Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng HDBank trong phân khúc bán lẻ

Luận văn thạc sĩ đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng thương mại cổ phần tại TP.HCM trong phân khúc bán lẻ.

• Tác giả: Lộc Thiên Sơn
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng HDBank
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.1.2. Khái niệm về nguồn lực
• 1.1.3. Năng lực cạnh tranh
• 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.3.1. Năng lực tài chính
• 1.3.2. Năng lực quản trị điều hành
• 1.3.3. Sản phẩm dịch vụ
• 1.3.4. Nguồn nhân lực
• 1.3.6. Năng lực công nghệ
• 1.3.7. Uy tín, thương hiệu
• 1.4. Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.4.1. Phân tích chuỗi giá trị
• 1.4.2. Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công
• 1.5. Đầu tư xây dựng để phát triển lợi thế cạnh tranh
• 1.6. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HDBANK
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng HDBank
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• 2.2. Kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của HDBank 2011-2015
• 2.2.1. Huy động vốn
• 2.3. Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của HDBank
• 2.3.1. Nghiên cứu định tính
• 2.3.2. Nghiên cứu mô tả
• 2.4. Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong HDBank có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng
• 2.4.1. Mẫu và phương pháp nghiên cứu
• 2.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị của HDBank và xác định điểm mạnh điểm yếu hiện nay về nguồn lực
• 2.5. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG HDBANK ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ
• 3.1. Định hướng về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của HDBank trong giai đoạn 2015 -2020
• 3.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ngân hàng bán lẻ của HDBank
• 3.3. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại HDBank
• 3.3.1. Giải pháp về vốn tại HDBank
• 3.3.2. Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại HDBank
• 3.3.3. Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ
• 3.3.4. Giải pháp về việc mở rộng mạng lưới
• 3.3.5. Giải pháp về nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
• 3.3.6. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro
• 3.4. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng HDBank

Ngân hàng HDBank, một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng cần áp dụng các giải pháp hiệu quả. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HDBank và đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện vị thế của ngân hàng trên thị trường.

1.1. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường kinh doanh hiện đại. Đặc biệt, trong ngành ngân hàng, nơi mà sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt, việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng thu hút khách hàng mà còn gia tăng lợi nhuận và phát triển bền vững.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HDBank

Năng lực cạnh tranh của HDBank chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như chất lượng dịch vụ, công nghệ ngân hàng, quản lý rủi ro, và chiến lược phát triển sản phẩm. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp ngân hàng xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình trong cuộc cạnh tranh.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng HDBank

HDBank đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các ngân hàng khác không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, trong khi nhu cầu của khách hàng ngày càng cao. Điều này đòi hỏi HDBank phải có những chiến lược phù hợp để không bị tụt lại phía sau.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ đa dạng đã tạo ra áp lực lớn cho HDBank. Các ngân hàng khác không ngừng cải tiến công nghệ và dịch vụ để thu hút khách hàng, điều này khiến HDBank cần phải có những bước đi mạnh mẽ hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi trong giao dịch. HDBank cần phải nắm bắt được xu hướng này để điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng HDBank

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, HDBank cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt trong việc giữ chân khách hàng. HDBank cần đầu tư vào đào tạo nhân viên, cải thiện quy trình phục vụ và lắng nghe phản hồi từ khách hàng để nâng cao trải nghiệm của họ.

3.2. Đầu tư vào công nghệ ngân hàng

Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh. HDBank cần áp dụng các công nghệ mới như ngân hàng số, thanh toán điện tử để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3.3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

Việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ sẽ giúp HDBank thu hút được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Ngân hàng cần nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ mang lại lợi ích cho HDBank mà còn góp phần vào sự phát triển chung của ngành ngân hàng. Các ngân hàng khác cũng có thể học hỏi từ những kinh nghiệm của HDBank trong việc cải thiện dịch vụ và công nghệ.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện chất lượng dịch vụ

Sau khi triển khai các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, HDBank đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng. Điều này không chỉ giúp ngân hàng giữ chân khách hàng cũ mà còn thu hút thêm khách hàng mới.

4.2. Tác động của công nghệ đến hoạt động ngân hàng

Việc đầu tư vào công nghệ đã giúp HDBank tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian giao dịch và nâng cao hiệu quả hoạt động. Khách hàng cũng cảm thấy thuận tiện hơn khi sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến.

V. Kết luận và tương lai của ngân hàng HDBank

HDBank cần tiếp tục nỗ lực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh để không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Các giải pháp đã được đề xuất sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.

5.1. Tầm nhìn tương lai của HDBank

HDBank hướng tới việc trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, không chỉ về quy mô mà còn về chất lượng dịch vụ. Ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Mặc dù đã có nhiều giải pháp được triển khai, HDBank vẫn cần phải đối mặt với nhiều thách thức trong tương lai. Việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ là một hành trình dài và đòi hỏi sự kiên trì và quyết tâm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 và khủng hoảng nợ công năm 2010 đã bước vào giai đoạn tái cấu trúc sâu rộng. Với quy mô dân số hơn 90 triệu dân cùng tỷ lệ giao dịch dùng tiền mặt còn chiếm ưu thế, phân khúc ngân hàng bán lẻ mở ra dư địa tăng trưởng vượt bậc cho các tổ chức tín dụng. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh (HDBank) được thành lập từ năm 1990 với vốn điều lệ ban đầu chỉ 3 tỷ đồng. Sau sự kiện tái định vị thương hiệu năm 2012 và thương vụ sáp nhập DaiABank cùng Công ty Tài chính SGVF vào năm 2013, quy mô vốn điều lệ của HDBank đã đạt 8.100 tỷ đồng, tổng tài sản xấp xỉ 100.000 tỷ đồng và phục vụ gần 3,3 triệu khách hàng cá nhân vào năm 2015.

Tuy nhiên, thị phần bán lẻ của HDBank vẫn tồn tại khoảng cách đáng kể khi đặt cạnh các ngân hàng thương mại cổ phần có cùng quy mô như ACB, Techcombank hay Sacombank. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để HDBank nhận diện chính xác các nguồn lực cốt lõi, khắc phục điểm nghẽn trong chuỗi giá trị và gia tăng lợi thế cạnh tranh bán lẻ. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng, đo lường các yếu tố phối thức thị trường tạo ra giá trị cho khách hàng tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2011–2015, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược giai đoạn 2016–2020 nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh bán lẻ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Nguồn lực và Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985), kết hợp cùng Mô hình 3 nhân tố thành công của Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) để nhận dạng và định vị năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Chuỗi giá trị của Porter phân rã hoạt động ngân hàng thành 5 hoạt động chính bao gồm: vận chuyển đầu vào, vận hành, vận chuyển đầu ra, tiếp thị bán hàng, dịch vụ; cùng 4 hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, quản trị rủi ro.

Mô hình của Grunig và Kuhn xem xét mối quan hệ tương hỗ giữa ba trụ cột: Vị thế thị trường (thị phần, tỷ suất sinh lời, thương hiệu), Phối thức thị trường (chất lượng sản phẩm, chính sách giá, kênh phân phối, dịch vụ bổ sung) và Nguồn lực nội tại (tài chính, công nghệ, con người, văn hóa tổ chức). Bên cạnh đó, các khái niệm nền tảng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại theo quan điểm của Nguyễn Thị Quy (2009) và quy chuẩn an toàn vốn tối thiểu 8% theo Hiệp ước Basel II được tích hợp để thiết lập khung đánh giá toàn diện cho hoạt động bán lẻ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng theo quy trình hai bước chặt chẽ:

Giai đoạn định tính được triển khai thông qua phỏng vấn sâu (depth interview) với 2 nhóm đối tượng: nhóm 8 khách hàng mục tiêu và nhóm 5 chuyên gia quản lý bán hàng tại các ngân hàng thương mại. Tiếp đó, kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung (focus group) được thực hiện với 6 nhà quản lý cấp trung và cấp cao tại HDBank nhằm phân tích chuỗi giá trị nội bộ.

Giai đoạn định lượng sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô 300 bảng khảo sát phát ra tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng phiếu thu về đạt 230 bản, sau khi sàng lọc dữ liệu đã chọn ra 150 mẫu hợp lệ từ những khách hàng giao dịch thường xuyên (gồm 80 khách hàng HDBank và 70 khách hàng ACB). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả (Mean score) trên thang đo khoảng Likert 5 điểm qua phần mềm SPSS là nhằm lượng hóa chính xác sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của khách hàng giữa HDBank và đối thủ trực tiếp ACB. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên của các ngân hàng giai đoạn 2011–2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2011–2015 cho thấy quy mô huy động vốn của HDBank tăng trưởng vượt bậc từ 30.542 tỷ đồng lên 74.542 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 25,3%/năm. Hoạt động tín dụng ghi nhận bước nhảy vọt từ 13.847 tỷ đồng năm 2011 lên 56.558 tỷ đồng năm 2015, tương ứng mức tăng trưởng bình quân 44,1%/năm. Đáng chú ý, dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tăng trưởng bình quân 52,4%/năm, trong đó cho vay sản xuất kinh doanh và bất động sản chiếm tỷ trọng chi phối lên đến 61%.

Kết quả khảo sát định lượng định vị rõ nét năng lực cạnh tranh của HDBank qua 4 nhóm nhân tố phối thức thị trường:

• Danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng đạt điểm trung bình 3,85 điểm (cao hơn ACB với 3,80 điểm), thể hiện sự thích ứng linh hoạt qua các gói vay tiêu dùng và nộp thuế điện tử.
• Chất lượng dịch vụ đạt mức đánh giá 3,82 điểm, trong đó cơ sở vật chất khang trang đạt 3,91 điểm và thái độ nhân viên đạt 3,84 điểm.
• Chương trình khuyến mãi và cam kết đạt mức điểm thấp 2,86 điểm (tiêu chí chương trình quà tặng chỉ đạt 2,81 điểm).
• Hệ thống kênh phân phối chỉ đạt mức 2,78 điểm, trong đó mức độ phủ sóng của mạng lưới máy ATM đạt điểm số thấp nhất là 2,73 điểm.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu khảo sát phản ánh rõ sự phân hóa trong chuỗi giá trị của HDBank khi đặt cạnh đối thủ cạnh tranh ACB. HDBank sở hữu lợi thế cạnh tranh vượt trội về danh mục sản phẩm và chất lượng giao tiếp của 8.464 nhân sự, giúp ngân hàng duy trì tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) năm 2015 ở mức 0,61%, cao hơn mức 0,50% của ACB. Ngân hàng cũng chủ động triển khai 25 dự án tự động hóa quy trình thương mại và quản lý dữ liệu vận hành.

Tuy nhiên, điểm nghẽn lớn nhất của HDBank nằm ở mạng lưới phân phối vật lý và các dịch vụ bổ sung. Dù đã kết nối với hơn 12.000 máy ATM trong hệ thống Banknet và Smartlink cùng 220 chi nhánh, độ bao phủ các điểm giao dịch độc quyền của HDBank trong bán kính 1 km tại các khu đô thị trọng điểm vẫn kém hơn ACB. Bên cạnh đó, các chương trình ưu đãi quà tặng của HDBank chưa tạo được sự khác biệt bền vững, khiến tỷ lệ huy động vốn từ dân cư chỉ chiếm khoảng 60% tổng huy động, thấp hơn nhiều so với tỷ lệ trên 80% của ACB. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu và sơ đồ chuỗi giá trị đã chỉ ra rằng việc thiếu hụt các nguồn lực phân phối độc đáo là nguyên nhân trực tiếp kìm hãm thị phần bán lẻ của HDBank.

Đề xuất và khuyến nghị

Tăng cường năng lực tài chính và quy mô vốn tự có: Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành HDBank cần xây dựng lộ trình tăng vốn điều lệ vượt mốc 10.000 tỷ đồng trong giai đoạn 2016–2018. Mục tiêu duy trì hệ số an toàn vốn CAR đạt trên 8% theo tiêu chuẩn Basel II, tạo nền tảng vững chắc để mở rộng hạn mức cấp tín dụng cho phân khúc khách hàng cá nhân.

Mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới phân phối đa kênh: Khối Vận hành và Khối Mạng lưới cần đẩy mạnh phân bổ mạng lưới phòng giao dịch tại các đô thị loại 1 và loại 2, lắp đặt bổ sung 500 máy ATM/POS tại các trung tâm thương mại và khu công nghiệp đến năm 2020. Mục tiêu đảm bảo các điểm tiếp xúc khách hàng hiện diện trong phạm vi bán kính phục vụ 1 km tại các địa bàn trọng điểm.

Đẩy mạnh đầu tư công nghệ số và tự động hóa quy trình bán lẻ: Khối Công nghệ Thông tin cần tiếp tục hoàn thiện nền tảng Mobile Banking và Internet Banking, ứng dụng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) thông minh nhằm rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ cho vay cá nhân xuống dưới 24 giờ, giảm thiểu tối đa thủ tục giấy tờ rườm rà.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa phục vụ: Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp cùng các trung tâm đào tạo tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu định kỳ 6 tháng một lần cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng, thiết lập chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) đạt trên 90% làm tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc then chốt.

Đa dạng hóa gói sản phẩm và đổi mới chính sách chăm sóc khách hàng: Khối Khách hàng Cá nhân cần thiết kế các gói sản phẩm liên kết như gói "Vay tiền Phát Lộc" với biên độ lãi suất ưu đãi từ 3,8% đến 6,8%/năm, kết hợp sản phẩm tiết kiệm tích lũy và bảo hiểm liên kết (Bancassurance). Đổi mới cơ chế tặng quà khuyến mãi theo hướng cá nhân hóa nhu cầu người dùng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Lãnh đạo và Nhà quản lý Ngân hàng Thương mại: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá sức mạnh chuỗi giá trị nội bộ, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh bán lẻ thích ứng với diễn biến cạnh tranh khốc liệt của thị trường tài chính.

Chuyên viên Hoạch định Chiến lược và Marketing Dịch vụ Tài chính: Ứng dụng mô hình 3 nhân tố thành công và ma trận điểm mạnh - điểm yếu để thiết kế các phối thức tiếp thị mix, định vị thương hiệu và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng tại điểm giao dịch.

Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh khối ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp định tính và định lượng, cách thức vận dụng mô hình kinh điển của Porter và Grunig - Kuhn vào phân tích thực chứng ngành ngân hàng tại Việt Nam.

Các Chuyên gia Phân tích Tài chính và Nhà đầu tư: Nắm bắt bức tranh tổng quan về quá trình tái cấu trúc, năng lực sinh lời và tiềm năng tăng trưởng thị phần của hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần thông qua case study cụ thể của HDBank.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn áp dụng khung lý thuyết chính nào để nhận diện lợi thế cạnh tranh? Công trình kết hợp mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter nhằm phân tích các hoạt động nội bộ và Mô hình 3 nhân tố thành công của Rudolf Grunig và Richard Kuhn để đánh giá tương quan giữa vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực ngân hàng.

Quy mô mẫu và phương pháp xử lý dữ liệu định lượng được thực hiện ra sao? Nghiên cứu khảo sát 300 đối tượng tại Thành phố Hồ Chí Minh, thu về 230 phiếu và chọn lọc 150 mẫu khách hàng sử dụng dịch vụ thường xuyên (80 mẫu HDBank, 70 mẫu ACB) để phân tích thống kê mô tả điểm trung bình qua phần mềm SPSS.

Đâu là thế mạnh cạnh tranh nổi trội nhất của HDBank trong phân khúc bán lẻ? Khách hàng đánh giá rất cao danh mục sản phẩm đa dạng (3,85 điểm) và chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp (3,82 điểm), đặc biệt là sự tận tâm của đội ngũ nhân sự và sự tiện ích của các giải pháp giao dịch trực tuyến.

Hạn chế lớn nhất trong hoạt động bán lẻ của HDBank giai đoạn 2011–2015 là gì? Hạn chế trọng yếu nằm ở độ bao phủ của hệ thống kênh phân phối vật lý (2,78 điểm) và sức hấp dẫn của các chương trình khuyến mãi quà tặng (2,86 điểm), thấp hơn rõ rệt so với đối thủ ACB.

Tác động của thương vụ sáp nhập năm 2013 đối với năng lực cạnh tranh của HDBank như thế nào? Việc hợp nhất DaiABank và mua lại SGVF năm 2013 đã nâng vốn điều lệ của HDBank lên 8.100 tỷ đồng, mở rộng mạng lưới thêm hơn 220 điểm giao dịch ngân hàng và 3.000 điểm giao dịch tài chính, tạo đà bứt phá quy mô khách hàng cá nhân đạt 3,3 triệu người.

Kết luận

• Luận văn đã chuẩn hóa hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và chuỗi giá trị dành riêng cho lĩnh vực ngân hàng thương mại bán lẻ.
• Phản ánh trung thực bức tranh tăng trưởng tài chính của HDBank giai đoạn 2011–2015 với tốc độ huy động vốn đạt 25,3%/năm và dư nợ cá nhân tăng trưởng 52,4%/năm.
• Lượng hóa thành công vị thế cạnh tranh của HDBank so với ACB qua 4 trụ cột phối thức thị trường, xác định rõ ưu thế chất lượng dịch vụ và điểm nghẽn phân phối.
• Đề xuất đồng bộ 5 nhóm giải pháp chiến lược khả thi từ tăng vốn, phát triển công nghệ số, mở rộng mạng lưới đến chuẩn hóa nguồn nhân lực cho giai đoạn 2016–2020.
• Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên viên phân tích chiến lược hãy ứng dụng ngay mô hình phân tích chuỗi giá trị để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và bứt phá thị phần bán lẻ bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh cũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Có nhiều định nghĩa về cạnh tranh xuất phát từ các góc độ nhìn nhận vấn đề khác nhau. Vậy cạnh tranh là gì? Theo đại từ điển Tiếng Việt thì cạnh tranh được định nghĩa là sự “tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”. (Nguyễn Như Ý, 1999, tr. Theo định nghĩa này, có thể hiểu “cạnh tranh” là sự ganh đua, đấu tranh giữa các đối thủ có cùng chung mục đích để chiếm được vị trí cao nhất.

Trong Đại từ điển Kinh tế thị trường đưa ra định nghĩa: “cạnh tranh thị trường là biểu hiện của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại trong nền kinh tế thị trường vì nghĩ đến lợi ích của bản thân, nhằm tăng cường thực lực kinh tế của mình, loại trừ hành vi tương đồng của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại…” (Viện Nghiên cứu và phổ biến kiến thức bách khoa (1998), tr. Nhà Kinh tế học Paul A.Samuelson trong cuốn Kinh tế học về cạnh tranh, cho rằng: Cạnh tranh là “sự kình địch mạnh mẽ giữa những doanh nghiệp kinh doanh và những ngành khác nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” (Samuelson P. Từ điển Tiếng Việt tường giải và liên tưởng do Nguyễn Văn Đạm chủ biên định nghĩa: “Cạnh tranh là tìm mọi cách để giành kết quả cao hơn một hay nhiều cá nhân, tổ chức cùng có mục đích như mình” (Nguyễn Văn Đạm, tr. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Như vậy, với các khái niệm “tranh đua”, “loại trừ” hay “kình địch” để mô tả mâu thuẫn đối kháng về lợi ích có tính phổ biến, tất yếu giữa các chủ thể trong kinh tế thị trường, nhìn chung: Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua, đấu tranh giữa các chủ thể có cùng chung mục đích nhằm có được vị thế và lợi ích mong muốn.2 Khái niệm về nguồn lực Nguồn lực là một trong các yếu tố được đề cập hàng đầu khi phân tích tình hình thực tế và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Xác định được các nguồn lực mang một ý nghĩa thực tiễn đồng thời là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và chiến lược khả thi, hứa hẹn nhất. Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002, tr. 215) nguồn lực là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của vị thế thị trường, do công ty kiểm soát và là nền tảng hình thành các lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Các nguồn lực này được tập hợp thành năm loại chính.

Các nguồn lực vật chất  Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông.  Các nguồn lực tài chính như là tài sản lưu động và công cụ tín dụng. Các nguồn lực phi vật chất nội bộ  Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như là hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình thông tin…  Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng… Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài  Sự công nhận và hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng.