung ứng vốn và thực hiện trung gian thanh toán cho nền kinh tế, hoạt động kinh doanh của NHTM thường rất đa dạng và có liên quan trực tiếp tới nhiều loại đối tượng khách hàng.

Khách hàng của NHTM có thể là Chính phủ, các tổ chức kinh tế - xã hội, các cá nhân trong xã hội và cả các TCTD khác hoặc bất kỳ đối tượng nào có nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Ngoài ra, các NHTM còn hợp tác với nhau trong việc cung ứng dịch vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng chung. Vì vậy, nếu như một NHTM nào bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến các ngân hàng khác. Do đó, hoạt động kinh doanh của các NHTM đi liền với cạnh tranh là sự hợp tác với nhau nhằm hướng đến một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.

Thứ tư, với mức độ hội nhập về tài chính – tiền tệ của các nước trên thế giới ngày càng sau rộng, một khi có khủng hoảng xảy ra, mức độ ảnh hưởng của nó không chỉ dừng lại trong phạm vi một quốc gia mà có thể lan rộng ra cả khu vực và toàn bộ nền kinh tế thế giới. Vì thế, hoạt động kinh doanh của các NHTM còn bị chi phối bởi các yếu tố kinh tế, tài chính – tiền tệ thế giới.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1 Cạnh tranh Trong kinh tế học, cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường. Khái niệm cạnh tranh được xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất hàng hóa. Khái niệm cạnh tranh được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia hoặc cho cả phạm vi một khu vực.

Các nhà kinh tế học đã có nhiều nghiên cứu về cạnh tranh, nhưng vẫn chưa thống nhất về khái niệm cạnh tranh, còn có nhiều cách hiểu khác nhau. Theo quan điểm của kinh tế chính trị, “Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi nhuận nhất cho mình”. Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam, “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”. Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì “Cạnh tranh là mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh nghiệp khác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đạt được nếu doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ”.

Từ các định nghĩa, quan điểm khác nhau về cạnh tranh như trên, có thể khái quát cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường như sau: Cạnh tranh là mối quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể cạnh tranh nỗ lực giành lấy những lợi thế về mình để thu được nhiều lợi nhuận hơn, nâng cao giá trị gia tăng cho bản thân, từ đó mang đến cho thị trường, cho khách hàng những giá trị cao hơn. Cũng như trong các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là một quá trình diễn ra không ngừng nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ, các tiện ích cho khách hàng ngày càng cao hơn. Do vậy không có giá trị tiện ích nào tồn 16 tại vĩnh viễn mà luôn có những sản phẩm dịch vụ mới ra đời. Ngân hàng nào hài lòng với vị thế đang có của mình trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một môi trường kinh doanh ngày càng phát triển và có nhiều biến động.

Như vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng là hoạt động cạnh tranh giữa các NHTM và những định chế tài chính khác nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngày càng tốt hơn cho khách hàng.2 Năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đến nay vẫn chưa thống nhất và khó đo lường. Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần”. Theo Micheal Porter thì “những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt đến mức độ cao hơn trung bình về chất lượng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thị phần…”. Theo Vũ Trọng Lâm thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”.

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh. Do vậy, để hiểu rõ về năng lực cạnh tranh, cần lưu ý một số vấn đề sau: - Quan niệm về năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. - Năng lực cạnh tranh là khả năng tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ thu hút các yếu tố đầu vào cho sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa dịch vụ, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm dịch vụ, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. 17 - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và phương thức hiện đại, không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh tương đối.

Từ những nhận định trên, có thể đưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM như sau: Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những bất lợi của môi trường kinh doanh.