Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2020

Khám phá các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn sau hợp nhất đến năm 2020 trong luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Lê Thị Hải Châu
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Sau Hợp Nhất Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• MỤC LỤC
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CẠNH TRANH
• 1.2. CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
• 1.3. YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG QUA CHỈ TIÊU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
• 1.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.6. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NHTM TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY
• 1.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG NHỮNG ƯU THẾ VÀ YẾU KÉM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THỜI GIAN QUA
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 3.1. MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
• 3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
• PHỤ LỤC 2: BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
• PHỤ LỤC 3: ĐỀ CƯƠNG PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU
• PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÁN BỘ AM HIỂU VỀ NGÀNH TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
• PHỤ LỤC 5: BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁN BỘ AM HIỂU VỀ NGÀNH TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
• PHỤ LỤC 6: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
• PHỤ LỤC 7: BẢNG TỔNG HỢP CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA 14 NGÂN HÀNG

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng 2020

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là yếu tố quyết định trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng cần áp dụng những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Năm 2020, các ngân hàng thương mại cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình hoạt động và ứng dụng công nghệ mới.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tốt nhất với chi phí hợp lý, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng. Điều này bao gồm việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình hoạt động.

1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng tồn tại trong thị trường khốc liệt mà còn tạo ra lợi thế bền vững. Ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận.

II. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng 2020

Ngành ngân hàng đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng và sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác đều tạo ra áp lực lớn.

2.1. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ đa dạng đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các ngân hàng cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Tác động của công nghệ đến ngành ngân hàng

Công nghệ thông tin đang thay đổi cách thức hoạt động của ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ mới không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng 2020

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Các giải pháp này bao gồm cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình hoạt động và phát triển nguồn nhân lực.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngân hàng cần lắng nghe ý kiến khách hàng và cải thiện dịch vụ dựa trên phản hồi của họ.

3.2. Tối ưu hóa quy trình hoạt động

Tối ưu hóa quy trình hoạt động giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí và thời gian. Việc áp dụng công nghệ thông tin vào quy trình làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu sai sót.

3.3. Phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của ngân hàng. Đào tạo và phát triển nhân viên sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh.

IV. Ứng dụng thực tiễn các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng 2020

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cần được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả. Các ngân hàng cần có kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp này trong thực tiễn.

4.1. Kinh nghiệm từ các ngân hàng thành công

Nhiều ngân hàng đã thành công trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ mới. Họ đã tạo ra những sản phẩm dịch vụ độc đáo và thu hút được nhiều khách hàng.

4.2. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp

Đánh giá hiệu quả của các giải pháp là rất quan trọng để điều chỉnh và cải thiện các chiến lược trong tương lai. Ngân hàng cần thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả để đảm bảo các giải pháp được thực hiện hiệu quả.

V. Kết luận về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng 2020

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết đối với các ngân hàng trong bối cảnh hiện nay. Các ngân hàng cần phải chủ động áp dụng các giải pháp hiệu quả để tồn tại và phát triển.

5.1. Tương lai của ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng sẽ tiếp tục phát triển và đối mặt với nhiều thách thức mới. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp ngân hàng thích ứng và phát triển bền vững.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng

Các ngân hàng cần xây dựng chiến lược dài hạn và tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ mới để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 đã bộc lộ rõ nét những điểm nghẽn mang tính hệ thống của ngành tài chính - ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là sự suy giảm thanh khoản, nợ xấu gia tăng và năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế. Nhằm lành mạnh hóa thị trường, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã triển khai Đề án Tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng. Sự kiện hợp nhất tự nguyện mang tính lịch sử vào cuối năm 2011 giữa ba ngân hàng thương mại cổ phần gồm Ngân hàng Sài Gòn (SCB), Ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa (TNB) và Ngân hàng Đệ Nhất (FCB) đã đánh dấu bước đột phá mở màn cho làn sóng tái cấu trúc toàn ngành. Sau hợp nhất, ngân hàng mới kế thừa thương hiệu SCB, sở hữu quy mô vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng và tổng tài sản lên tới khoảng 154.000 tỷ đồng, chính thức bước vào nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam.

Tuy nhiên, việc gia tăng quy mô cơ học sau sáp nhập cũng đặt ra thách thức gay gắt về năng lực quản trị, xử lý nợ tồn đọng và gia tăng áp lực cạnh tranh. Trong giai đoạn 2011 - 2012, lợi nhuận sau thuế của SCB ghi nhận mức sụt giảm mạnh, chỉ đạt 45,4 tỷ đồng năm 2011 và phục hồi chậm lên mức 63,8 tỷ đồng vào năm 2012. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB trong tương quan so sánh với 13 ngân hàng thương mại cổ phần có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp luận cứ khoa học để hoàn thiện mô hình tổ chức, nâng cao chất lượng tài sản có và phát triển bền vững trong môi trường hội nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, khẳng định năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra các giá trị vượt trội cho khách hàng với chi phí tối ưu hoặc cung cấp các lợi ích khác biệt mà đối thủ không thể sao chép. Đồng thời, mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Five Forces) được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành ngân hàng, bao gồm: mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện hữu, áp lực từ sản phẩm dịch vụ tài chính thay thế, mối đe dọa từ các tổ chức tín dụng mới gia nhập, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng công nghệ và nguồn vốn, cùng sức mạnh đàm phán từ phía khách hàng.

Khung phân tích nội tại của luận văn tập trung vào 8 trụ cột cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:

• Năng lực tài chính: Đo lường thông qua hệ số an toàn vốn (CAR), chất lượng tài sản có, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE).
• Năng lực hoạt động: Khả năng huy động vốn và tăng trưởng tín dụng an toàn.
• Năng lực công nghệ: Khả năng tích hợp hệ thống Core Banking và phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử.
• Chất lượng nguồn nhân lực: Trình độ chuyên môn và năng lực quản trị rủi ro của đội ngũ lãnh đạo.
• Hệ thống kênh phân phối: Mạng lưới chi nhánh truyền thống kết hợp hệ thống ngân hàng tự động (ATM/POS).
• Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Sự phong phú của danh mục tài chính bán lẻ và khách hàng doanh nghiệp.
• Thương hiệu và uy tín: Vị thế định vị trên thị trường tài chính.
• Mức độ hài lòng của khách hàng: Chất lượng giao dịch và sự trung thành của người tiêu dùng.

Bên cạnh đó, Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) được thiết lập với thang điểm từ 1 đến 5 kết hợp hệ số trọng số từ 0,0 đến 1,0 để lượng hóa năng lực cạnh tranh tổng thể của SCB so với các đối thủ cùng phân khúc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2008 - 2012 của SCB và 13 ngân hàng thương mại cổ phần có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh (gồm ACB, Sacombank, Eximbank, HDBank, OCB, Saigonbank, Nam A Bank,...), kết hợp các báo cáo thống kê kinh tế vĩ mô từ Ngân hàng Nhà nước và Tổng cục Thống kê.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát định lượng với cỡ mẫu 250 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp thông qua kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại các điểm giao dịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 50 chuyên gia, cán bộ quản lý đang công tác trong ngành tài chính - ngân hàng để xác định mức độ quan trọng của các tiêu chí trong ma trận CPM.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chuẩn (benchmarking) và phân tích ma trận CPM. Việc lựa chọn phương pháp này giúp phản ánh trực quan, chính xác điểm mạnh, điểm yếu nội tại của ngân hàng trong bối cảnh tái cơ cấu sau sáp nhập.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình hợp nhất năm 2011 đã mang lại cho SCB sự nhảy vọt về quy mô cơ sở vật chất và mạng lưới phân phối. Vốn điều lệ của ngân hàng đạt 10.584 tỷ đồng, tăng 152,9% so với quy mô 4.185 tỷ đồng của SCB trước hợp nhất vào năm 2010. Tổng vốn chủ sở hữu đạt 11.337 tỷ đồng và tổng tài sản mở rộng lên khoảng 154.000 tỷ đồng, đưa SCB vào nhóm 5 ngân hàng cổ phần có quy mô lớn nhất hệ thống.

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng tăng thêm 109 điểm giao dịch (gồm 83 điểm từ TinNghiaBank và 26 điểm từ Ficombank), nâng tổng số điểm giao dịch trên cả nước lên 231 đơn vị. Trong đó, mạng lưới tập trung chủ yếu tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh với 1 hội sở, 1 sở giao dịch, 16 chi nhánh và 101 phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm. Hạ tầng ngân hàng tự động sở hữu 140 máy ATM (57 máy tại TP.HCM và 83 máy tại các tỉnh thành) cùng 356 máy chấp nhận thanh toán thẻ (POS).

Quy mô nhân sự sau hợp nhất đạt 3.740 cán bộ nhân viên, tiếp nhận thêm 1.665 nhân sự từ hai ngân hàng sáp nhập. Cơ cấu trình độ lao động cho thấy tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học chiếm 55,4%, trình độ trên đại học chiếm 1,2%, cao đẳng và trung cấp chiếm 17,9%, các trình độ khác chiếm 25,5%.

Về hoạt động huy động vốn, tổng nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư đạt trên 110.000 tỷ đồng, trong đó nguồn tiền gửi từ khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng áp đảo từ 80% đến 90%. Tuy nhiên, kết quả hoạt động kinh doanh chịu tác động tiêu cực từ việc trích lập dự phòng rủi ro tín dụng và xử lý nợ quá hạn, khiến lợi nhuận trước thuế năm 2011 chỉ đạt 60,5 tỷ đồng (lợi nhuận sau thuế đạt 45,4 tỷ đồng) và năm 2012 đạt 85,1 tỷ đồng (lợi nhuận sau thuế đạt 63,8 tỷ đồng).

Thảo luận kết quả

Khi hệ thống hóa các chỉ tiêu tài chính lên bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh và biểu đồ so sánh thị phần, bức tranh phân hóa giữa SCB và 13 ngân hàng đối thủ tại TP.HCM hiển hiện rõ nét. Khối ngân hàng thương mại Nhà nước vẫn nắm giữ thị phần cho vay chi phối (51,8% vào năm 2012), trong khi khối ngân hàng thương mại cổ phần chỉ chiếm 34,8% thị phần tín dụng và 47,1% thị phần huy động toàn hệ thống.

Điểm số trong ma trận CPM của SCB thể hiện ưu thế cạnh tranh vượt trội ở các tiêu chí định lượng về quy mô tài sản, mạng lưới phân phối và quy mô vốn điều lệ. Tuy nhiên, các tiêu chí về năng lực sinh lời (ROA, ROE) và chất lượng tài sản có ghi nhận mức điểm thấp so với các đối thủ dẫn đầu như ACB hay Sacombank. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ tình trạng mất cân đối kỳ hạn nghiêm trọng trước hợp nhất khi các ngân hàng thành phần dùng nguồn vốn ngắn hạn để tài trợ cho các dự án cho vay trung và dài hạn.

Bên cạnh đó, việc vận hành hệ thống Core Banking Flexcube dù tạo tiền đề vững chắc cho chuyển đổi số nhưng trong giai đoạn đầu tích hợp dữ liệu 3 ngân hàng đã phát sinh độ trễ giao dịch. Minh chứng thực tế trong năm 2012 cho thấy một số khách hàng doanh nghiệp lớn có doanh số giao dịch cao đã chuyển dịch một phần dịch vụ chi lương và thanh toán quốc tế sang các đối thủ cạnh tranh có hệ thống ổn định hơn. Điều này khẳng định năng lực giữ chân khách hàng của SCB cần được củng cố bằng chất lượng dịch vụ chuyên sâu thay vì chỉ dựa vào lợi thế mạng lưới vật lý.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn sau hợp nhất với tầm nhìn đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược:

• Tái cấu trúc nguồn nhân lực và chuẩn hóa văn hóa doanh nghiệp: Ban Điều hành cần xây dựng khung văn hóa doanh nghiệp thống nhất sau sáp nhập cho toàn bộ 3.740 nhân viên; triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng và thẩm định tín dụng, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ sau đại học từ 1,2% lên trên 5% vào năm 2020.
• Nâng cao chất lượng tín dụng và hoàn thiện mô hình quản trị rủi ro: Khối Quản lý rủi ro cần triển khai mô hình kiểm soát rủi ro độc lập 3 vòng phòng thủ, thắt chặt quy trình phê duyệt tín dụng, tích cực xử lý nợ quá hạn và nợ xấu tồn đọng nhằm đưa tỷ lệ nợ xấu về dưới ngưỡng an toàn 3% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
• Hiện đại hóa công nghệ và phát triển hệ sinh thái ngân hàng điện tử: Khối Công nghệ thông tin cần tối ưu hóa hiệu năng hệ thống Core Banking Flexcube, nâng cấp các kênh phân phối hiện đại như Internet Banking, SMS Banking và gia tăng độ phủ của 356 máy POS nhằm tối ưu hóa tiện ích giao dịch cho khách hàng.
• Tối ưu hóa hiệu quả mạng lưới 231 điểm giao dịch: Khối Vận hành cần rà soát, sắp xếp lại các phòng giao dịch có vị trí trùng lặp tại khu vực trung tâm TP.HCM, chuyển dịch nguồn lực mở rộng sang các địa bàn kinh tế trọng điểm miền Trung và miền Bắc nhằm tối đa hóa thị phần bán lẻ.
• Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Cơ quan quản lý cần tiếp tục duy trì cơ chế hỗ trợ thanh khoản đặc biệt trong giai đoạn đầu tái cơ cấu, đồng thời hoàn thiện hành lang pháp lý về xử lý tài sản bảo đảm giúp ngân hàng hợp nhất khơi thông dòng vốn tín dụng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho nhiều nhóm độc giả chuyên ngành:

• Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị chiến lược tại các NHTMCP: Cung cấp khung đánh giá thực tiễn về ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và bài học kinh nghiệm trong việc tái cấu trúc bộ máy, đồng bộ hệ thống sau các thương vụ M&A ngân hàng.
• Cơ quan quản lý Nhà nước (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam): Bổ sung góc nhìn thực tiễn từ cơ sở về tác động của Đề án tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng, làm căn cứ điều chỉnh chính sách giám sát an toàn vĩ mô và vi mô.
• Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp luận đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh.
• Khách hàng doanh nghiệp và các nhà đầu tư tài chính: Nắm bắt được bức tranh tài chính toàn cảnh, tiềm lực quy mô và định hướng tái cơ cấu của SCB để đưa ra các quyết định hợp tác tín dụng an toàn, hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Thương vụ hợp nhất SCB năm 2011 có ý nghĩa lịch sử như thế nào đối với ngành ngân hàng Việt Nam?
Đây là thương vụ sáp nhập tự nguyện đầu tiên thực hiện theo Đề án tái cấu trúc hệ thống tổ chức tín dụng của Chính phủ. Sự kiện hợp nhất 3 ngân hàng có sự tham gia đại diện vốn Nhà nước của BIDV đã ngăn chặn nguy cơ đổ vỡ thanh khoản mang tính dây chuyền, tạo ra một định chế tài chính mới có quy mô tài sản 154.000 tỷ đồng nằm trong nhóm 5 NHTMCP lớn nhất cả nước.

2. Điểm nghẽn lớn nhất trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất là chất lượng tài sản có và rủi ro thanh khoản xuất phát từ việc dùng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn từ trước sáp nhập. Điều này buộc ngân hàng phải dành nguồn lực lớn để trích lập dự phòng rủi ro, khiến lợi nhuận sau thuế năm 2011 giảm sâu xuống còn 45,4 tỷ đồng và năm 2012 chỉ đạt 63,8 tỷ đồng.

3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) trong luận văn đánh giá vị thế SCB ra sao so với 13 ngân hàng tại TP.HCM?
Ma trận CPM chỉ ra rằng SCB sở hữu thế mạnh vượt trội về quy mô vốn điều lệ (10.584 tỷ đồng) và độ bao phủ mạng lưới (231 điểm giao dịch). Ngược lại, các chỉ số về tỷ suất sinh lời, quản trị rủi ro nợ xấu và năng lực cạnh tranh thương hiệu của SCB nhận điểm đánh giá thấp hơn so với các đối thủ như Sacombank hay ACB.

4. Hạ tầng công nghệ Core Banking Flexcube đóng vai trò gì trong chiến lược cạnh tranh của ngân hàng?
Flexcube là nền tảng ngân hàng lõi hiện đại giúp SCB hợp nhất dữ liệu giao dịch của toàn bộ 231 điểm phân phối, rút ngắn thời gian xử lý nghiệp vụ kế toán, đồng thời cung cấp hạ tầng vững chắc để mở rộng các dịch vụ ngân hàng điện tử như Internet Banking, SMS Banking và mạng lưới thanh toán thẻ POS/ATM.

5. Mục tiêu chiến lược hàng đầu của SCB đến năm 2020 được luận văn đề xuất là gì?
Chiến lược trọng tâm là chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ mở rộng quy mô cơ học sang phát triển chiều sâu; nâng cao hệ số an toàn vốn CAR theo chuẩn mực quốc tế, kiểm soát nợ xấu dưới 3%, nâng cao tỷ trọng thu nhập từ phí dịch vụ và xây dựng thương hiệu ngân hàng bán lẻ đa năng, hiện đại.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Nghiên cứu phản ánh trung thực thực trạng tài chính của SCB sau hợp nhất với quy mô vốn điều lệ 10.584 tỷ đồng, tổng tài sản 154.000 tỷ đồng và mạng lưới 231 điểm giao dịch.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn nội tại về chất lượng tín dụng, áp lực thanh khoản và sự sụt giảm tỷ suất sinh lời trong giai đoạn 2011 - 2012.
• Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi với lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2013 đến năm 2020.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc, hỗ trợ ban điều hành ngân hàng cùng các nhà hoạch định chính sách nâng cao hiệu quả tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu  Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.  Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN  Chƣơng 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÕN SAU HỢP NHẤT ĐẾN 2020.  Kết luận  Tài liệu tham khảo  Phụ lục TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CẠNH TRANH 1.

Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một hiện tƣợng gắn liền với kinh tế thị trƣờng, khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh gồm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh sản phẩm. Thuật ngữ cạnh tranh đƣợc sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực kinh tế, thƣơng mại, luật, chính trị… thƣờng xuyên đƣợc nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng nhƣ các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và đƣợc sự quan tâm của nhiều đối tƣợng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, cụ thể nhƣ sau:  Theo Micheal Porter, cạnh tranh là giành thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hƣớng cải thiện sau dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi [4].Samuelson trong Kinh tế học, cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng [12].  Hoặc gần hơn theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam, cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối bởi các quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trƣờng có lợi nhất [15]. Tóm lại khái niệm cạnh tranh có thể đƣợc hiểu nhƣ sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp chiếm lĩnh thị trƣờng, giành khách hàng và các điều kiện sản xuất có lợi nhất. Mục đích sau cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích.

Đối với TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 các nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với những ngƣời tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi” [10, tr. Các loại hình cạnh tranh [9] Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh đƣợc phân ra thành nhiều loại.  Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trƣờng cạnh tranh đƣợc chia thành 3 loại:  Cạnh tranh giữa ngƣời mua và ngƣời bán: Ngƣời bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn ngƣời mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng đƣợc hình thành sau quá trình thƣơng lƣợng giữ hai bên.

 Cạnh tranh giữa những ngƣời mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trƣờng. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, ngƣời mua phải chấp nhận giá cao để mua đƣợc hàng hoá hoá mà họ cần.  Cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trƣờng, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho ngƣời mua.