Nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đến năm 2019

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ.

• Tác giả: Cao Thị Bình An
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Lợi Thế Cạnh Tranh Ngân Hàng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
• 1.1. Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Nguồn lực
• 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2. Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
• 1.2.1. Chiến lược chi phí thấp
• 3. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK TRONG THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 4. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh ngân hàng 2019

Ngành ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đặc biệt, ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) cần xác định rõ các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh để phát triển bền vững. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện dịch vụ khách hàng là những yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh.

1.1. Tình hình cạnh tranh ngân hàng hiện nay

Thị trường ngân hàng Việt Nam đang trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết. Sự gia tăng của các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng nội địa đã tạo ra áp lực lớn lên Techcombank. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng là cần thiết để xác định vị thế cạnh tranh.

1.2. Các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của ngân hàng không chỉ đến từ nguồn lực tài chính mà còn từ công nghệ, dịch vụ khách hàng và chiến lược marketing. Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp ngân hàng xây dựng chiến lược phù hợp.

II. Vấn đề và thách thức trong ngành ngân hàng 2019

Ngành ngân hàng đang phải đối mặt với nhiều thách thức như tỷ suất lợi nhuận giảm, chi phí tăng cao và sự cạnh tranh khốc liệt. Đặc biệt, việc đầu tư vào các lĩnh vực không hiệu quả như bất động sản và chứng khoán đã ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của ngân hàng.

2.1. Tình trạng giảm lợi nhuận

Năm 2013, Techcombank ghi nhận lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 878 tỷ đồng, giảm 13% so với năm trước. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện hiệu quả kinh doanh và tìm kiếm các nguồn thu mới.

2.2. Chi phí hoạt động gia tăng

Chi phí hoạt động của ngân hàng đang tăng cao do áp lực cạnh tranh và yêu cầu đầu tư vào công nghệ. Việc kiểm soát chi phí là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao lợi thế cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ngân hàng 2019

Để nâng cao lợi thế cạnh tranh, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả trong quản lý và phát triển dịch vụ. Việc đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ khách hàng là những giải pháp quan trọng.

3.1. Đầu tư công nghệ ngân hàng

Công nghệ ngân hàng hiện đại giúp cải thiện quy trình giao dịch và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng các giải pháp công nghệ mới sẽ giúp ngân hàng tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.2. Cải thiện dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo ra sự khác biệt trong lòng khách hàng. Ngân hàng cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu 2019

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh đã mang lại những kết quả tích cực cho ngân hàng. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện dịch vụ và đầu tư công nghệ đã giúp ngân hàng thu hút thêm khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc đầu tư công nghệ

Ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng trong số lượng giao dịch trực tuyến và sự hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy rằng đầu tư vào công nghệ là một quyết định đúng đắn.

4.2. Tác động của dịch vụ khách hàng

Khách hàng ngày càng đánh giá cao dịch vụ khách hàng. Việc cải thiện quy trình phục vụ đã giúp ngân hàng tăng cường lòng trung thành của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của ngân hàng 2019

Ngành ngân hàng Việt Nam đang trong quá trình chuyển mình mạnh mẽ. Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần tiếp tục cải thiện lợi thế cạnh tranh thông qua việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ. Tương lai của ngân hàng sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Tương lai của ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng sẽ tiếp tục phát triển với sự gia tăng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng. Ngân hàng cần chuẩn bị sẵn sàng để đối mặt với những thách thức mới.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp ngân hàng không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Việc xây dựng chiến lược dài hạn là rất cần thiết.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ với quy mô dân số gần 85 triệu người, nhưng tỷ lệ người dân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng mới chỉ đạt xấp xỉ 20%. Sự gia nhập của hơn 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài cùng sự chuyển dịch chiến lược của hơn 40 ngân hàng thương mại cổ phần trong nước đã tạo nên một cuộc đua bán lẻ khốc liệt. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) phải đối mặt với nhiều áp lực kinh doanh nghiêm trọng. Năm 2013, lợi nhuận trước thuế của Techcombank sụt giảm 13,72% xuống còn 878 tỷ đồng, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giảm từ 0,42% xuống 0,39%, và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) giảm từ 5,58% xuống 4,47%.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là xác định và định lượng các yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh của Techcombank trên phân khúc khách hàng cá nhân. Mục tiêu cụ thể của đề tài gồm 4 nhiệm vụ: làm rõ cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh ngân hàng; xác định các yếu tố tạo giá trị cho khách hàng bán lẻ của Techcombank; phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn lực nội bộ so với đối thủ trực tiếp là Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB); và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh định hướng đến năm 2019.

Nghiên cứu được giới hạn phạm vi tại thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2009 đến 2014, với tầm nhìn chiến lược kéo dài đến năm 2019. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp công cụ lượng hóa mức độ thỏa mãn của hơn 3,3 triệu khách hàng cá nhân, hỗ trợ ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí hoạt động đã tăng 1.356 tỷ đồng trong năm 2013, đồng thời củng cố nguồn thu từ phí dịch vụ đạt 736 tỷ đồng nhằm tạo đà tăng trưởng bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng thời 3 nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển nhằm tạo khung đánh giá toàn diện:

1. Lý thuyết chuỗi giá trị của Michael E. Porter (1985): Mô hình phân tách hoạt động ngân hàng thành 5 hoạt động sơ cấp (tiếp nhận đầu vào, vận hành, phân phối đầu ra, tiếp thị bán hàng, dịch vụ khách hàng) và 4 hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, quản trị rủi ro).
2. Mô hình 3 nhóm nhân tố thành công của Rudolf Grünig và Richard Kühn (2002): Đánh giá tương quan cạnh tranh dựa trên 3 trục trụ cột gồm Vị thế thị trường (thị phần, biên lợi nhuận, uy tín thương hiệu), Phối thức thị trường (danh mục sản phẩm, chính sách giá, kênh phân phối, chiêu thị) và Nguồn lực nội bộ (tài chính, công nghệ, văn hóa tổ chức, năng lực cốt lõi).
3. Lý thuyết nguồn lực dựa trên khung VRIO của Jay Barney (1991): Phân tích nguồn lực dựa trên 4 thuộc tính: Đáng giá (Value), Hiếm có (Rarity), Khó bắt chước (Inimitability), và Tổ chức khai thác (Organization).

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Lợi thế cạnh tranh (năng lực phân biệt tạo ra giá trị vượt trội được khách hàng thừa nhận); Ngân hàng bán lẻ (mô hình cung ứng sản phẩm, dịch vụ tài chính cho đối tượng khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh); Chiến lược phản ứng nhanh (tốc độ tung sản phẩm mới và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng); và Phối thức thị trường dịch vụ tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng mô tả qua 2 giai đoạn:

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn sâu (in-depth interviews) với 2 mẫu chuyên biệt: Mẫu 1 gồm 10 khách hàng cá nhân thường xuyên giao dịch tại các ngân hàng thương mại lớn; Mẫu 2 gồm 6 chuyên gia là các nhà quản lý cấp cao, cấp trung và chuyên viên kinh doanh thuộc Techcombank, ACB và Đông Á. Đồng thời, kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung (focus group) được thực hiện với 6 nhà quản lý nội bộ của Techcombank để bóc tách chuỗi giá trị. Kết quả định tính đã khám phá và thống nhất 4 yếu tố phối thức cốt lõi: Sự đa dạng sản phẩm, Chất lượng dịch vụ, Dịch vụ bổ sung chăm sóc khách hàng, và Hệ thống phân phối.

Nghiên cứu định lượng mô tả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô phát hành 300 bảng câu hỏi khảo sát người dân có thu nhập từ trung bình khá trở lên tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu thu về đạt 230 phiếu hợp lệ, trong đó sàng lọc được 150 phiếu đáp viên thường xuyên giao dịch thực tế với 2 ngân hàng đối sánh (80 mẫu thuộc nhóm Techcombank và 70 mẫu thuộc nhóm ACB). Thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) được xử lý bằng phần mềm SPSS để tính điểm trung bình (Mean). Timeline khảo sát và xử lý dữ liệu hoàn thành vào quý 2 năm 2014. Phương pháp này đảm bảo tính khách quan nhờ lượng hóa chính xác cảm nhận của khách hàng, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc để đối chiếu năng lực cạnh tranh giữa Techcombank và ACB.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm và chỉ số tài chính giai đoạn 2009-2013 phản ánh 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, Techcombank thể hiện ưu thế vượt trội về Sự đa dạng danh mục sản phẩm dịch vụ với điểm trung bình đánh giá đạt 4,00/5,00 điểm, cao hơn đối thủ ACB (đạt 3,80/5,00 điểm). Ngân hàng tiên phong phát triển các gói tín dụng bán lẻ đột phá như gói vay tiêu dùng mua nhà lãi suất 9,99% đi kèm chính sách ân hạn không trả nợ gốc năm đầu tiên hoặc tháng 2 âm lịch hàng năm. Nhờ đó, số lượng khách hàng cá nhân năm 2013 tăng 17,7% lên mức 3,3 triệu người, phân khúc khách hàng ưu tiên tăng trưởng 35%, số lượng thẻ ghi nợ quốc tế Visa Debit mở mới tăng 69%, và dư nợ thẻ tín dụng Visa tăng 71%.

Thứ hai, Techcombank đạt điểm đánh giá cao về Chất lượng dịch vụ cốt lõi nhờ đội ngũ 7.290 nhân sự được chuẩn hóa đào tạo và năng lực xử lý giao dịch điện tử. Thu nhập thuần từ hoạt động dịch vụ năm 2013 đạt 736 tỷ đồng, tăng trưởng 30,2% so với năm 2012, chứng minh năng lực đáp ứng tốt nhu cầu thanh toán và quản lý tài sản của khách hàng.

Thứ ba, ngân hàng bộc lộ điểm yếu lớn ở nhóm Dịch vụ bổ sung chăm sóc khách hàng với điểm trung bình chỉ đạt 2,68/5,00 điểm, thấp hơn đáng kể so với mức 3,50/5,00 điểm của ACB. Cụ thể, tiêu chí chương trình khuyến mãi của Techcombank chỉ đạt 2,56 điểm (so với ACB đạt 3,40 điểm) và tiêu chí chăm sóc khách hàng dài hạn đạt 2,80 điểm (so với ACB đạt 3,60 điểm).

Thứ tư, Hệ thống kênh phân phối vật lý của Techcombank bị đánh giá yếu hơn đối thủ với điểm số 2,98/5,00 điểm so với ACB đạt 3,75/5,00 điểm. Mặc dù Techcombank sở hữu 315 chi nhánh, phòng giao dịch và 1.229 máy ATM trên toàn quốc, kết nối hơn 12.000 ATM qua liên minh BankNet/Smartlink, mật độ phân bổ điểm giao dịch trực tiếp tại các quận nội thành trọng điểm TP.HCM vẫn chưa đạt độ bao phủ dày đặc như mạng lưới của ACB.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh rõ nét quy luật cạnh tranh trong ngành dịch vụ tài chính. Sự vượt trội về tính đa dạng của sản phẩm (như nền tảng F@st i-Bank, F@st MobiPay triển khai từ năm 2008) tuy mang lại lợi thế ban đầu nhưng không tạo ra rào cản bền vững do đặc tính dễ sao chép của sản phẩm tài chính công nghệ. Sau 2 đến 3 năm, các đối thủ cạnh tranh đã nhanh chóng bắt kịp về số lượng đầu sản phẩm.

Nguyên nhân Techcombank bị tụt hậu ở mảng dịch vụ bổ sung là do chương trình "Gắn kết bền lâu" mới chỉ được đầu tư tập trung trong 2 năm gần nhất, quy trình vận hành điểm thưởng và cơ cấu quà tặng chưa thực sự đánh trúng tâm lý tiêu dùng như các chiến dịch tri ân linh hoạt của ACB. Về chuỗi giá trị nội bộ, việc mở rộng quy mô chi nhánh khiến chi phí hoạt động tăng 1.356 tỷ đồng trong năm 2013, kết hợp với việc phải trích lập dự phòng 1.414 tỷ đồng và bán gần 2.000 tỷ đồng nợ xấu cho VAMC, đã trực tiếp thu hẹp biên lợi nhuận của ngân hàng.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua ma trận so sánh điểm mạnh - điểm yếu giữa Techcombank và ACB theo sơ đồ Grünig & Kühn, kết hợp biểu đồ biến động tài chính 2009-2013. Cách tiếp cận này minh chứng rằng lợi thế chi phí thấp không còn phù hợp với ngân hàng quy mô vừa; Techcombank bắt buộc phải chuyển dịch sang chiến lược khác biệt hóa dựa trên trải nghiệm khách hàng và dịch vụ số hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích chuỗi giá trị và ma trận nguồn lực, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai đến năm 2019:

1. Tối ưu hóa và mở rộng mạng lưới phân phối đa kênh (Omni-channel):

• Chủ thể: Khối Vận hành và Mạng lưới Chi nhánh.
• Hành động: Tái cấu trúc mạng lưới 315 chi nhánh hiện hữu, mở mới các phòng giao dịch tại các khu đô thị mới ở TP.HCM; lắp đặt thêm 300 máy ATM/POS thế hệ mới tại các trung tâm thương mại. Nâng cấp ứng dụng F@st Mobile để tăng tỷ trọng giao dịch điện tử lên 65%.
• Target metric & Timeline: Đạt độ phủ điểm giao dịch trong bán kính dưới 1km tại 100% các quận nội thành trọng điểm; nâng điểm đánh giá kênh phân phối từ 2,98 lên trên 3,80 điểm trước quý 4 năm 2018.

2. Tái thiết kế chương trình chăm sóc khách hàng và gia tăng giá trị dịch vụ bổ sung:

• Chủ thể: Khối Tiếp thị và Quản trị Phân khúc Khách hàng.
• Hành động: Nâng cấp toàn diện chương trình "Gắn kết bền lâu", áp dụng cơ chế tích điểm tự động theo thời gian thực cho 100% các giao dịch tiền gửi, thẻ tín dụng, bảo hiểm và thanh toán hóa đơn. Đa dạng hóa danh mục quà tặng tinh thần và giá trị gia tăng liên kết với các đối tác hàng không, mua sắm.
• Target metric & Timeline: Nâng mức độ hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng từ 2,68 lên tối thiểu 3,85 điểm trước năm 2017; tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng cá nhân lên 85%.

3. Đẩy mạnh khác biệt hóa sản phẩm bán lẻ và tinh gọn quy trình cấp tín dụng:

• Chủ thể: Khối Ngân hàng Bán lẻ và Khối Quản trị Rủi ro.
• Hành động: Cá nhân hóa các gói vay mua nhà, vay tiêu dùng với lãi suất cạnh tranh 8,5% - 9,99%/năm; áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng tự động (Credit Scoring) để rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ vay vốn từ 48 giờ xuống dưới 8 giờ làm việc.
• Target metric & Timeline: Đạt mức tăng trưởng dư nợ cho vay bán lẻ bình quân 18-20%/năm giai đoạn 2015-2019; kiểm soát tỷ lệ nợ xấu phân khúc bán lẻ dưới mức 2,0%.

4. Phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp và văn hóa dịch vụ chuẩn quốc tế:

• Chủ thể: Khối Quản trị Nguồn nhân lực kết hợp Học viện Đào tạo Techcombank.
• Hành động: Tổ chức tái đào tạo chuẩn kỹ năng tư vấn tài chính cá nhân cho toàn bộ 7.290 cán bộ nhân viên; áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với độ hài lòng của khách hàng (CSAT/NPS).
• Target metric & Timeline: Đạt 90% nhân sự giao dịch trực tiếp đạt chứng chỉ chuẩn nghiệp vụ quốc tế trước năm 2019; duy trì điểm đánh giá chất lượng dịch vụ trên 4,20/5,00 điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phương pháp luận của công trình đem lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban điều hành và Khối Quản trị Chiến lược tại các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp mô hình thực chứng chuẩn hóa để phân tích vị thế cạnh tranh, đánh giá hiệu quả chuỗi giá trị và tối ưu hóa chi phí vận hành trong các giai đoạn tái cơ cấu tín dụng.
2. Giám đốc Khối Ngân hàng Bán lẻ và Bộ phận Phát triển Sản phẩm: Cung cấp dữ liệu thực nghiệm về thị hiếu của 3,3 triệu khách hàng cá nhân, làm tiền đề để thiết kế các gói vay thế chấp, vay tiêu dùng linh hoạt và hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết.
3. Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên Cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu mực về quy trình kết hợp lý thuyết chuỗi giá trị Porter với mô hình 3 nhóm nhân tố Grünig & Kühn, kết hợp kỹ thuật xử lý dữ liệu SPSS trên mẫu khảo sát thực tế.
4. Chuyên viên Phân tích Ngành và Tư vấn Quản trị Doanh nghiệp: Khai thác bức tranh so sánh chi tiết giữa 2 mô hình ngân hàng bán lẻ tiêu biểu (Techcombank và ACB) trong giai đoạn khủng hoảng và phục hồi tài chính 2009-2014.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt lớn nhất về năng lực cạnh tranh giữa Techcombank và ACB trong giai đoạn nghiên cứu là gì?

Techcombank vượt trội hơn ACB về tính đa dạng của sản phẩm (4,00 điểm so với 3,80 điểm) nhờ các gói vay tiêu dùng đột phá và công nghệ ngân hàng điện tử tiên tiến. Ngược lại, ACB chiếm ưu thế rõ rệt về độ phủ kênh phân phối (3,75 điểm so với 2,98 điểm) và các chương trình chăm sóc khách hàng bổ sung (3,50 điểm so với 2,68 điểm).

Tại sao sự đa dạng sản phẩm công nghệ không tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Techcombank?

Các sản phẩm tài chính và ngân hàng điện tử như F@st i-Bank tuy giúp Techcombank tiên phong nhưng có rào cản công nghệ thấp, rất dễ bị đối thủ sao chép hoàn toàn chỉ sau 1 đến 2 năm. Do đó, ngân hàng không thể duy trì vị thế độc quyền nếu không kết hợp với chất lượng dịch vụ chăm sóc vượt trội.

Luận văn đã kết hợp các mô hình lý thuyết nào để đánh giá năng lực cạnh tranh?

Tác giả đã tích hợp 3 mô hình lý thuyết: Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter để bóc tách 9 hoạt động nội bộ, Mô hình 3 nhóm nhân tố thành công của Rudolf Grünig & Richard Kühn để so sánh vị thế thị trường - phối thức - nguồn lực, và Khung VRIO của Barney để định vị nguồn lực bền vững.

Tác động của chi phí dự phòng rủi ro và nợ xấu đến kết quả kinh doanh 2013 của Techcombank ra sao?

Năm 2013, Techcombank chủ động trích lập 1.414 tỷ đồng dự phòng rủi ro và bán gần 2.000 tỷ đồng nợ xấu cho VAMC. Động thái này khiến lợi nhuận trước thuế giảm 13,72% xuống 878 tỷ đồng và ROE giảm xuống 4,47%, nhưng giúp làm sạch bảng cân đối kế toán để tạo đà tăng trưởng an toàn.

Mục tiêu then chốt của chương trình chăm sóc khách hàng "Gắn kết bền lâu" đến năm 2019 là gì?

Mục tiêu là khắc phục điểm yếu về dịch vụ bổ sung, nâng điểm đánh giá từ 2,68 lên trên 3,85 điểm. Chương trình số hóa cơ chế tích điểm cho 100% giao dịch tài khoản, thẻ và tiết kiệm, giúp gắn kết tệp 3,3 triệu khách hàng cá nhân và nâng cao tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và ứng dụng thành công mô hình chuỗi giá trị kết hợp khung phân tích Grünig & Kühn để đo lường năng lực cạnh tranh của Techcombank trên thị trường bán lẻ.
• Kết quả định lượng trên 150 khách hàng chỉ ra 2 thế mạnh nổi bật của Techcombank là Sự đa dạng sản phẩm (4,00 điểm) và Chất lượng dịch vụ, đồng thời chỉ rõ 2 điểm nghẽn là Kênh phân phối (2,98 điểm) và Dịch vụ bổ sung (2,68 điểm).
• Bức tranh tài chính 2012-2013 khẳng định sự cần thiết phải chuyển dịch cơ cấu thu nhập, lấy tăng trưởng thu phí dịch vụ (đạt 736 tỷ đồng) và tối ưu hóa chi phí vận hành làm động lực thay thế tín dụng truyền thống.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất có tính khả thi cao, gắn liền với các mốc lộ trình 2015, 2017 và 2019 nhằm hoàn thiện mạng lưới chi nhánh, số hóa quy trình tín dụng và chuẩn hóa 7.290 nhân sự.
• Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia tài chính cần chủ động vận dụng khung phân tích này để xây dựng chiến lược bán lẻ khác biệt hóa, thích ứng linh hoạt với bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranhcũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh.1 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lƣơ ̣c ca ̣nh tranh 1.1 Nguồ n lƣ̣c và lợi thế cạnh tranh a) Nguồn lực Theo Grunig, R. (2002), nguồ n lực , theo nghiã rô ̣ng, không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồ m mô ̣t loa ̣t các năng l ực, kỹ năng và những tiềm lực thành công khác. Nguồn lực của công ty có thể được định nghĩa như sau: • Là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường. • Là các nguồn lực do công ty kiểm soát.

• Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. (2002), nguồn lực được phân loại như sau: - Các nguồn lực vật chất: • Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông. • Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng. - Các nguồn lực phi vật chất nội bộ: • Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình thông tin.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 • Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng. - Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài • Sự công nhận, hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng. •Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác. - Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân •Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên •Động lực của nhà quản lý và nhân viên - Các nguồn nhân lực thuộc tập thể •Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty.

•Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu. •Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện thay đổi. b) Lợi thế cạnh tranh Theo Lê Thế Giới & ctg. (2011), nguồn lực không tự nó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.Để tạo sự khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được.

Nguyễn Hữu Lam & ctg., (2011) cho rằngnăng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Công ty có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết kế và vượt trội về chất lượng.Một số công ty khác lại xây dựng thế mạnh về qui mô sản xuất, dựa vào đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất.Vấn đề chính là công ty tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế nào để đạt lợi thế cạnh tranh. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Cũng theoNguyễn Hữu Lam & ctg.